永輝如此跨界能否“逆流而上”？

受電商的沖擊，越來越多的企業(yè)商家開始縮減“零售”的比例，并結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)來尋求“轉(zhuǎn)型”之路。但是對于永輝超市卻是對外宣稱要跨界開始賣服裝了。如此大膽的跨界是否真的能“逆流而上”呢？

　　

2017年3月，永輝超市發(fā)布了自有品牌服飾規(guī)劃，該規(guī)劃一出便引發(fā)業(yè)界關(guān)注。永輝在規(guī)劃中表示，永輝服裝商行（原服裝事業(yè)部）計劃推出拿典、DD尚品、TUTU在內(nèi)的四至五個自有品牌。其中，拿典對標(biāo)ZARA、DD尚品對標(biāo)無印良品和宜家，TUTU則定位為童裝品牌。

　　

實際上永輝超市從2008年就涉足服飾行業(yè)，但是年報數(shù)據(jù)顯示，服裝產(chǎn)品的營收從2014年就開始逐年下滑。2014年至2016年服裝的營業(yè)收入分別為22.56億元、22.32億元和13.38億元，同比增長7%、減少1%和40%；毛利率分布為29.7%、30%和28%，同比減少0.98個百分點、增長0.52個百分點和減少1.77個百分點。

 

商超領(lǐng)域的競爭加劇是顯而易見的，永輝超市在服裝產(chǎn)品并沒有給自身帶來實際收益回報的情況下，依然堅持做自有品牌，究竟是任性還是執(zhí)著？

 

針對藍(lán)領(lǐng)階層，究竟是買貴還是買好？

 

盡管營收和毛利連年下跌，但是服裝產(chǎn)品貢獻(xiàn)的28.45%的毛利率仍是其主營產(chǎn)品中毛利最高的業(yè)務(wù)板塊，這也難怪永輝會抓著這根稻草不放。

　　

重慶南坪萬達(dá)永輝超市的服裝集合店內(nèi)，同時分區(qū)售賣拿典、DD尚品、童裝TUTU等自有服飾品牌的貨品。店內(nèi)服飾設(shè)計以純色、黑白色相間為主，目標(biāo)直指年輕客群。要服務(wù)于80后、90后，但是在電子商務(wù)盛行的今天，年輕人選擇去超市購買服裝的可能性比較小。永輝相關(guān)負(fù)責(zé)人表示，永輝最終目標(biāo)是要做出更適合超市賣場，以及與超市顧客群體更匹配的服裝。

　　

飆馬商業(yè)地產(chǎn)機(jī)構(gòu)分析：永輝對標(biāo)ZARA本身就有問題，ZARA或無印良品這樣的品牌，消費者的認(rèn)知上會有一個品牌檔次的定位，就連中國專業(yè)的服裝品牌，也都達(dá)不到這個水平，更何況是還沒起步的永輝。當(dāng)然，永輝的出發(fā)點，仍然是對供應(yīng)鏈上下游的深度整合，這也是其自主發(fā)展服務(wù)品牌的最核心因素。

　　

在永輝超市眼中，唯快不破的時代，消費者專程去超市購買衣物的可能性非常低。永輝表示，消費者購買的時間成本越來越高，有些消費者不是不喜歡線下消費，而是沒有時間到線下消費。所以，我們要抓住消費者的消費時間。于是永輝設(shè)計了一個看起來天衣無縫的計劃，找一個“順便”消費的合理說辭，希望能抓住市場的心。

　　

盡管永輝超市關(guān)于自有服裝品牌的規(guī)劃看起來很完美，學(xué)習(xí)快時尚品牌ZARA、H&M迅速占領(lǐng)市場的絕學(xué)——SPA模式，以用戶需求為導(dǎo)向，通過縱向整合供應(yīng)鏈來實現(xiàn)對市場的快速反應(yīng)。但快時尚品牌近年來的下滑趨勢也是顯而易見的，消費升級時代，消費者對于產(chǎn)品品質(zhì)提出了越來越高的要求。以快速反應(yīng)著稱的快時尚品牌，也因此陷入了無法在保證效率的同時保證品質(zhì)的死循環(huán)中?？梢?，緊跟潮流設(shè)計和嚴(yán)格的品質(zhì)管控才是討消費者喜愛的關(guān)鍵因素。

 

飆馬商業(yè)地產(chǎn)表示，“大型賣場的日雜、服飾、百貨，其實是毛利相對比其他品類高的，再加上大賣場一站式購齊的理念，以及面積足夠大，將部分中低端的服飾品類引入賣場中，滿足一般工薪階層尤其是低端消費人群的需求。但隨著電商沖擊等因素，這一領(lǐng)域面臨的壓力也越來越大。長期看來，大賣場內(nèi)的服飾經(jīng)營并不具備太大的發(fā)展前景。”

　　

對于中低端消費人群而言，在消費力不足以支撐頻繁購買欲望以及過高品質(zhì)要求的時候，如何權(quán)衡這兩點，是少而精還是多而次，也是值得探討的問題。

　　

永輝不是個例，沃爾瑪明顯比它胃口還大。

　　

大型商超發(fā)展服裝產(chǎn)業(yè)，永輝并不是個例。以商超巨頭沃爾瑪為例，其早年間就與香港利豐集團(tuán)合作，沃爾瑪通過利豐大量采購服裝產(chǎn)品。如今利豐集團(tuán)提供的供應(yīng)鏈服務(wù)在快時尚品牌盛行的當(dāng)下顯得有些遲鈍。同時在互聯(lián)網(wǎng)時代下信息透明度高、流通快的背景下也顯得有些落伍。于是沃爾瑪開始偏向通過控制庫存，以獲得與兩季甚至一季一更新的快時尚品牌競爭時更大的靈活性。

　　

為了打造自身強(qiáng)大的對抗市場的能力，沃爾瑪以收購的方式接連買下好多家服裝電商公司，買下專賣男裝的電商Bonobos、專賣復(fù)古風(fēng)女裝的Modcloth，又以5100萬美元收購專賣戶外裝備的Moosejaw，7000萬美元收購了鞋類電商Shoebuy。

　　

與沃爾瑪相比，永輝在收購方面的實力也不可小覷。今年1月，永輝超市的全資子公司永輝控股，擬聯(lián)合貝恩資本老鷹控股有限合伙，按照40%、60%的持股比例收購全球最大的零售商服務(wù)企業(yè)達(dá)曼國際。達(dá)曼國際將為永輝提供基于國際采購的自有品牌開發(fā)的相關(guān)服務(wù)，包括品牌設(shè)計、評估和管理、國際采購及與供應(yīng)商的溝通等。

　　

據(jù)了解，達(dá)曼國際與中國零售業(yè)許多著名的零售商如步步高、我買網(wǎng)、北京華聯(lián)、好家鄉(xiāng)、樂天瑪特（中國）和永旺（中國）等都有合作。但是值得注意的是，達(dá)曼的長項并非服裝，因此在為永輝超市服裝業(yè)務(wù)上提供的幫助很小。

　　

如此來看，沃爾瑪?shù)氖召徃泳饕恍允召忀^為成熟，有獨立個性的電商品牌為主。沃爾瑪收購的這些品牌在目標(biāo)顧客上，幾乎沒有重疊的部分，這正是沃爾瑪看重的地方。這些平臺能為沃爾瑪提供更豐富多彩的選擇，吸引更多的新顧客。而對于永輝而言，達(dá)曼國際雖然有多年的零售服務(wù)經(jīng)驗，但是在產(chǎn)品設(shè)計、品牌打造方面，還要多下一番功夫。

　　

中購聯(lián)購物中心發(fā)展委員會主任郭增利表示，超市做服裝生意實際是一種從吃延伸到用再到穿的聯(lián)動消費。因為超市處在市場最前端，它能更精準(zhǔn)和早期掌握消費者生活節(jié)奏以及消費變化。根據(jù)消費者需求為他們提供恰當(dāng)?shù)纳唐?，與消費者的關(guān)聯(lián)度會更高，同時增加了他們的消費黏性。但是如果想將這門生意長期持久的經(jīng)營下去，還需要超市在精準(zhǔn)對位以及貨品的聯(lián)動性方面多下功夫。

 

大膽的跨界也許能帶來新的商機(jī)，但盲目地嘗試往往也是危機(jī)重重。電商如此“橫行”，最受影響的就是線下零售，而企業(yè)想在此分一杯羹的話，對市場的把控和對自身的定位就顯得至關(guān)重要了。