2008年以后，從奧運神壇急速跌落的李寧猶如中國本土標志性服裝品牌的整體縮影。前期產能、渠道和門店的瘋狂擴張并沒有如愿地為企業帶來持久的增長動力，取而代之的是揮之不去的庫存魔咒，這幾乎成為了套在所有本土服裝企業身上的一道牢不可破的枷鎖，并由此引發了一系列的多米諾骨牌效應：門店收縮、業績下滑、盈利艱難、組織動蕩……
然而，同期的中國服裝消費市場卻并沒有表現出與之對應的萎靡不振。Zara、H&M等國際品牌以鮮明的快速、時尚、平價定位在國內市場所向披靡，韓都衣舍、七格格等國內原創個性潮牌同樣以極高的性價比優勢植根于新興互聯網模式風生水起，它們共同引領著本土服裝消費的新潮流并成為了游弋于時代浪尖的弄潮兒。
是什么鑄就了中國服裝產業格局的新舊分水嶺，中國的傳統服裝品牌又集體遭遇了怎樣的“阿克琉斯之踵”，未來應當如何突圍，我們不妨從李寧身上一窺究竟。
迷失的李寧
2008年，李寧在鳥巢上空振奮人心的凌空踏步最終并沒有點燃助推李寧品牌騰空而起的圣火。相反，此后的四年間，李寧公司完成了業績表現上的180度大回旋，從顛覆銷售84億元的本土體育用品第一品牌急速轉變成為了一家年度虧損近20億元的英雄末路企業。
國際擴張、換標行動、回購庫存、渠道復興、押寶營銷、削減門店，一系列的自救措施并沒有能夠成功挽救李寧品牌的頹勢。事實上，這些希望在各項經營環節上突破瓶頸的拯救計劃也不可能幫助李寧徹底擺脫危機，因為它們仍然沒有從根本上洞察并回答李寧品牌目前所面臨的戰略問題：面對專業、運動、持續功能領先的耐克和阿迪達斯的上端壓制，以及品質、低價、親民的安踏和匹克們的底部侵蝕，李寧品牌應該為顧客創造何種獨特的價值從而尋求夾縫中的持久生存？
李寧的顧客們正在發生潛移默化的變化。他們不再是那群出生在上世紀六七十年代、高度崇尚集體意識并有著濃重民族情結、第一次購買體育服飾所以只能盲從潮流與廣告的同質消費者，而是一群以80后90后為主流、極端注重個性表達、多次購買體育服飾用品并十分了解自身需求、對各品牌和產品特性有著專業化信息搜集和比對能力從而要求個性價值完美交付的苛求顧客。
他們不再會像過去那些帶著濃厚樸素生活氣息的年代電影中的主角那樣穿著一套紅色李寧服在球場、單位、街頭等多個角落到處留下一抹單調的身影，他們當然會在上班、逛街、聚會時穿上符合場景需求和自身性格喜好的品牌服飾，他們還會在打籃球時穿上耐克、在踢足球時穿上阿迪、在打高爾夫時選擇雅獅威、在慢跑時穿上新百倫。不僅如此，如果他們在籃球場上司職后衛，那么一款加速與變向性能極佳的黑曼巴6代可能是不二選擇，但是如果他們身材高挑出任中鋒，那么以彈跳性能著稱的霍華德4代當然會是首選……
李寧所處的競爭環境發生了重大的改變。在上世紀90年代，李寧幾乎憑借一己號召力激活了國內民眾對專業體育用品的消費需求，并依靠無以倫比的先發優勢幾乎成為了國內消費者心目中獨一無二的代表性品牌。即使在耐克、阿迪達斯大規模進軍國內市場之后，李寧也能夠以價格、渠道等本土化優勢與之分庭抗禮，使國內體育用品市場基本呈現出三分天下的格局。但消費市場的分化和安踏等低價品牌的崛起迅速打破了這一短暫的均衡，李寧自身的搖擺使之既不能像國際品牌那樣持續地對功能研發與品牌塑造進行投入，又不能像安踏們那樣提前在三四線城市甚至鄉鎮市場進行大規模密集式的終端布局。搖擺不定帶來的不僅是競爭優勢的蠶食，還有品牌形象的模糊：李寧最終成為了一個介于70后與90后之間的、一二線城市與三四線城市之間的、高價與低價之間的、專業與休閑之間的“中間品牌”。“身邊的一個親切、熟悉但個性不鮮明的朋友”，成為了國內絕大部分消費者對于李寧品牌印象的認知。
“Make the change”，李寧的新口號雖然沒有引發消費者的廣泛共鳴，但卻無疑吹響了李寧品牌變革的號角。遺憾的是，李寧時至今日顯然仍沒有找到屬于自身的獨特市場定位，但我們卻可以窺一斑而知全豹，從李寧的品牌危機中洞悉出大部分國內傳統服裝品牌的影子。
中間困境——中國服裝品牌的集體阿克琉斯之踵
消費的個性化、理性化與市場競爭的復雜化使得李寧陷入了目前這種上不去、下不來的尷尬境地。而事實上，這種“夾在中間的困境”的困境已經成為了中國傳統標志性服裝品牌的集體阿克琉斯之踵。
那些在過去同質化消費市場依靠產能規模、渠道擴張和品牌知名度推廣獲得成功的品牌企業如今正面臨著共同的危機與挑戰：
理性消費時代價值定位的空心化。國內正裝、休閑裝、時尚服飾、內衣服飾等各類服飾消費市場正在經歷體育服飾消費市場一樣的變化。個性化需求取代同質化需求、專業化消費取代從眾化消費，互聯網所創造的信息對稱與商品選擇的無限多樣性使個性意識覺醒的顧客對各類服飾產品的理性價值產生了近乎完美的苛求。他們既要求世界領先的時尚性、又要求款式的快速更新與極高的性價比（于是產生了Zara），他們既要求穿著的舒適性、品質的穩定性，又要求購買的便利性和較高的性價比（優衣庫），他們既要求品牌的奢侈尊貴，又要求極致的店鋪體驗與可以承擔的價格（Coach）……理性消費時代品牌外部光暈的消失，無疑對那些慣于以“馳名品牌”和“中國馳名商標”自稱、或者自我標榜為某品類領域“第一品牌”和“領導品牌”的中國品牌企業形成了巨大的挑戰，同質化市場背景下形成的以規模為核心的廠商主導思維已經使它們習慣于用同一種商品滿足所有消費者的需求，顧客細分思維與品牌理性價值的缺失使得它們如同李寧一樣掉入市場定位空心化的陷阱，成為人人所熟知但卻都無法精確定義的品牌。
超級競爭時代競爭模式的傳統化。由同質化競爭與破壞性創新疊加的超級競爭正在成為中國服裝產業競爭的新常態。一方面，以規模和知名度為核心驅動力的同質化增長模式使得國內服裝企業對產能規模、門店數量、廣告資源等各項要素資源的爭奪趨向白熱化，促銷戰、價格戰、人海戰術更是成為企業招攬顧客和刺激購買的常規化手段。另一方面，各種植根于新興模式從而徹底顛覆傳統競爭壁壘的破壞性創新層出不窮，尤其是互聯網生態下個體顧客的標簽化和長尾細分的實現、試錯成本的趨零和反向定制的實現、品牌營銷的精準化和渠道的扁平化使得各類新興品牌有機會通過創新商業模式來深耕個性細分市場，依靠個性需求的深度滿足和極高的性價比優勢成為細分顧客心目中的專屬品牌。裂帛的小眾品牌定位與韓都衣舍的試錯式產品開發機制都是這方面的典型例證。它們對國內服裝產業的競爭規則進行了重新定義，傳統企業過去所賴以生存的核心要素已經非但不能繼續成為企業未來的競爭力，反而會可能成為需要企業花費大量精力去處理的長期負債。開店意味著虧損擴大，關店代表著業績下滑，中國傳統服裝企業還將在較長時間內面臨著這種模式轉換的悖論與陣痛。
精細競爭時代核心能力的簡單化。規?；a下的品質管理與成本控制能力、規?；那劳卣古c分銷能力、強制性的品牌廣告推廣能力是絕大多數國內傳統服裝企業過去的致勝法寶。但是，未來的產業競爭顯然對傳統服裝品牌提出了更加多元化和精細化的能力要求，它們不僅要在研發設計、品牌營銷、終端管理等多個價值鏈環節實現專業化經營，更需要對每個價值鏈環節的能力特征進行精準定義從而梳理出企業未來競爭所需要的完整能力模型，例如是需要加強原創式研發能力還是模仿式設計能力，是需要構建規模化供應體系還是柔性化的敏捷供應鏈條，如何圍繞顧客生活圈實現品牌精準式的高效傳播、如何通過對經銷商傳統功能的二度切分實現直營與分銷體系的融合、如何通過現代信息技術實現對終端門店的精細化管理等等。李寧、美邦、森馬、九牧王等一系列轉型遭遇失敗或挫折的慘痛案例證明，傳統核心能力的簡單化已經成為制約中國服裝品牌模式升級的關鍵瓶頸，如何根據未來戰略要求構建精確的核心能力模型并逐步培植出與戰略匹配的系統組織能力隨之成為傳統企業未來突圍的前提。
打破“顧客妥協”——中國服裝品牌的競爭突圍之道
空心化的價值、傳統化的模式和簡單化的能力，使過去習慣于面向大眾化同質消費市場的中國“李寧們”不能在任何一個價值維度上為任何一類細分消費群體提供極致化的滿足，這種“夾在中間的困境”便是新時代背景下中國傳統服裝品牌集體危機產生的根源。
擺脫中間困境的核心在于創新品牌的價值選擇，而以顧客的各類“痛點”（例如不時尚、更新慢、品質低、價格高、不便利、體驗差等等）為起點，通過打破“顧客妥協”的破壞性價值組合創新將成為中國“李寧們”未來突圍的必然選擇。
打破“顧客妥協”已經成為各行各業產業競爭格局不斷顛覆的動力源泉。“買得起”的“快速”“時尚”與“大眾”“承擔得起”的“奢侈品”分別幫助Zara和Coach在同質化競爭異常激烈的服裝市場找尋到了獨特的品牌立身之所，宜家憑借“時尚”“低價”“一站式”的組合價值定位在全球家居市場獨樹一幟，如家則通過對酒店經營元素的取舍刪減為顧客提供“低價”、“便利”“干凈”的“好睡眠”，小米更是依靠極致的“性價比”在高度標準化的手機數碼市場撕開一道裂口并迅速實現了國內市場的后來居上。
為了實現打破“顧客妥協”的價值組合創新，中國的“李寧們”需要以細分顧客為導向實現競爭模式的系統重構。企業需要轉換從廠商出發的當然立場，由顧客視角審視消費需求的細分演變，并結合企業的業務優勢與能力特質進一步清晰界定企業的目標顧客選擇與細分價值取舍，繼而通過與價值定位匹配的系統商業模式構建與核心能力模型設計實現對細分顧客價值承諾的完美交付。
最后以《武林外傳》中秀才辯殺姬無命的經典臺詞作為結尾：“這只是個名字，一個代號。你可以叫姬無命，我也可以叫姬無命，他們都可以。把代號拿掉之后呢，你又是誰？”中國的傳統服裝品牌們，把品牌名字拿掉之后你又是誰，你們想明白了嗎？
