所有的新方式，都是對傳統方式的促進，但這并不意味著新方式出現了，所有的傳統方式都要死亡，這樣的認識是不對的。萬達正在全力以赴地打造旅游產業版圖，并不是為了應對電商，而是按照我們既定的戰略目標來做，這樣不斷地發展，才能走出一條和別人不一樣的路。——王健林
最初，萬達每進入一個城市，都會在最繁華的區域搶占一個位置。但后來，萬達改變了這一方式，每進入一座城市后，不再搶占中心，而是為這座城市創造一個新的都市中心。
就這樣，萬達在中國地產界始終獨占鰲頭，為無數城市打造一處又一處繁華區域。在濟南、南京、南昌、成都、南寧、長春等城市中心的黃金地段拔地而起的第一代萬達廣場項目，以單體店模式著稱，不僅擁有吸引人流的大型超市和電影城等，還包括停車場等配套設施。在很長一段時間內，這種新興的單體店模式受到眾多投資者的青睞。
后來，第二代萬達廣場項目引進了更多主力店和不同商業業態，用各自的影響力形成相互之間的吸引力，吸引更多的消費者駐足，強烈烘托商業氛圍，積攢更多的人氣。第二代萬達廣場項目以組合店模式著稱，規模越來越大，業態上在原有基礎增加了百貨、影院、電玩、餐飲、建材等，形成一種組合店聯合發展的強大優勢。
在總結第一代單體店模式和第二代組合店模式的運營經驗后，王健林又創造了第三代萬達廣場項目的城市綜合體模式。
第三代萬達廣場擁有商業中心、五星級酒店、寫字樓、公寓、住宅，更有酒樓、國際電影城、電玩城、健身中心等非零售業態，看上去就像一個縮小版的城市。從第一代到第三代，萬達廣場的升級速度之快，簡直令人驚嘆。
萬達之所以以每年建設20個萬達廣場的超高速發展，是因為它不能慢下來，只有快速開業、銷售、抵押貸款，才能保證資金鏈的安全性。如果慢下來、開工數目減少，會對團隊造成沖擊。
萬達必須再快一點�？焓菓鹇詥栴}，必須要快，快速大市場份額，快速積累經驗，快速贏得未來的市場空間和話語權。
萬達廣場建設模式，在全國是獨一無二的。萬達通常是不會進行土地儲備的，從拿地到開工，一般都不會超過4個月。而從拿地到正式開業，一般不會超過18個月。通常情況下，開工4個月左右即可開盤，一直致力于營造建成即開業，開業即旺場的局面。
萬達獨創了訂單式商業地產模式，實現了公司內部的快速復制。所謂訂單地產，就是指先租后建，招商在前，建設在后。要先把大的租戶的需求搞清楚，按照租戶的個性要求量身定做。要想把房子租給商戶，就必須先替商戶考慮能不能賺到錢。如果賺不到錢，就收不到租金。
訂單地產的核心是：聯合協議，共同參與，平均租金，先租后建。
萬達與沃爾瑪、國美電器、萬佳等實力派企業建立了長期的合作關系。只要哪里有萬達，哪里就會有這些商家的身影。除此之外，萬達影院、萬達百貨更是與萬達廣場如影隨形，這些項目都是萬達自己的，依附著萬達廣場開得風生水起。
萬達在實施“訂單地產”的過程中，主要采取的是“三步走”策略。
第一步，萬達與世界500強等知名商業機構簽訂聯合發展協議，協議中約定了很多條款，其中包括目標城市的選擇、面積要求、租金條件等。
第二步，萬達與合作伙伴進行溝通、協調，大家共同確定城市、地塊，并在規劃設計與技術方面完成對接，每一個店的面積、層高、設備都要事先約定好，為租戶量身定制商業地產項目；隨后，萬達和戰略合作伙伴約定，把中國的城市劃定為兩個等級，北京、上海、廣州、深圳4個城市列為一等城市，剩下的城市都算二等城市，一等、二等城市分別適用不同的平均租金，這樣，就大大減少了合同談判的時間。
第三步，當面積、城市、租金全部確定后，萬達還會與主力店租戶簽訂合同或確認書，再投入建設。
對于萬達來說，“訂單地產”模式完全可以避免投資的風險，對于項目所在城市來說，也意味著稅收和就業崗位的增加，有助于提升城市的整體形象和商業水準的綜合效益，為實現企業和政府的雙贏創造了條件。
萬達廣場的核心業務成熟起來，并不像一般的商業物業那樣需要兩年以上的市場培育期，幾乎都是一開業就充滿活力，從而跳過了市場培育期。
王健林在總結“訂單地產”商業模式成功的奧妙時，提出了“五個秘訣”。
一是聯合發展。
萬達和眾多國際國內一流的商家簽訂戰略發展協議，約定好雙方的權利和義務。與萬達簽約的主力商家中，包括多家緊密型合作伙伴，雙方約定無論萬達到什么地方開發萬達廣場，這些合作伙伴都要跟隨開店，確保了萬達廣場大部分可租賃商業面積的收益。
二是技術對接。
在萬達廣場的前期設計階段，萬達和各主力店商家就有專人負責進行技術層面的對接，保證主力店商家的需求在正式開工前就能得到確認和滿足，以避免商家進場后的改建，減少浪費。
三是平均租金。
萬達和各主力店商家約定，全國城市分為兩個檔次：北京和上海一檔，其余城市一檔，分別給出一個平均租金，不再就單個項目租金水平進行漫長的談判，保證發展速度和租金收益。
四是先租后建。
由于萬達廣場在開工前，大部分商業面積都已確定租戶，購物中心只要開業，馬上就能收到租金，而且絕大部分商業面積都是能產生租金的有效租賃面積。
五是滿場開業。
每個萬達廣場都能做到建成即開業，開業即滿鋪，大大縮短了商業的市場培育期。一般大的商業中心都是逐家逐戶開業，很難達到統一，因為萬達商業地產有著強大的品牌影響力和招商能力，萬達的招商其實就是選商，即眾多商家愿意被統一安排，實現步調一致。
萬達推出的新產品開發策略，主要有四種方式：
一是搶先策略。
就是搶在其他企業之前，將新產品開發出來并投放到市場中去，從而使企業處于領先地位。
二是緊跟策略。
就是發現市場上什么產品比較受歡迎，會不失時機地跟進。
三是引進策略。
就是把專利和技術買過來，組織力量消化、吸收和創新，變成自己的技術，并迅速轉變為生產力。
四是產品線廣度策略。
就是一個企業擁有的產品系列的數目，稱為產品系列的廣度。產品線廣度策略按選擇寬窄程度，分為寬產品系列策略和窄產品系列策略。前者指企業生產多個產品系列，每個系列又有多個品種，它是一種多樣化經營策略；后者指企業只生產一兩個產品系列，每個產品系列也只有一兩種產品。
企業管理者要大力提倡自我淘汰的精神，它是企業家創新意識的充分體現和必然要求。只有擁有自我更新的能力，才能確保企業長治久安。在經濟發展日益迅速，競爭白熱化的今天，企業家既定的思維模式和已有的知識不足以支持對突破性變化的判斷，也不足以支持本質性的創新。因此，對于企業管理者而言，一定要將過時的觀念、知識進行定期的淘汰，不要讓過多陳舊的東西充斥自己的大腦。
