疫情只是行業變革的加速器，在后疫情時代+互聯網創新下，文旅面臨著前所未有的大變局，粗放業務時代下問題會全面暴露，而各細分領域的專業化板塊與行業整合平臺正在崛起。
華僑城–重資產的負隅頑抗
1、重資產模型下的產品創新。
（1）七代產品迭代
華僑城先后建成世界之窗、錦繡中華、中華民俗村、歡樂谷四個頗具特色和影響力的主題公園， 以及PPP 模式下對“甘坑小鎮”、“黃龍溪古鎮”、“安仁古鎮”進行改造。隨著項目的不斷發展，華僑城也在不斷創新自身的產品，包括在黃龍溪古鎮建設歡樂田園，吸引親子客流，安仁古鎮上打造錦繡花園等，不斷做強自身的IP。
（2）低融資成本和文旅+地產的業務模式支撐其重資產投入
投融資層面，華僑城依托其央企身份具備低融資成本優勢，所以華僑城可以進行重資產投入。但是，其所有的創新業務都是用自有資金重投，風險過于集中。利用周邊地產配套來覆蓋文旅投資，本質還是地產邏輯，而非運營邏輯，在文旅市場多變的格局下，華僑城很有可能陷入不創新會死，創新會死的更快的局面。
2、多變的市場格局下，華僑城模式的問題將逐步凸顯
（1）在勾地難和地產嚴控的背景下，華僑城文旅+地產模式難以持續，重投風險難以分散
傳統10億文旅投資可以爭取80億地產貨值的模型不再，而如今華僑城項目風險很大，每個項目都重投，這會導致華僑城的回報周期比一般的文旅項目還要長，其已經是三道紅線的黃線了。而在模式創新方面，行業平均成功率也就是10%，在沒有后端風險分散的情況下，風險過大。
（2）地產邏輯下，長期強調產品、淡化運營，對文旅感知存在落后性
華僑城內部還是采用的地產算賬邏輯，運營團隊在整個集團內的地位相對比較低，而文旅本質還是強調運營能力，如果沒有持續的運營，為旅游地產帶來增值收益，誰來為旅游地產買單呢？未來在多變的市場之下，在地產邏輯下的運營團隊，很難順應市場的需求，持續為旅游地產帶來增值。
3、我們理解的華僑城突圍方向
（1）調整體制機制，強化運營能力：首先華僑城應在體制機制上進行調整，地產投資邏輯與運營邏輯完全分離，在體制機制方面給與運營充分的自主創新能力與改造預算權限
（2）開放自身模型，引入合作企業，分散風險：開放自身模型，在投資-運營-退出全鏈條上尋找合作伙伴，實現資源的整合，分散自身的風險
中青旅 - 輕資產路線，使精英化為烏合
1、探索先鋒，慘淡收場
（1）政策感知能力強，為行業提供創新產品
中青旅是國內A股首家旅行類上市公司。近年來，旅社行業發展格局變遷，OTA平臺崛起，傳統旅行社收縮，作為中國旅游行業的領先品牌和綜合運營商，中青旅旅行社業務每年都是處于虧損的狀態。中青旅也在不斷進行創新探索，在行業內探索過田園綜合體模式、金融模式、生態模式等，是行業中最早提出田園綜合體的企業，包括九如城在宜興的雅達項目最早也是中青旅進入，但中青旅的創新90%都以失敗告終。其創新板塊大多引入外部資本，所以即使失敗了也不會讓中青旅元氣大傷。
（2）兩大因素導致中青旅創新慘淡收場
國資體制–中青旅前期嘗試的遨游網等系列創新產品，國資體制下前期投入有限、決策速度慢，相應也很難留住高水平人才。
團隊機制 – 中青旅歷史原因下，導致下屬小團隊很多，而近乎民營化的小團隊都不具備國資應有的長線思維。很多項目落地過程中，頗有打一槍換一個地方的游擊隊性質，這也大大的破壞了中青旅在行業內品牌形象與政府端的口碑。
2、在地產處于紅利期時，專向輕資產賽道
（1）戰略錯誤，踩錯周期，殃及人心
中青旅踩錯了周期 。文旅是一個長周期的活，終點方向基本一致，在30年河東30年河西，華僑城其實就是踩對了地產這一波周期，而中青旅13-14年提出了輕資產戰略使得企業失去了積累資本的機會，同時殃及專業人才團隊。
（2）內部嚴重分散化、小團隊化，精英化為烏合
內部嚴重分散化、小團隊化。小團隊使得中青旅只是一個大品牌，而沒法真正的聚集力量做大事，創新雖然很多，但能持續投入創新的其實很少，唯有早年幾個項目。
3、我們理解的中青旅突圍方向
筆者認為，中青旅盡快動作，重整架構，重塑團隊，打造新一代標桿項目，以自身運營能力與機制創新為亮點，輕重并舉實現發展倍增。
阿那亞 - 旅居小鎮終將逝去的黃金時代
1、“死盤”的艱難求生
（1）曾經的死盤，成功盤活的原因“天時-地利-人和”
阿那亞從曾經的“死盤”，到如今被封為“神盤”，是文旅小鎮“起死回生”的典范之作，其成功的關鍵是“天時 – 地利 – 人和”。 2013年馬寅接手阿那亞之后，抓住了環京旅居小鎮的市場周期，同時馬寅描繪出一幅精確的客戶畫像和時代畫像，找準項目定位和客群定位，打造出適配于客戶的產品。
2、除了財務與品牌之外，阿那亞真的成功過嗎？
與其說阿那亞賣給客戶一個全新的生活方式，不如說客戶成就了阿那亞這個“神盤”。雖然打造了一系列社群、一系列標準化的產品、一系列網紅IP等，但是未來模式復制非常有限，世界上可能只有一個阿那亞，主要體現在2個方面：
（1）人群不再 – “年輕人的養老院”也喜歡不斷變化
阿那亞實質在做的年輕人的養老院，買的是健康和生活方式，這和區域人需求特點密切相關，環京人對于北戴河的向往，第一批入住客戶形成初始社區氛圍等都是重要的驅動要素。這個邏輯和大悅城商業是類似的每個大悅城商業都是基于區域進行匹配的，而強行復制完全不可能成功。
（2）拖拽嚴重 – 真的很多人喜歡社群嗎？
阿那亞50%是真喜歡社區，而另50%是為了證明自己沒有買錯而強行跟著社群在玩。在其他區域玩阿那亞模式，能不能有如此高的客戶粘性是存疑的。
3、我們理解的阿那亞突圍方向
筆者認為，關鍵是構建創新框架，要抓項目成功的創新本質，項目成功不代表企業成功，而項目成功的經驗反而容易限制企業的創新，形成“成也蕭何敗也蕭何”的創新誤區。
總 結
不創新會死，創新會死的更快，究其根本是傳統的業務模型、經營模型在新的時期、新的環境下面臨深度變革。
“文旅大平臺化業務時代”正在到來，如何整合資源在每個細分領域進行運營、創新、做產業融合、機制革新，如何優化自身運營，構建平臺型業務框架，都是中長期需要探索的命題。
文章來源：產城觀察網
