曾經(jīng)險(xiǎn)些倒閉 無(wú)印良品是如何起死回生的？

日本媒體針對(duì)年輕消費(fèi)者進(jìn)行的調(diào)查顯示，無(wú)印良品的品牌好感度高達(dá)51.1%，位居第一。

目前，無(wú)印良品在中國(guó)已開(kāi)設(shè)二百家門店，而全球范圍內(nèi)則共有八百多家。但是，你知道嗎？在風(fēng)光無(wú)限、肆意擴(kuò)張的品牌神話背后，隱藏著一場(chǎng)曾經(jīng)覆沒(méi)的危機(jī)：

2001年，年利潤(rùn)減半，當(dāng)期利潤(rùn)為0。當(dāng)年8月，無(wú)印良品出現(xiàn)了38億日元的赤字。

面對(duì)滑鐵盧的慘境，無(wú)印良品如何重振的？近期，締造這一神話的無(wú)印良品前社長(zhǎng)松井忠三作客中歐創(chuàng)業(yè)營(yíng)，講述他的資本創(chuàng)新與經(jīng)營(yíng)之道。

是什么讓無(wú)印良品險(xiǎn)些倒閉？

2001年，無(wú)印良品出現(xiàn)了品牌自創(chuàng)立以來(lái)的最大赤字：38億日元（人民幣2.3億元），股價(jià)從2000年的17350日元暴跌到2750日元，僅一年時(shí)間，就降到六分之一。社會(huì)上也充斥著“無(wú)印良品”時(shí)代即將結(jié)束的嘲笑聲。

失敗的原因主要是源自于企業(yè)內(nèi)部。

首當(dāng)其沖就是驕傲自大。由于在起步的十年當(dāng)中一直保持快速穩(wěn)健的增長(zhǎng)，導(dǎo)致我們充滿自信，不再關(guān)注外部環(huán)境的變化。而我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手卻對(duì)無(wú)印良品進(jìn)行了非常詳細(xì)的研究。比如百元店大創(chuàng)，他們銷售的日用雜貨與我們重疊，價(jià)格卻只賣100日元；另一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Nitori，他們銷售的床、沙發(fā)等家具也比我們便宜30%。

其二是我們當(dāng)時(shí)也處于迷茫的狀態(tài)。無(wú)印良品主要有三大類的產(chǎn)品：服裝、家庭用品和食品。最早出現(xiàn)問(wèn)題的是服裝，消費(fèi)者認(rèn)為它們?nèi)狈r(shí)尚感。服裝業(yè)績(jī)銷售非常差，導(dǎo)致服裝部門3年換了5位領(lǐng)導(dǎo)。

最大的原因，就是品牌的弱化。過(guò)去，我們是一直能夠走在顧客需求之前開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，而當(dāng)時(shí)“有理由的便宜”這個(gè)經(jīng)營(yíng)的理念已逐步被遺忘。

戰(zhàn)略方面，我們也做了一個(gè)錯(cuò)誤的決策：快速地進(jìn)行擴(kuò)張。由于我們的品牌力在削弱，所開(kāi)的大型門店基本都處于赤字狀態(tài)。店開(kāi)得越來(lái)越多，虧損也就越來(lái)越大。

外部原因是當(dāng)時(shí)日本正處于通貨緊縮的年代，使得我們“有理由的便宜”和“保持百貨店商品的品質(zhì)”理念已經(jīng)不再通用。

面對(duì)巨額赤字，我做了什么？

我擔(dān)任社長(zhǎng)第一年所采取的行動(dòng)，就是給企業(yè)止血，消除赤字。第二年就要進(jìn)行一些前瞻性的戰(zhàn)略決策。

1、縮減虧損門店，焚毀不良庫(kù)存。

當(dāng)時(shí)我去請(qǐng)求開(kāi)發(fā)商降低門店租金，他們告訴我租金已經(jīng)降了，沒(méi)有再繼續(xù)下調(diào)的余地。所以在2002年，我們狠心關(guān)閉了10%的虧損門店。

還有一個(gè)很大的問(wèn)題是庫(kù)存過(guò)剩。我們物流中心的不良庫(kù)存堆積如山，當(dāng)時(shí)我覺(jué)得如果不對(duì)庫(kù)存問(wèn)題進(jìn)行改革，就無(wú)法扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)。最終決定將這些庫(kù)存運(yùn)到焚燒廠進(jìn)行焚燒。

當(dāng)天，我把生產(chǎn)和銷售的相關(guān)人員帶到焚燒現(xiàn)場(chǎng)：自己親手做的產(chǎn)品沒(méi)法送到客人的手中，卻要付之一炬，對(duì)他們來(lái)說(shuō)是最痛苦的一段經(jīng)歷。只有認(rèn)識(shí)到現(xiàn)實(shí)的殘酷，才能吸取教訓(xùn)。

2、執(zhí)行力>規(guī)劃。

有一位證券分析師告訴我失敗的零售企業(yè)沒(méi)有一家能夠重新站起來(lái)的。也就是說(shuō)，這些企業(yè)的結(jié)構(gòu)變成了一個(gè)虧損的、無(wú)法在市場(chǎng)上致勝的結(jié)構(gòu)，這才是企業(yè)無(wú)法振興的根本原因。所以，我們必須打造一個(gè)能在市場(chǎng)上致勝的結(jié)構(gòu)機(jī)制。

以前，我們采用的方法是“經(jīng)驗(yàn)主義”，過(guò)分重視規(guī)劃。然而現(xiàn)實(shí)是，規(guī)劃了95%，只能執(zhí)行5%。規(guī)劃再完美，沒(méi)有執(zhí)行等于零。于是我們重新提出口號(hào)——“規(guī)劃5%，執(zhí)行95%”。

3、強(qiáng)化組織體制。

要強(qiáng)化組織體制，首先最重要的一點(diǎn)是責(zé)任到人，如果服裝品類銷售業(yè)績(jī)不理想的話，責(zé)任全部在于服裝部門的部長(zhǎng)。

第二點(diǎn)是推翻經(jīng)驗(yàn)主義。

第三點(diǎn)是改革機(jī)制和結(jié)構(gòu)。市場(chǎng)上只有客戶和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手兩種人，我們要做到令客戶滿意，同時(shí)能戰(zhàn)勝對(duì)手，就需要改革產(chǎn)品研發(fā)的機(jī)制。機(jī)制如果實(shí)現(xiàn)了可視化，80%的問(wèn)題就可以得到改善，自然也會(huì)形成標(biāo)準(zhǔn)化。

最后，必須改變員工的思維方式。我們要進(jìn)行改革，一定要改變?nèi)藗兊乃季S方式和意識(shí)，從文化著手，加強(qiáng)內(nèi)部溝通，否則不可能成為百年企業(yè)。

我們要通過(guò)機(jī)制和改革來(lái)不斷實(shí)現(xiàn)企業(yè)的進(jìn)化，要實(shí)現(xiàn)進(jìn)化還是需要依靠執(zhí)行，所以我們提出了“進(jìn)化與執(zhí)行”這樣的一個(gè)口號(hào)。

4、打造優(yōu)質(zhì)品牌。

“有理由的便宜”是我們不變的理念，而子理念是“必須隨著時(shí)代的變化而變化”。

我們對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)規(guī)劃作出了一個(gè)徹底的改革，提出了WORLD MUJI、FOUND MUJI。WORLD MUJI是基于無(wú)印良品在日本做得不錯(cuò)、但在國(guó)外會(huì)有怎樣表現(xiàn)的思考，所以我們邀請(qǐng)全球權(quán)威的設(shè)計(jì)師參與我們的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)；FOUND MUJI使我們有非常豐富的讓海外當(dāng)?shù)貒?guó)家居民喜歡無(wú)印良品的經(jīng)驗(yàn)，促使我們更加重視與消費(fèi)者之間的溝通，進(jìn)而不斷開(kāi)發(fā)新的能夠讓海外消費(fèi)者能理解并且喜歡的產(chǎn)品。

此外，著名設(shè)計(jì)師精心設(shè)計(jì)的產(chǎn)品如果以他們的名字銷售，價(jià)格會(huì)非常高；而使用“無(wú)印良品”品牌銷售，則低廉很多。比如在服裝方面，我們和山本耀司進(jìn)行合作。他設(shè)計(jì)的襯衫要賣到25000日元，而與我們合作設(shè)計(jì)襯衫只要2500日元。

從2003年起，這些產(chǎn)品也慢慢得到了消費(fèi)者的認(rèn)可，實(shí)現(xiàn)了大賣。

5、評(píng)估開(kāi)店因素。

我們根據(jù)早期的開(kāi)店經(jīng)驗(yàn)提取出了“25項(xiàng)會(huì)影響開(kāi)店的因素”，采用打分都形式，逐一評(píng)估。如果實(shí)際開(kāi)出的店并沒(méi)有達(dá)到我們都預(yù)期，我們會(huì)不斷地調(diào)整評(píng)估的內(nèi)容。從2004年建立這項(xiàng)機(jī)制開(kāi)始，之后我們開(kāi)出的十家店當(dāng)中，九家店都能夠達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。

6、執(zhí)行工作手冊(cè)。

我們公司所有員工都有一本“工作手冊(cè)”，一共13冊(cè)指南，200頁(yè)。這是超越每個(gè)店長(zhǎng)的個(gè)人風(fēng)格之上的、統(tǒng)一“無(wú)印良品”的各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)。

建立這樣的標(biāo)準(zhǔn)是因?yàn)?00個(gè)店長(zhǎng)中，可能只有兩個(gè)可以把自己的門店打造到100分的標(biāo)準(zhǔn)，而其他98個(gè)只能到達(dá)70分，但顧客一直希望門店的質(zhì)量能在90分以上，所以我們必須統(tǒng)一一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)出來(lái)。

但這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)不是定下來(lái)就不變了。我們會(huì)聽(tīng)取每家門店的意見(jiàn)。各個(gè)門店都可以在系統(tǒng)輸入提案，區(qū)域經(jīng)理負(fù)責(zé)將不錯(cuò)的提案?jìng)魉偷娇偛浚覀兠吭抡匍_(kāi)一次會(huì)議，將調(diào)整后的指南再分發(fā)到各個(gè)門店。

這個(gè)指南最大的一個(gè)特點(diǎn)是可執(zhí)行性。每家門店的前輩和同事都會(huì)采取同一種工作方式，實(shí)現(xiàn)工作手冊(cè)的100%的執(zhí)行。

7、移動(dòng)配置人才。

我們成立了專門的人才委員會(huì)，其宗旨就是進(jìn)行“移動(dòng)配置”：通過(guò)人員的調(diào)動(dòng)，因人而異地來(lái)安排人員的工作崗位。

人才委員會(huì)用Five Box這樣的工具進(jìn)行人才的考核和安排。 （如下圖）橫軸顯示的是領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)，縱軸顯示領(lǐng)導(dǎo)過(guò)往的業(yè)績(jī)。

第一層級(jí)（右上方）是最好的、能力最強(qiáng)的部長(zhǎng)；第二層級(jí)（左上方）屬于優(yōu)秀的部長(zhǎng)，可能今后不會(huì)成為公司董事，但業(yè)績(jī)和工作表現(xiàn)還是非常不錯(cuò)；第三層級(jí)（中右方）是指優(yōu)秀的科長(zhǎng)，這些科長(zhǎng)今后的發(fā)展方向是第一層級(jí)；第四層級(jí)（中左方）范圍比較大，有60%左右的人可以很好地完成自己的本職工作。最下面一層級(jí)的人則需要在今后的工作中不斷改善、或者進(jìn)行輪崗。

人才委員會(huì)每半年召開(kāi)一次會(huì)議，所有的公司董事都參與到這個(gè)項(xiàng)目中，對(duì)人員進(jìn)行考核，從“整體最優(yōu)，全體優(yōu)化”的理念出發(fā)，把合適的人放在最合適的崗位。

海外扭虧為盈，我們的經(jīng)驗(yàn)是……

1、全資開(kāi)設(shè)海外門店。

我們?cè)谝恍┑貐^(qū)開(kāi)設(shè)的第一家門店采取的是合資方式，后來(lái)發(fā)現(xiàn)當(dāng)中出現(xiàn)了很多問(wèn)題。最終，我們決定由無(wú)印良品100%出資來(lái)開(kāi)設(shè)海外門店。不用中間商，而是我們的員工直接和當(dāng)?shù)厣虡I(yè)設(shè)施的開(kāi)發(fā)商進(jìn)行談判，可以把價(jià)格談到非常合理的水平。

2、打造合適的商業(yè)模式。

我們的商業(yè)模式有三大特點(diǎn)：第一是我們成立了生活雜貨（生活日用品）部門，在全球開(kāi)展這方面的業(yè)務(wù)只有一家；第二是我們采取SPA商業(yè)模式，所有商品都是自有品牌的原創(chuàng)商品。海外需要盈利就需要有高回報(bào)，所以我們采用了這種高風(fēng)險(xiǎn)、高回報(bào)的商業(yè)模式；第三是投資回收快，我們打造了加快投資回收的機(jī)制。

3、加強(qiáng)開(kāi)店地標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行力。

世界上沒(méi)有一個(gè)全球市場(chǎng)，而是一個(gè)一個(gè)的本土市場(chǎng)，在中國(guó)就要符合中國(guó)市場(chǎng)的特點(diǎn)。如果沒(méi)有符合當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的能力，就不可能再海外業(yè)務(wù)取得成功。

以中國(guó)市場(chǎng)為例，剛才介紹在日本開(kāi)店有25項(xiàng)內(nèi)容需要進(jìn)行評(píng)估，在中國(guó)是28項(xiàng)，增加了3項(xiàng)。一個(gè)是年輕消費(fèi)群體。在日本老年人有錢，而年輕人沒(méi)錢。但在中國(guó)，愿意消費(fèi)的是年輕人。第二個(gè)是外國(guó)人，在中國(guó)的外國(guó)人非常多。第三個(gè)是商業(yè)設(shè)施里的其他著名商鋪。我們?nèi)腭v商業(yè)設(shè)施前，要考核是不是有非常著名的品牌商鋪入駐。這些都和日本的情況有所不同。

到2017年12月份的時(shí)候，我們計(jì)劃在海外開(kāi)設(shè)的門店要達(dá)到460家，超過(guò)日本本土的424家。從營(yíng)業(yè)收益的構(gòu)成比來(lái)看，海外占比達(dá)到了35%，利潤(rùn)達(dá)到41。我們的員工希望海外收益比率能夠達(dá)到50%，我也非常期待這一天能夠到來(lái)。