大賣場關(guān)店潮還在繼續(xù),大賣場的時(shí)代已經(jīng)遠(yuǎn)去

年河?xùn)|，十年河西。2008年，包括沃爾瑪、家樂福、華潤萬家等大賣場，銷售額曾以兩位數(shù)的高速增長傲視群雄。十年后的2018年，在所有零售業(yè)態(tài)中，大賣場的業(yè)績墊底。在此背景下，關(guān)店調(diào)整已經(jīng)成為大賣場的常態(tài)，只不過2019年的動作更猛，沃爾瑪頻繁關(guān)店，華潤萬家全面托管，屬于大賣場的時(shí)代已經(jīng)遠(yuǎn)去。

 01 

持續(xù)幾年的大賣場關(guān)店潮還在繼續(xù)，只不過今年更猛，這個(gè)曾經(jīng)引領(lǐng)潮流的零售業(yè)態(tài)最終還是被時(shí)代拋棄了。

5月21日，沃爾瑪江蘇徐州解放路店正式關(guān)門停業(yè)。這家投資額3.8億元、經(jīng)營面積1.1萬平方米的大賣場，在經(jīng)營9年后，最終還是沒能逃脫關(guān)閉的命運(yùn)。官方給出的理由是正常的商業(yè)調(diào)整。受影響的99名員工無法選擇在當(dāng)?shù)卣{(diào)崗，因?yàn)檫@是徐州最后一家沃爾瑪門店，不想離開家的他們只能拿補(bǔ)償再找工作。

這不是沃爾瑪今年關(guān)閉的第一家店。5月7日，一紙停業(yè)通知甚至讓沃爾瑪再次成為江西豐城的熱點(diǎn)，人們更多的是惋惜。上一次其受到這么多關(guān)注還是2010年開業(yè)前夕，這家營業(yè)面積1.1萬平方米的大賣場，讓縣級市豐城處在“獲得世界500強(qiáng)青睞”的興奮中，讓在此工作的第一批員工感到自豪。

只不過，隨著時(shí)間的流逝，沃爾瑪在中國的輝煌已經(jīng)不再。AI財(cái)經(jīng)社發(fā)現(xiàn)，今年3月以來，沃爾瑪這家外資大賣場老大僅發(fā)布停業(yè)公告的門店已達(dá)8家，4月一個(gè)月就關(guān)閉了4家店，從青島、海寧、麗水、濰坊、鎮(zhèn)江、豐城等城市撤出。

 

 

沃爾瑪關(guān)店，商品進(jìn)行清倉處理

圖片來源：視覺中國

 

沃爾瑪關(guān)店動作頻頻背后，是業(yè)績增長乏力的窘境。5月初發(fā)布的2018中國連鎖百強(qiáng)數(shù)據(jù)顯示，沃爾瑪去年的銷售額為804.9億元，同比僅增0.3%。

當(dāng)然，遇到困境的大賣場并非沃爾瑪一家。內(nèi)資大賣場老大華潤萬家的日子也不好過。雖然2018年華潤萬家在連鎖百強(qiáng)中排名第三，但業(yè)績是處于下滑狀態(tài)的，2018年其銷售額為1012.5億元，同比減少2.3%。

在關(guān)店調(diào)整上，華潤萬家可以與沃爾瑪相互PK一下。只不過，前者并非簡單粗暴地選擇關(guān)閉，而是直接甩鍋給其他人。2月24日，華潤萬家將北京經(jīng)營的五家大賣場全部托管給物美，分鐘寺店、酒仙橋店、昌平萬科店、金星店和歡樂谷店搖身一變成為物美大賣場。

緊接著3月6日，山東零售龍頭企業(yè)家家悅發(fā)布公告稱，華潤萬家將其在山東經(jīng)營的7家門店委托其進(jìn)行管理，托管期為十年。華潤萬家這家千億營收的國內(nèi)零售一哥，最終告別過往整合別人的角色，首次成為被整合的角色。

而5年前華潤萬家還曾因收購樂購中國名聲大噪，只不過這項(xiàng)收購給其帶來的是巨額虧損。2015年，華潤萬家母公司華潤創(chuàng)業(yè)重組后，將包括華潤萬家在內(nèi)的非啤酒業(yè)務(wù)全部進(jìn)行了剝離，復(fù)牌后股價(jià)一度暴漲55.26%。

如今，華潤萬家除了將部分門店交給他人托管外，華潤萬家沈陽廣宜店、福建泉州萬達(dá)店、寧德店還陸續(xù)停業(yè)。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，今年前4個(gè)月，華潤萬家在廣東、山東、北京、福建、遼寧、湖北等地關(guān)閉或托管了近20家門店。

 

 

圖片來源：視覺中國

 

除此之外，高鑫零售旗下大賣場歐尚5月15日也被曝出正在調(diào)整門店，對業(yè)績不佳的門店進(jìn)行關(guān)閉，如江西南昌二店和浙江臺州二店。對簽約的3家門店進(jìn)行解約。AI財(cái)經(jīng)社發(fā)現(xiàn)，2018年至今歐尚沒有新開一家門店，截至目前門店總數(shù)為77家。

對于關(guān)店傳聞，歐尚方面回復(fù)AI財(cái)經(jīng)社稱，目前尚在討論階段，尚未確定關(guān)店細(xì)節(jié)。并強(qiáng)調(diào)，這不是歐尚進(jìn)入中國22年以來最大的一次調(diào)整，實(shí)際上應(yīng)客戶需求進(jìn)行的調(diào)整是必須的，也是正確的。

中國連鎖協(xié)會的數(shù)據(jù)顯示，2018年，以經(jīng)營大型超市為主的百強(qiáng)企業(yè)，銷售額平均增長2.5%，門店數(shù)平均增長3.6%，比百強(qiáng)平均增速分別低5.2和12.4個(gè)百分點(diǎn)。銷售額增速和門店增速比百貨業(yè)態(tài)還要低。此外，伴隨人力成本以及租金的上漲，2018年大型超市的坪效平均還下降了8%。其中，外資大型超市坪效下降4%。

真是，十年河?xùn)|，十年河西。2008年的連鎖百強(qiáng)里，包括沃爾瑪、家樂福、華潤萬家等大賣場，銷售額曾以兩位數(shù)的高速增長傲視群雄，店鋪平均年銷售額達(dá)2.3 億元，那是大賣場的黃金年代。

 02 

大賣場在中國的發(fā)展史，可以追溯到20年前。這個(gè)業(yè)態(tài)剛進(jìn)入中國就逐漸成為零售業(yè)的標(biāo)桿，引領(lǐng)著行業(yè)發(fā)展。

1995年家樂福在北京開出中國第一家大賣場，1996年沃爾瑪在深圳開出第一家大賣場，1997年4月，大潤發(fā)進(jìn)軍中國大陸市場。他們是中國大賣場無可置疑的引領(lǐng)者，帶領(lǐng)中國零售業(yè)走入了一個(gè)新時(shí)代。

那時(shí)，中國消費(fèi)者對購物的了解還停留在國營商場的概念里，柜臺式銷售，高高在上的服務(wù)態(tài)度。大賣場憑借品類豐富多樣，產(chǎn)品新鮮質(zhì)量好，開放式貨架可以一次性購足，價(jià)格低，一下子脫穎而出，讓老百姓大開眼界。

對于中國市場，以家樂福為代表的外資大賣場野心勃勃。開出第一家的次年，也就是1996年，家樂福分別挺進(jìn)上海和深圳兩大城市，又用了一年打開天津市場。1998年，成功進(jìn)入重慶、珠海、武漢、東莞四大城市。到2005年，家樂福用十年時(shí)間在中國布局了60家門店，覆蓋全國各地。

 

 

圖片來源：視覺中國

 

家樂福的老對手沃爾瑪也不甘示弱，在廣東試水了三年后，于1999年走出廣東，第五家店在云南昆明正式開門營業(yè)。次年，又揮軍北上，挺進(jìn)大連市場。隨后，在全國各地遍地開花，僅2004年一年就開出了11家店。

很快，大賣場的黃金年代正式開啟。眼看著外資大賣場賺得盆滿缽滿，本土企業(yè)躍躍欲試。1999年，中國第一家內(nèi)資獨(dú)資大賣場——上海農(nóng)工商超市金沙江路大賣場開業(yè)，觸動了上海灘以及整個(gè)零售業(yè)。其開業(yè)口號“中國人自己的大賣場”也自此流傳開來。

上海商學(xué)院教授周勇回憶：“這家店開業(yè)當(dāng)天來了將近十萬人，賣了400多萬元。在那個(gè)年代，大賣場每天的營業(yè)額能做到100萬元，很厲害。”人頭攢動下，全上海小偷都集中到這家大賣場，開業(yè)三天偷了30多萬元。

看著農(nóng)工商嘗到甜頭，老對手上海聯(lián)華超市迅速作出決定，“大賣場是發(fā)展趨勢，不能不做”。2001年7月“世紀(jì)聯(lián)華”大賣場面世。而此前，經(jīng)過深思熟慮后其曾決定要放棄大賣場。

 

 

圖片來源：視覺中國

 

“對于要不要開大賣場，當(dāng)初聯(lián)華股東大會曾討論過，股東與董事們問，開一個(gè)大賣場的錢可以開100家小超市，為什么要開大賣場？于是就被否決了。當(dāng)然還有另一個(gè)原因，家樂福在上海與聯(lián)華超市組建了合資公司開大賣場，聯(lián)華以為這就夠了。”一位參與者向AI財(cái)經(jīng)社透露。

聯(lián)華超市推翻之前的決定，進(jìn)軍大賣場是對的。由于商品種類多、價(jià)格低，大賣場滿足了眾多中國家庭一站式購物的需求，周末大采購甚至成為很多家庭生活的一部分。在此背景下，大賣場周圍三公里內(nèi)的小超市、雜貨鋪、夫妻店被沖擊得毫無戰(zhàn)斗力。

為了擴(kuò)大覆蓋面快速走向全國，大賣場們還采取了并購的策略。2004年，華潤萬家把江蘇的蘇果超市收入麾下，挺進(jìn)江蘇市場；2007年2月，沃爾瑪出資2.64億美元收購好又多35%的股權(quán)，之后又拿出3.76億美元買下30%的股權(quán)；2009年12月，樂天瑪特相繼收購中國時(shí)代零售TIMES的68家門店。

從“農(nóng)改超”起家的永輝超市，2000年還是個(gè)新人，在福州開設(shè)了首家“農(nóng)改超”超市——永輝屏西超市。4年后，永輝超市門店總數(shù)達(dá)50家，營業(yè)額攀升至20億元。北京的物美則于2003年11月登陸港交所，成功募資5億港元。

對于大賣場的發(fā)展前景，各大報(bào)告都表示看好。麥肯錫2007年發(fā)布報(bào)告稱，中國零售市場是全球增長最快的市場，其中，大賣場的增速高達(dá)47%。預(yù)計(jì)未來5年大賣場將以雙倍數(shù)增長，除了北京、上海等一線城市外，也會開向省會、地級市等二、三線城市。而傳統(tǒng)業(yè)態(tài)則會被大賣場吃掉。

 03 

不過，擴(kuò)張的同時(shí)，大賣場的禍根也被埋下。原本可以覆蓋三公里的大賣場，隨著門店越開越多，三公里范圍內(nèi)出現(xiàn)了三四家大賣場甚至更多，門店密度的增加最終導(dǎo)致單店客流的下滑。

超市從業(yè)者張陳勇發(fā)現(xiàn)了微妙變化，“從2007年開始，大賣場的門店經(jīng)營能力就弱了，最直接的表現(xiàn)是生意變差，對人才的吸引力降低，很多人從家樂福離職。”

2007年，家樂福中國開啟了以削減成本為基礎(chǔ)的集權(quán)改革。這一年，羅國偉接替施榮樂出任家樂福中國區(qū)總裁，通過設(shè)立以城市為單位的城市采購中心逐步收回門店權(quán)力。此前，家樂福各地的門店店長有著不小的自主權(quán)，可以根據(jù)當(dāng)?shù)靥攸c(diǎn)，自我管理，自負(fù)盈虧。

家樂福改革的一個(gè)背景是，門店數(shù)量的增加并沒有帶來同等比例的收益，粗獷式的規(guī)模擴(kuò)張已經(jīng)失靈。2006年，家樂福在中國開設(shè)了22家新店，是新開門店最多的一年，同比增加31.4%，但是同期銷售額只有24.82億元，同比只增18.6%。

“2012年前后，大賣場曾想著走精細(xì)化運(yùn)營的路徑，生鮮引流，靠非食版塊提高毛利。然而，電商的興起，直接把大賣場的非食版塊利潤切走了。雪上加霜的是，人工和房租成本還在逐年升高。”張陳勇無奈地說。

隨著電商影響力的增大，線下零售業(yè)都受到了沖擊。而大賣場在電商面前更是不堪一擊，門店增長變得越來越困難。

2015年5月時(shí)，沃爾瑪全球總裁兼首席執(zhí)行官董明倫曾對外宣布，沃爾瑪將加大對中國市場不同業(yè)務(wù)的投資，未來3年計(jì)劃新增115家門店。但最終的結(jié)果是，2015年到2017年，沃爾瑪三年新開門店只有78家，離原定目標(biāo)有著不小的差距。

 

 

沃爾瑪全球總裁兼首席執(zhí)行官董明倫

圖片來源：視覺中國

 

這一年，貝恩發(fā)布的報(bào)告顯示，快消品在大賣場渠道的增長驟減一半，從2013年的7.9%降至2014年的3.7%，2015年更是首次出現(xiàn)負(fù)增長，同比下跌0.2%。家庭年購物次數(shù)和單次購物量均出現(xiàn)了下降。

盡管如此，品牌想要進(jìn)入大賣場的費(fèi)用卻不菲。除了進(jìn)場費(fèi)，還需要拿出陳列費(fèi)、堆頭費(fèi)、促銷費(fèi)等，品牌苦不堪言。

曾任寶潔KA渠道負(fù)責(zé)人的FAYE告訴AI財(cái)經(jīng)社：“從2011-2018年，大賣場和線上的變化是天翻地覆，大賣場的銷售常年徘徊在去年相同的水平，或者更低。而線上渠道則是翻番增長，最低也是1.5倍。”FAYE認(rèn)為，大賣場在購物方式、產(chǎn)品等方面很少有新東西。

大賣場這個(gè)曾經(jīng)引領(lǐng)潮流的零售業(yè)態(tài)，最終成為一個(gè)“反應(yīng)比較遲鈍，思想固化的老古董”。更揪心的是，大賣場的客流以能夠感知到的速度在減少，對于十幾年來開門即有流量的大賣場來說，有點(diǎn)慌。

上海尚益咨詢有限公司胡春才接到的咨詢中，客流下降是主要的訴求之一。“大賣場客流差不多每年下降5-10%，一、二線城市更甚。從2013年開始，一、二線城市大賣場的客流就下降明顯，2015到2016年開始傳導(dǎo)到四、五線城市。”大賣場客流下降已經(jīng)成為不可逆的趨勢，是一個(gè)無法解決的難題。

購物越來越方便，人們再也不需要周末去大賣場集中采購了。大賣場的客流被電商、生鮮超市、零食專業(yè)店甚至社區(qū)團(tuán)購分流，尤其是電商，分流更甚。FAYE說：“在618和雙11的刺激下，電商的銷售額越來越高，大賣場急了。一開始他們很討厭相同的SKU放在線上賣，后來已經(jīng)顧不上了，迫切地需要搶流量。”

在生死存亡面前，大賣場積極觸網(wǎng)，開通B2C渠道，嘗試O2O送貨上門，天狗網(wǎng)、飛牛網(wǎng)、云猴網(wǎng)·······這些曾經(jīng)被寄予希望的購物網(wǎng)站一個(gè)個(gè)橫空出世，現(xiàn)實(shí)很殘酷，最終又一個(gè)個(gè)默默無聞。大賣場還嘗試了24小時(shí)營業(yè)、設(shè)置奧特萊斯專區(qū)等讓人眼花繚亂的新奇招數(shù)，但收效甚微。

2016年，馬云提出的新零售概念，讓轉(zhuǎn)型失敗的大賣場再次看到希望。電子價(jià)簽、30分鐘配送到家，門店增加餐飲業(yè)態(tài)，生猛海鮮引入店內(nèi)，大賣場又開啟新一輪折騰。不過，吸取了第一次轉(zhuǎn)型雷聲大雨點(diǎn)小，而且花錢無數(shù)的教訓(xùn)，在新零售這一輪改革中，大賣場多假借他人之手來完成，電子價(jià)簽可以是租來的，30分鐘配送可以是第三方平臺的，生猛海鮮可以是聯(lián)營商戶的。

 

 

圖片來源：視覺中國

 

FAYE對AI財(cái)經(jīng)社透露：“大賣場的一些創(chuàng)新，比如顧客在貨架前可以自動播廣告，掃一掃二維碼可以看產(chǎn)品的相關(guān)知識，這些都是噱頭，僅是微創(chuàng)新，缺少沖擊力的體驗(yàn)并不能帶動顧客下單。”在一家知名的大賣場新零售標(biāo)桿店里，其所在公司的產(chǎn)品，銷售并沒有增加。

 04 

無法開源，只能從節(jié)流下手。關(guān)掉盈利不佳的門店是降低成本最直接的手段。

畢竟，大賣場的成本占銷售的比重，在各大零售業(yè)態(tài)中，是處于較高水平的。中國連鎖經(jīng)營協(xié)會調(diào)查發(fā)現(xiàn)，2018年，大型超市營運(yùn)成本繼續(xù)上漲，員工薪酬總額上漲13.0%，房租上漲10.6%，比其他零售業(yè)態(tài)要高。

正因如此，過去幾年里大賣場頻頻關(guān)店。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2012年沃爾瑪在華關(guān)閉5家門店，2013年關(guān)閉15家門店，2014年關(guān)閉17家門店。2010年7月，家樂福西安小寨店關(guān)店，這是家樂福在中國第一次關(guān)閉門店。2010年至2017年家樂福在中國關(guān)閉店面數(shù)量累計(jì)超過40家。其中，2013年至2015年關(guān)店數(shù)量達(dá)到30家，僅2015年就關(guān)了18家門店。

關(guān)店的另外一個(gè)原因是，在黃金十年期間開出的門店，基本已經(jīng)到了租賃期限。當(dāng)年主流大賣場的租期為15年或者20年，而這十幾年間中國商業(yè)地產(chǎn)租金的漲幅早已高出天際，續(xù)租時(shí)最高甚至是原有租金的8倍，即使正常盈利的門店也難以承擔(dān)租金之重。

既能分擔(dān)租金又能引流的“小賣場”成為大賣場的一個(gè)新嘗試，家樂福上海成山路店2017年開業(yè)，雖然占據(jù)了三層樓的面積，但賣場只有6000平方米左右，其他均為外租區(qū)和休閑區(qū)。沃爾瑪盛邦街店2018年12月開業(yè)，面積約為5000多平方米，相比普通大賣場的面積壓縮了近50%，而租賃區(qū)域營業(yè)面積約為4000平方米。

“在業(yè)內(nèi)，以前至少5000平方米以上才稱得上大賣場，往往都是一萬平米以上。對于品牌來說，這是一種實(shí)力的象征，在與供應(yīng)商談判時(shí)話語權(quán)更高，能獲得更優(yōu)惠的條件。”胡春才對AI財(cái)經(jīng)社感慨道，現(xiàn)在3000平方米以上都已經(jīng)算是大賣場了。

周勇經(jīng)歷了大賣場在中國發(fā)展的整個(gè)拋物線，“現(xiàn)在大賣場一天客流只有5000，客單價(jià)為70元，一年下來銷售額只有1億多。”相比大賣場黃金十年的表現(xiàn)，幾乎是腰斬。這還是大多數(shù)大賣場的奢望。

 

 

圖片來源：視覺中國

 

周勇認(rèn)為，擴(kuò)大招租增加租金收入，減少成本開支等措施，雖然可以實(shí)現(xiàn)盈利，但是是一種比較消極的策略。“在短期內(nèi)有效，長期來說，還會出現(xiàn)更糟糕的情況。”

更糟糕的情況已經(jīng)出現(xiàn)，觀察高鑫零售歷年財(cái)報(bào)可以看出，自2014年以來，高鑫零售開始對行政費(fèi)用嚴(yán)格控制，行政費(fèi)用增長率從2014年的18.9%一路下降到2018年的0.1%。門店運(yùn)營成本增幅從2012年的19.8%一路下降至2018年的6.1%。即使控制壓縮成本嚴(yán)苛如高鑫零售，也無法改變拋物線向下的局面，從2012年起，高鑫零售銷售增幅逐年下降，從2012年14.3%一直下降到2018年的-1%。

周勇認(rèn)為，大賣場轉(zhuǎn)型處于一種矛盾中，經(jīng)營大賣場，投資成本高，轉(zhuǎn)型成本更高，風(fēng)險(xiǎn)也很大，大家都不敢輕易采取動作。所以，只能做一些防御性的策略，而這會掩蓋真正的問題。

防御性策略的終極手段是完全退出。2017年11月20日，高鑫零售發(fā)布公告稱，淘寶中國控股有限公司擬出資161.21億港元收購高鑫零售26.02%股權(quán)；同時(shí)，出資62.93億港元購買吉鑫待售股份19.9%。收購?fù)瓿珊螅⒗飳⒑嫌?jì)持有高鑫零售36.16%股權(quán)，成為第二大股東；緊接著12月8日，高鑫零售發(fā)布公告稱，淘寶中國以現(xiàn)金作出強(qiáng)制性無條件全面要約，以收購高鑫零售全部已發(fā)行股份。

盡管高鑫零售CEO黃明端在多個(gè)場合澄清“我戰(zhàn)勝了所有對手，卻輸給了這個(gè)時(shí)代”這句話并不是自己所說，但是大家還是看到了時(shí)代的方向。

一個(gè)月后，2018年1月23日，家樂福宣布已和騰訊、永輝簽訂初步的股權(quán)投資意向書，投資金額和持股比例并未公布。

一年后，2019年的春節(jié)前，華潤萬家的北京員工得知，華潤萬家北京五個(gè)大賣場要被打包托管給物美。一個(gè)時(shí)代最終遠(yuǎn)去。