2020年是“十三五”的收官之年，2021年是“十四五”的開局之年。無論對于國家，還是房地產行業與企業來說，這兩年都是承前啟后的關鍵年份。
在這個重要的時間節點，黃老邪將在本文中對“十三五”期間宏觀經濟與房地產行業的發展狀況進行回顧，對未來“十四五”規劃期間進行展望，并以此為基礎對房地產企業未來行動綱領提出一些建議。
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十三五回顧&十四五展望
數據來源：IMF
上圖是國際貨幣基金組織對于過去五年及未來兩年GDP增速的對比與預測。國際貨幣基金組織認為：新冠疫情對2020年全球經濟、貿易和民生均產生較大影響，2020年全球GDP預計將同比實際縮減3.5%。中國 GDP增速表現在全球一枝獨秀，很有可能是全球主要經濟體里唯一正增長的國家。
從中我們可以看出，大部分經濟體的GDP增速都在2016或2017年達到了頂點，之后開始進入常態化低增長階段。疫情從本質上不會影響大勢，但會導致各經濟體在2021年迎來一個增長高峰，之后增速會繼續緩慢下滑。
就中國來說，2020年GDP受國內外疫情影響，增速回落至2.3%，但經濟總量首次突破百萬億，具有較高的增長潛力及景氣指數預期。
以下，黃老邪將對“十三五”及“十四五”期間涉及到房地產行業的各項指標進行總結與預測。
國內生產總值
部分數據來源：國家統計局
十三五回顧：
十四五預測：
房地產開發投資額
部分數據來源：克而瑞
十三五回顧：
十四五預測：
全國商品房銷售量價、增速
部分數據來源：克而瑞
十三五回顧：
十四五預測：
房企全口徑銷售額百強份額
部分數據來源：克而瑞
十三五回顧：
十四五預測：
房企全口徑銷售額百強以外份額
部分數據來源：克而瑞
十三五回顧：
十四五預測：
房企全口徑銷售額50強份額
部分數據來源：克而瑞
十三五回顧：
十四五預測：
房企全口徑銷售額51-100強份額
部分數據來源：克而瑞
十三五回顧：
十四五預測：
房企權益銷售額百強份額
部分數據來源：克而瑞
十三五回顧：
十四五預測：
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“十四五”期間
房企行動綱領
總體來說，十四五期間房企行動綱領可概括為兩個中心、四個堅持、六大策略、八化戰術。
兩個中心
以人為中心。在管理紅利時代，對任何房地產行業企業來說，人的作用始終排在首位。因此在企業戰略、管理與經營之中，一定要以人為中心，以人才的成長與發展為中心，通過優化企業內部機制來激發人才的價值。
此外，無論是對外合作，還是對待客戶，也一定要以人為中心，建立人性化的合作模式，建造人性化的產品。
以發展為中心。在整個十四五期間，房地產行業依然是一個穩定微幅增長的行業，依然是GDP占比高達13%-14%的大行業。因此對于房地產企業來說，發展是硬道理，不能動搖。
四個堅持
第一，堅持長期主義。未來五年，房地產行業呈現出管理紅利、能力紅利、產品紅利、低增長常態化、低利潤率的特點，堅持長期主義是企業的必然選擇。
堅持長期主義首先就要把客戶價值放在第一位，不能像過去那樣單純依賴高周轉，一定要堅持客戶價值導向，將客戶價值創造作為衡量企業內部經營管理一個主要指標。
堅持長期主義也體現在兼顧當下和未來，著手修煉企業的產品、服務、管理、合作方面的內功，積累資源為企業中長期發展服務，不能急功近利。在企業風險控制方面，一定要清楚企業在企業端、產業端、城市端、項目端通常會遇到哪些風險以及如何預警。此外，團隊與機制的建設也是堅持長期主義的基本保障。
第二，堅持功利主義。企業本身就是一個功利性的機構，盈利是其重要職責，因此做強做大是其唯一路徑。未來五年，房地產行業的分化將繼續加劇。對于中小企業來說，必須不惜一切代價去做大規模，同時兼顧自身的盈利能力。這就需要企業做到以下幾點：
第三，堅持完美主義。房地產行業的精細化的時代與到管理紅利時代，要求企業在任何一個專業上不能有太短的短板，否則企業沒有機會參與未來的競爭。尤其是對于中小企業來說，過去的粗放式的經營邏輯不再適用于“十四五”。
第四，堅持個性主義。將企業單純地做到“完美”是不夠的，一定要在一些專業上具備“長板”，形成企業的核心競爭力。如營銷、產品、團隊等方面，一定要有做到極致的兩三個點。
六大策略
一、加強研究，優化戰略。過去的中小企業往往不重視研究，對行業沒有自己獨特的判斷，對周期、節奏、結構、競爭態勢、對手與標桿沒有深入的研究。此外在城市研判上浮于表面，經常會進錯城市拿錯地。
“十四五”階段，房地產行業的競爭結構將發生重大變化，因此以“十三五”的思路來經營企業，將在“十四五”期間必敗無疑。所以一定要加強研究，更新認知，提升思維與格局。
二、聚焦深耕，有序推進。深耕是中小企業的必然選擇，但是深耕也是具備一定風險的。例如小企業往往只在一個區域深耕，一旦深耕區域出現問題，就會對企業帶來巨大的風險。因此選擇深耕城市就變的非常重要。
此外，選擇對了深耕城市，又需要企業具備一定的深耕能力；多個城市深耕的時候，也一定要清楚深耕城市各自的定位、深耕城市和企業的運營、團隊是否匹配等。
三、內部整合，協同裂變。將企業內部的資源內部與能力要整合到位，縱橫向實現協同才能產生裂變效應。
四、資源集約，合理分配。房地產企業從根本上來說是一個資源驅動的行業，每個房地產企業都要清楚集約使用，合理分配自己的資源。因此，企業在使用與分配資源時，必須要清楚自身對于外部資源合作伙伴的掌控度如何？合作時經常會出現什么問題？有沒有解決問題的協調機制？內部資源分配是否合理？
五、開放平臺，共贏發展。大企業彼此之間都在合作，同時也會和中小企業合作。但是很多小企業在合作過程中，完全喪失了獨立生存的能力，最后淪落了為大企業拿地的工具。
小企業在與大企業合作時，一定要保持自己獨立生存的能力。如何在合作中開放平臺，共贏發展也就成為了一個重要課題。博志成發起成立的G50董事長俱樂部，就是一個致力于促進發展型房企之間的合作，實現融合、共贏、發展的平臺。
六、團隊鍛造，C位突破。團隊鍛造無非就是兩個方面。首先就是團隊能力的提升，企業老板需要反思一下自己是否真的重視團隊的培養與發展。其次，是否下功夫打造了企業的競爭機制與激勵機制。
問題出在前三排，根子就在主席臺。對于企業的C位——老板來說，是否充分了解了“十四五”期間房地產行業的競爭態勢與趨勢節奏也是非常重要的，老板能力的提升與培養更是重中之重。
八化戰術
投資精細化。過去談精細化，談的更多的是管理的精細化，而現在需要強調的是投資的精細化。
對于行業的波動的節奏把握，不同城市之間的輪動節奏把握，城市當下和未來的小顆粒度研判是否精準與及時，都決定著企業是否能夠在恰當的時機，進對城市拿對地。
融資多元化。過去我們一談到融資，就會想到銀行貸款、信托、基金。一談到杠桿，就會想到財務杠桿。這些都是需要糾正的融資觀念。還有一些杠桿，如合作杠桿、并購杠桿、政策性杠桿、內部經營杠桿，在財務杠桿被壓制的情況下，要多元化地使用這些杠桿。
運營數字化。數字化的根本作用有兩點，第一，提高運營的效率；第二，激發團隊的潛在能力。運營的數字化、甚至企業整體的數字化升級與轉型，是十四五期間的重要內容。
產品場景化。未來人們置業并不是單純地買房子，而是在買一種生活方式。產品場景化能賦予產品靈魂，“十四五”期間，企業必須要關注產品是否實現了場景化，場景化是否能夠引起消費者的共振。
服務人性化。很多企業都在重視物業管理，但人性化的服務大多沒有變成服務的標準，在進入標準體系，落位到用人標準上還有很大差距。無論是物業還是開發，人性化服務都要打通。
營銷智慧化。房地產企業賣不出房子就等于零，營銷作為一種拉動力，智慧化是重中之重，甚至可以上升為戰略層面的戰術。
組織個性化。與企業的資源稟賦、團隊能力、運營模式、發展速度與節奏匹配的架構，這才是好架構。盲目抄襲標桿企業的架構，不僅不實用，還會給企業帶來風險。
團隊四高化。第一，團隊必須要有高的認知、思維、格局；第二，高職業化精神，結果導向是職業化精神的集中體現；第三，高專業化程度；第四，高執行力。
