核心提示：保利地產2016年上半年實現銷售額1117.5億元，2015年銷售額為1541.04億元，其中2015年僅廣東區域銷售額即超過500億元。
龐大的千億體量，指導產品設計的已經不僅僅是設計本身，營銷于設計前端的及時介入，成為保利產品適銷對路、靈活應對市場變化的溫度計。加之保利深耕逾二十年的經驗和洞察力，讓保利地產能夠更為準確地把握產品定位，從而將不適銷產品消滅在規劃設計之初。
正所謂，賣得好的項目各有各的神通策略，而滯銷項目往往有著相同的特點——不適銷。
雖然很多企業當前都在提營銷要前置到產品設計環節，但是如何前置、滲透，及如何充分發揮作用，卻還往往停留在理論階段。保利地產副總經理余英曾說，保利的產品設計和營銷在前期是“捏”在一塊兒的，那么，具體它們是怎么“捏”在一起的？如何運用營銷來串起整個項目的產品生產場景呢？
一、把營銷與產品設計裝到一個“籃子”里。
保利董事長宋廣菊曾發微博稱“保利是個P”，引發廣泛關注。實際上，保利在營銷上也有一個P——Power（力），保利的營銷力來源于其基于客戶價值、產品個性與營銷流程的模塊化，真正把營銷與產品“捏”在了一塊。
保利營銷模塊化包括10個重要環節，環環相扣，營銷貫穿于整個前期市場調研、立項、定位、產品、推廣、營銷、后評估的全流程。
1、搞懂市場，再來定位產品、匹配需求。
保利的市場調研對象，一是宏觀經濟與政策。包括中國宏觀經濟走勢、貨幣、財務等宏觀政策的監控和分析，以及經濟宏觀面和政策面對房地產市場未來走勢的影響分析。
二是房地產行業市場指數。包括已進入城市房地產市場年度、月度供求數據，房地產行業指數年度、月度數據的實時監控及趨勢分析。
三是知名開發商、指標樓盤。包括知名開發商銷售上、融資上、宣傳上的監控及分析；城市指標區域、指標樓盤和項目主要直接競爭對手的市場實時監控。
四是在售項目來客的監控與研究。包括在售樓盤來客量，來客的獲知途徑、消費者特征、價格接受程度、評價等指標的研究及分析。
做好市場研究有兩個基本原則：一是長期、實時的系統性監控；二是專人專職，以制度形式配置專職人員，統籌各代理公司數據。
基于上述市場調研與研究，進入產品概念階段，匹配更適合當地的產品與價格。
市場定位往往包括客戶定位、項目定位、形象定位三步。
a、客戶定位包括消費者社會階層分析、消費者生命周期或家庭生命周期、客戶的經濟屬性與社會屬性與心理屬性；
b、項目定位包括土地屬性及項目核心賣點分析、競爭對手產品分析及差異定位、公司子品牌延伸論證；
c、形象定位包括項目氣質的歸納、總結及提煉，項目精神層面的演繹及豐滿，項目人格、品味的演繹。
與此市場定位三步走的同時，可延伸及豐富公司子品牌：
2、結合產品特質形成營銷、策劃、后評估分級推進體系。
房地產項目營銷體系主要包含項目策劃、項目銷售、營銷后評估3個方面。首先是項目策劃，依項目時間表往后漸進明細。
保利的營銷策劃原則，一是主題統一，二是以情動人、文化營銷。因此無論是展示區、銷售道具還是合作公司選取，都與之緊密結合。
主題統一，即各種不同的宣傳手段、各個不同階段的宣傳必須是不斷地豐滿和充實項目的形象定位；而以情動人，文化營銷，忌“叫賣式”推廣，應從情感、文化的路線出發，拔高產品的品位和品質。
其次是項目銷售：
保利的銷售管理秉持流程管理、制度管理、以人為本的原則，主要包括銷售現場管理、合同管理、銷售變更管理、信息平臺專業管理、銷售崗位標準化管理等。
銷售現場管理包括對接客、認購、首款、銷控、認購資料錄入、資料存檔、資料移交各環節的工作進行標準化制度化管理；合同管理包括合同簽署、造檔、移交等環節的流程管理，明確職責，專人簽署，專人審核，專職存檔；銷售變更管理，杜絕不良行為，換房、退房、轉（加減）名、折扣申請等銷售變更需按審批表的形式逐級上報審批，造冊存檔；信息化平臺建設，確保房源、認購、簽約、房款回收、備案和產權等信息一體化，設立銷售統計員崗位，當日更新數據、制定報表；銷售崗位的標準化管理，嚴格各項環節的崗位分工，確保項目開盤的順利完成，重視人員個體的管理，提高和保障各崗位人員的工作技能和積極性。
再次是營銷后評估。營銷后評估是對產品、質量、服務、營銷推廣所做的綜合評估。做好營銷評估，一是建立評估預算制并制定相應的評估計劃；二是制定營銷評估的評估制度，明確評估范圍和評估流程；三是運用專業化的評估手段，可以請專業公司、第三方合作公司與自我評估相結合。
保利在營銷后評估之后，會制定嚴格的考核，除了簽約額，也考去化率。意即除了年度簽約額，也會考核產成品去化率，避免因單純的銷售增量而掩蓋可能存在的存貨問題。比如，在這一年里，某個地區公司除了簽約50億之外，還要盤活過往的存貨，比如把前一年的產成品賣掉5億，通過考核這兩個指標，促進區域公司將成品快速去化。與此同時，也能將新開工面積控制在合理比例內，避免庫存過高。
3、產品沉淀：以銷售結果來評判是否進入標準化產品庫
保利的產品設計意圖，在于解決人與空間功能的關系。產品打造以海德公館為例，設計兼具別墅和洋房功能，“共生”居住功能體驗更佳，從智能控制、人性化配置以及健康維護三大維度進行精細化的研發，其160㎡兩梯三戶，三面單邊驚艷產品，把空間使用運用到了極致。
保利滿足客戶需求的定制化，包括定制土地、定制戶型、定制空間等。
定制土地，即因地制宜，如保利桃花源項目，根據山地地形設計“爬山墅”，按照容積率設計極致戶型和創新聯排，讓建筑如同從土地里“長”出來。
定制戶型，倡導性價比，同樣的面積段，普通開發商只能做2房，而保利做3房，比如“i立方”，88㎡可以做到4房2衛，讓空間得以最極致的利用。
定制空間，即根據不同項目的客群特征，定制專屬交際空間，最典型的莫過于備受年輕新銳群體青睞的保利紅館，設計60~80㎡極小戶型，對內滿足年輕客群極簡、新銳的需求，對外設置大量開放式空間，作為年輕人喜愛的社交大堂，和有趣的主題園林，讓需求得以最完整的釋放。
保利的創新產品不斷經歷營銷與市場檢驗，不斷淘汰市場不適配產品，直到檢驗成熟。檢驗成熟的創新產品與同行研發的成熟產品，一同進入成熟產品目錄，通過不斷提煉完善，最終進入標準化產品目錄。
在這個過程中，產品標準化沉淀開放多種方式，如客戶細分、保利品牌類別等。
二、保利從產品出發的4大營銷特質。
保利地產的營銷，具備四大特質：一是富有“軍魂”，二是飽含文化、品味和情感，三是在務實中成長，四是戰略制勝謀全局。
首先是富有“軍魂”。在美國，最大最優秀的商學院，不是哈佛，不是斯坦福，而是西點軍校。西點軍校培養了1000多名董事長、2000多名副董事長、5000多名總裁，在當今世界500強中，沃爾瑪、麥當勞、肯德基的創始人都是行伍出身，中國的萬科王石、萬達王健林、海爾張瑞敏、聯想柳傳志皆出自軍隊。
在項目運作中，保利團隊具有濃郁的軍人風格，初進市場必須做充分的市場調研，不打無準備、無把握之仗。決策一旦形成，號令所到之處，三軍奮勇；執行力上，上下級之間，講民主，有集中，令行禁止。在樓市上體現軍人的果斷、機智、敏銳、謹慎。
其次，飽含文化、品味和情感。文化的氣質，與生俱來，滲透在營銷中，也升華在產品中。保利藝術博物館、保利歌劇院、保利文化產業，圓明園獸首國寶、石刻佛像、青銅器精品，文化盛事等，可謂以文化領跑地產。
再次，在務實中成長。創新是保利地產的發展之源，不斷通過創新來豐富自己的品牌內涵，包括產品創新、管理創新、商業模式創新、制度政策創新、營銷管理創新等。過去兩年，為了去庫存，諸多房地產企業的營銷費用火箭式躥升，而保利地產不升反降，這得益于保利地產創新的推廣方式和銷售模式。
最后，戰略制勝謀全局。在精細化管理的高效推動下，保利地產的銷售費用率、管理費用率、財務費用率得到很好的控制，低于招商蛇口、萬科等同梯隊企業，處于行業極低水平。
三、銷售組織：產品與營銷經驗上的先進帶后進
保利在營銷組織上，充分授權一線，為一級法人負責制，絕大部分公司運營的這部分權利都下放給區域公司了，集團這邊主要保留投資決策權。集團對區域營銷部更多是在業務層面的指導與經驗輸出，重點把控區域項目重大節點，如報批、新項目案名、首次開盤定價、大幅度價格調整等。
保利地產的大區制，一方面提高了市場判斷的準確性，減少失誤；另一方面，大區制的推出還基于先進帶落后的考慮，每一個大區都有一個經驗豐富的董事長，根據他的經驗和知識，結合市場分析，對未來市場的判斷會更準確，可有效降低失誤風險。
例如保利廣東區域的銷售近五年來保持了穩健增長，其項目數量、推貨量以及團隊操作能力都是集團主力，掌舵者為區域董事長余英，余英帶領廣東區域從2013年的半年200億元到2014年的全年400億元，再到2015年突破500億元，5年內銷售保持了20%以上的增長率。關于取得該業績與增長率的最關鍵因素，余英認為：一是產品的定位和研發，一是營銷策略。
余英，業內人稱“余老大”，其對房地產市場的預測的準確度堪稱穿越級的，對樓價漲幅的預測更是精確；他笑呵呵派茶葉蛋，抖抖肉跳減肥操，光棍兒節玩眾籌，這位多面區域掌舵者，讓廣東保利有了互聯網血液，變成了一家“會玩兒的地產商”。
在余英的解讀中，做好產品與營銷、把握布局機會是保利持續增長的核心競爭力。建筑學專業出身和多年的規劃經驗，讓他極為注重產品設計。在會議室開會討論產品與營銷方案，也是他日常花費精力最多的工作。
文章來源：地產創新研習社
