核心提示：這年頭，大家都在說“關店潮”，但你真的會“關店”嗎？閉店是個系統工程，比開店還復雜。任何一個環節處理不當，都會產生巨大損失。
這年頭，大家都在說“關店潮”，但你真的會“關店”嗎？一位零售高管曾說，“閉店是個系統工程，比開店還復雜。任何一個環節處理不當，都會產生巨大損失。”
舉例來說，有經驗的零售商在和開發商的租賃合同中會加入條款：“在開業X年后，如果賣場方持續一年虧損，且認為無法扭虧為盈，賣場方可單方面提出終止合同。并補償一筆明確的可控費用之后，即視同為合同合法終止，無需再承擔其他經濟、法律責任。
其次，從細節層面來講，零售企業提前終止合同的交接條件必須注明為“撤離后的現狀交接”。對于物業方面，也需要向對方明確，“以正式函件通知交接日的三日之內進行交接，逾期不到現場，視同已經完成場地交接”的交接條款。并且，物業服務條款同樣需要注明，隨著租賃合同的結束，物業合同隨之結束，雙方無任何法律和經濟責任。
也就是說，一次成功的閉店止損，從開業籌備就需要埋下伏筆。為此，《第三只眼看零售》約訪多位零售高管，共同解讀，如何將閉店的損失降到最低。使得零售企業能夠在“止血”的基礎上成功“活血”。
鎖定虧損門店，做出閉店預算
對于零售企業來說，虧損門店的關停總是有跡可循。一位零售業資深人士告訴《第三只眼看零售》，因為區域差異，門店所面臨的問題不盡相同。但是從宏觀方面來看，被企業做出關停決策的門店，所屬片區一般面臨供應鏈整合困難、資源配置無法到位、以及新網點拓展無望的問題。
東部一家老牌零售企業就曾遭遇困境。他們的經營團隊逐漸發現，其開業時間較早的門店，因為當地核心商圈改變，周邊經營環境不斷惡化。虧損持續擴大，且在可以預判的2到3年內依然無法降虧止損。隨后，該企業果斷采取措施對該門店予以關停。據相關負責人透露，其實是該門店所在片區的經營團隊上報了關店提案?？陀^來講，他們比企業總部更加了解門店的實際經營狀況。由他們形成相關報告，上報總部經營決策層，使得零售企業做出最終決定。
該企業做出決策后的第一步，便是匯總目標門店的所有有效合同。他們連同法務一并做出了包括和解協議、終止協議、以及閉店公告在內的一系列相關條款。因為涉及對外公示，所有內容皆經過法務審議，才以公司名義正式發出。
值得注意的是，為了幫助企業減少風險，并且為后續法律糾紛提供有效證據。所有的合同、文件都被備份處理，同時以EMS等官方快遞公司進行郵寄。以此來說明企業已經對相關方面盡到告知責任。
因為目標門店店長最為熟悉門店概況，該企業財務部門在做出閉店預算時，充分參考了店長所提供的信息。舉例來說，閉店預算包括違約成本、人員遣散成本、固定資產一次性攤銷損失、設備損失與殘值利用、商品損失成本、物流運輸費用、交接期間的場地租金與物業費以及其他相關費用。而這些都是由財務在多方參考的情況下協同做出。
建立核心閉店小組，制定相關計劃
任何零售企業在明確閉店指示的決策之后，首先要做到的就是保密。這其中的反例不勝枚舉，就在今年五月份，某大型跨國連鎖零售企業，因為閉店信息泄露，一度出現員工罷工，導致門店未被關停，卻無法正常營業。
也就是說，閉店預案只能在核心圈層傳播，通常以閉店小組為限。一位曾經參與過閉店工作的業內人士透露，在他們的閉店小組中，由門店所在片區負責人擔任組長，門店店長為副組長。同時將人事、防損、財務以及政府事務專員納入核心組員，而涉及閉店工作的相關成員必須是資歷較深的老員工。為了更好地細化出閉店過程中可能遇到的問題及解決方案，他們曾經調動具有閉店經驗的外店同事共同參與。由此也能看出，所有參與閉店的員工必然需要做到與公司“同呼吸共命運”。
為了讓門店在閉店期間能夠平穩過度，閉店小組在制定工作計劃時曾經從以下幾個方面入手。他們首先確定了法律顧問小組，將專業的事情交給專業人去做。其次，在確定閉店時間點之后，尋找適當的時機，分別告知政府部門、員工、供應商、開發商以及服務外包商等相關方面。
從財務層面，該門店提前回收工作人員手中的備用金，降低門店現金辦的備用金額度，調撥多余的零鈔。但是為了保證門店的正常運轉，閉店小組同時根據每周的資金需求，合理調配所需要的供應商貨款、設備款、外包服務合同款以及員工遣散費、律師費用、違約金等資金。另外，他們同時封存轉運了相關的財務賬冊、資料。
與此同時，門店更加嚴密地監督現金辦能夠將每日營業款及時繳存到銀行，回收門店所有的未售出儲值卡。并且做出規劃，在閉店后安排專人兌現顧客的儲值卡。而正式閉店之后，總部關閉了門店現金辦人員的相關系統權限，并及時交接更換現金辦鑰匙。最后根據資產賬目，將固定資產進行盤點、資產轉移，并對廢棄資產做賬目減值工作。
在商品處理方面，從明確閉店決定起，該門店就已經回收了經理/主管層級的訂單審核權限，改由店長進行訂單審核。他們將所有的商品策略改以消耗庫存為主，除必要的生鮮食品外，原則上不再定貨。對于不可退貨商品與無貨款商品，以均一價等多種形式進行促銷。而生鮮類商品不再進行大幅度促銷，以滿足日常周邊消費為主，從而減少毛利損失。
在進行商品分類處理時，店長負責測算商品調撥的物流成本與調撥兄弟門店折價的毛利損失，確定本店消化或是調撥處理的方案。隨著商品不斷減少，逐層關閉賣場，減少費用支出。其中贈品方面，由門店進行拍賣，以此來回收資金。
進行設備物資拆除與轉運，總部提早便派員到店，評估并確定需要轉運的設備資產。首先安排了設備物資的拆除服務提供商與物流服務供應商的招標，在多方報價與比對選定，從而節約成本。確定之后，安排專人督促各服務商按照門店的要求，及時到店，快速拆運，避免不必要的租金支出。
對于需要轉移的資產，閉店門店提出了詳細的資產清單?？偛恳龅?，便視根據相關信息妥善安排接受的門店和存放倉庫。這也就為企業避免了二次轉運的費用支出。對無需轉運但又有殘值的物品，門店安排當地的收購商進行回收。舉例來說，他們就曾到當地舊貨市場尋找回收商，出售紙皮塑料等可回收雜物。
對于安保工作，總部及時安排防損人員有效接管賣場，封閉通道，僅保留一條進出通道，以利于控制賣場。并且對安保人員做出了不定期巡視封閉通道的要求，以確保場內的商品與設備物資安全，賣場內外監控設備的完好運行。尤其值得注意的是，重要環節的談判、溝通、交接、惡性事件等都被全程音頻視頻錄像，這也是為了避免公司的二次損失。在此基礎上，做好當地警方的關系維護也是必不可少的一步。
與關聯方談判，減少公司理賠金額
幾乎所有的門店在面臨閉店時，都會遭遇理賠。這其中包括，租賃物業業主，員工，供應商，以及外租商戶。為了盡可能減少企業的賠償金額，首先要做的便是“知己知彼”。
具體來講，企業在與其談判時，閉店小組首先要做的便是了解原合同的各項內容，特別是合同中明確對閉店過程中涉及的事項，并提出建議。同時在處理理賠時盡量做到以合同規定為底線，充分做好溝通。
首先，在面對租賃物業業主時，閉店小組鎖定對方的關鍵人物以及公關之后，就能夠獲得理賠金格的初步確認數目。接下來，可向對方發送公司函件，說明門店從開業以來面臨的問題以及財務提供的盈虧數據，以及目前所面臨的周邊競爭環境等不利因素。在這一方面，可以加大說明，直到得到業主方的理解。也就是俗話所說的“打感情牌”。
為了獲得業主的認可，一些“舉手之勞”也可以成為談判籌碼。一位曾與退租企業進行交接的物業負責人表示，“在商品清理狀態下，還能做到保持商場物業的完整性，不破壞物業結構包括吊頂、不損壞商場的照明系統、保留那些一經拆卸后使用價值大幅下降的設施設備，這樣的企業，自己并不愿意過分為難。”此外，零售企業也可積極尋找可接盤的同業或是異業商家，進行接盤。這甚至更有利于談判的進展，降低違約成本。
其次，在確認閉店的時間后，確定人員分流與遣散方案。從基礎層面來講，企業要做的是按照勞動法的最低標準和當地的勞動相關規定的要求，測算人員遣散成本。在此之上，做好人員分流的通知告示和勞動部門咨詢，最終做到合法合規。其中，針對部分員工進行提前清退，例如合同到期員工、臨時工、退休人員等。
《第三只眼看零售》了解到，有多家零售企業在關店前會對在崗在位的人員要進行事前摸底，找出代表人物及可能潛在風險的人物。這是為了在合情合理的情況下，進行最大程度的分流，避免員工出現抱團行為。其中一些零售企業曾經對所有人員的信息進行收集，報備給到當地派出所，為的是提前做好風險的防范及評估。
在供應商層面上，對于能退的商品，閉店小組在確定閉店的前幾月就已經加快退貨處理，并對庫存的數據進行更正。為了減少公司損失，他們針對庫存數據做盡可能多的溝通。其中財務部，采購部等相關部門，都曾協助供應商進行往來帳務的處理。
一位曾經參與閉店工作的零售高管透露，他們曾經執行一條原則，即“做到該支付就支付，不留死帳呆帳，減少公司不良影響”。樹立公司閉店但確保供應商合理合法的權益的形象，積極為公司贏回社會口碑。對于那些長期無合作且無聯系的貨商，以公函或是當地有影響力的報紙公告為主，做好告之義務。
處理外租戶關系時，閉店小組在與合作商戶做充分溝通的情況下，就有可能依照合同框架提前解約。對于合同期限長的商戶，友好協商之后也能夠減少公司不必要的理賠金。但不可避免的是，部分長期不交租金的商戶，在此時就不得不采取法律追訴，為企業挽回可能挽回的金額。
租賃關系終止后，做商場清理與交接
當關店工作基本告一段落之后，閉店小組的工作才算進入掃尾階段。他們還需要對接租賃關系終止后的商場清理與交接，從物業方面來說，公司支付交納完所有理賠金后，就必需第一時間跟進交接。
與此前的談判技巧相同，閉店小組在交接前，依然需要充分了解物業交接的事項、交接人等信息，以便在事前做好溝通及公關。舉例來說，為了避免行內所說的“扯皮”，閉店小組根據原始合同所提供的場地交接條件，在與業主談判時提出了“按照撤離后的現狀交接”，并以文字協議的形式進行確認。對于無法撤離的電梯、高壓/低壓電力設備、燈帶橋架、消防設備等，閉店小組與業主在談判時通過協商價格，抵扣了部分違約金。
《第三只眼看零售》了解到，不少在閉店后負面影響較小的零售企業。都或多或少做過修補工作。他們安排工程隊對設備撤離后的顯性土木工程破壞點進行修補，清理場內撤離時所產生的所有工程垃圾，并將賣場清洗一遍，才交接于開發商。為了確保物業內的所有設備在交接時處于良好的可運行狀態，他們甚至安排員工在交接前對所有的設備進行一遍試運行。
換句話說，將所有麻煩留給自己，未嘗不是避免麻煩最有效的手段。但為了保險起見，企業依然需要對交接的全過程進行視頻錄像。交接之后，也要乘熱打鐵，即刻簽署交接書，以防夜長夢多。
