客戶從知曉項目到接近項目，再到購買項目成為業主或準業主，客戶與開發商之間的關系就結束了嗎？實際上，在客戶與房企連接的全生命周期里，有一種連接叫終身關系，而在移動互聯網叱咤風云的時代，這種連接更是被重塑，房企在其中將轉變為一個虛擬的“人”，實時響應客戶所需，因客戶消費習慣而變，并提供貼身服務。為什么一定得是“人”而非“法人”？因為，移動互聯網正是人與人之間的連接。
圍繞這些已經購買的客戶，幫助建立認同，逐步形成品牌客戶經營。經歷客戶積累期，步入品牌積累期，輔助主業，或將產生新的業務增長點，而具體到房地產行業，構建品牌客戶社群，支撐房企主導的產業鏈擴展，將是房企可持續發展乃至生存之基礎。
一、社區電商不是房企品牌社群的主陣地
當地產商持續積累了更多的業主資源，會傾向于去發展包括社區電商在內的增值服務，一方面在于這一塊收入成長空間很高，另一方面易于獲得資本市場青睞。
1.社區電商在房企收入中占比很小，難當大任
社區電商的便捷性頗受推崇，常被認為具有高效、快速、低成本等特點，這一模式通過線下低成本獲取流量和用戶，將其轉化到線上，并形成完整的商業閉環。然而，將品牌社群傾注到做社區電商，這條價值鏈是否行得通？
以社區服務創新模式先行者花樣年為例，其旗下的彩生活2013年公司總收入分為三大塊：近60%來自于物業管理費，其中將成本轉嫁給業主的“酬金制物業管理”和“顧問服務物業管理”的毛利率較高；20%左右的收入來自工程維修與設備保養歸口于彩生活下關聯企業開元同濟；最后20%平均分為三小塊，各占約7%：一是協助業主租賃所得傭金，包括場地租賃、電梯廣告等；二是房屋托管與租賃；三是彩生活電商平臺收益，包括社區電商、廣告費用等。花樣年總裁潘軍也曾跟媒體透露，“彩生活”在花樣年集團收入占比重還不到1成，那么蘊藏其中的所謂社區電商更是少之又少。
由此可見，對于房企而言，一窩蜂做泛社區電商是不現實的，社區電商往往是“賠本賺吆喝”。
2.地產商做社區電商的天然抗性：客戶規模和服務能力不足
第一，覆蓋面不足。地產商往往開發單個小區，客戶量有限，而社區商業或電商天然就是輻射性的，跨項目、跨片區，設一個點就能全覆蓋，對客戶量的要求很高。社區電商還是圍繞產品、渠道和消費者（業主），由于業主黏性沒有提高，單一小區規模也上不去。
第二，社區電商吸引客戶的優點不成立。社區電商的優點，主要是便捷與價低，便捷核心在于物流配送，但是房企在這方面的能力要從零開始培養，議價能力方面更是與專業的電商、超商相去甚遠。
第三，服務能力拼不過專業的電商。以2012年成立的“社區001”為例，其與大型連鎖商超合作，實現了更便捷且低成本。去除了社區存在的多重利益關系鏈，線上線下嚴絲合縫，2014年下半年便已覆蓋16個城市，員工規模達到3000人，無論是物流駐點、配送覆蓋、服務質量都非常優質。相較之下，房企做社區電商配送力十分有限，供給不足對企業口碑也是侵害。而據監測數據顯示，14.5%的被調查者在“最后一公里”環節投訴過快遞公司，直接損害了電商及物流企業的形象。
此外，包括阿里、百度、騰訊、京東、蘇寧等巨頭都已經高調打出O2O旗號，如京東經由社區服務切入O2O市場，分別與快客、好鄰居、良友等品牌拓展了1萬多個線下合作店面。將來的社區電商，無論是瘋狂圈領地的大物業集團，還是由大資本支持的社區O2O運營商，受限于社區O2O的本地化屬性，沒有誰能整合全國的社區，而局部版圖的擴張，需要專門的O2O運營機構來串聯。因此，未來社區電商一定是京東“社區送”、順豐“嘿客”等的天下，包括當前拉卡拉現正幫助幾萬家社區店開微信商城和移動APP。
二、房地產“產業鏈”擴展四種典型模式
所以地產商更應該端正主業，以主業為核心，基于自身優勢點來推進自有的“產業鏈”模式。
第一種模式：同一品牌衍生多產業
當一個品牌形成，基于品牌的信任背書，在自己的會員和業主里面來做第一批客戶，然后再做到泛客戶，擴張到多產業。
比如恒大繼足球、影視、音樂、礦泉水等產業后，又成立了乳業、畜牧和糧油集團。建業董事長胡葆森也表示，建業上十萬客戶及逐年擴大的客戶規模效應在營銷與增值服務領域發揮空間巨大。當社區服務、呼叫中心、至尊卡、足球、教育、商業、酒店、文化旅游、綠色基地等服務資源集中于同一區域，疊加與整合效應顯著，房地產企業也就擺脫了一次性買賣的桎梏。
第二種模式：產業鏈合縱、連橫
產業鏈擴張包括橫向擴張和縱向擴張。
橫向擴張基于業態和盈利模式擴展。房地產是重資產，是大宗消費品，通過這次消費客戶與企業間構建了充分的信任，由此衍生的其他輕資產型消費，都可以在此數據平臺上展開、打通，像是理財、金融、保險、旅游、裝修家居、學校教育等等。比如萬科商業產業鏈下，包括萬科生活廣場Mall、萬科中心（寫字樓）、萬科里（社區商業配套）間可以打通，統一招商；以及現在在做的自持性公寓，直接出租，物業甚至可變成產品的類型，如萬科雙月灣項目，就有旅游地產性質。
縱向擴張基于上下游產業鏈擴展。如綠城園林工程、建材等領域，乃至代建業務的輸出等，其對城市的影響力，滲透到人們生活的點點滴滴。此外，招商地產的業務版圖涵蓋房地產開發、投資性物業經營、物業管理、房地產中介服務和供電供水等。向城市運營商轉型的中信地產，從土地一級開發到海灣隧道、市政道路等基礎設施建設，再到學校、醫院、公園、博物館、展覽館等城市公共服務設施等，也在走上下游產業統合的道路。
第三種模式：做物業中的富士康
意即通過擴大物業規模，輸出品牌、管理、體系、團隊等，做大做強物業管理業務。如萬科，降低物業成本不降低物業品質，從物業管理中盈利，通過輸出“睿服務”體系，做物業管理公司的“代工”。
花樣年收入增長速度最快的部分是物業管理，目前花樣年不斷通過兼并、合作等方式收購物業公司，全國范圍內擴張，而彩生活管理的社區中，90%都不是其旗下樓盤。2014年上半年，彩生活集團共簽約管理面積逾1.62億平方米，簽約管理項目超過1000個。據花樣年戰略目標，2020年讓“彩生活”遍布100個千萬級人口的城市，若每個城市服務人口約40萬(1000萬/80㎡=12萬戶，12萬×3.1中國人均家庭人口=40萬)，服務就達到4000萬人。
物業管理模式方面，目前，花樣年正在醞釀推出另一個與彩生活平行的物業服務平臺——解放區。在這個新的平臺之上，花樣年與物業公司采取分成的模式，以自己的社區運營經驗，幫助物業公司提供社區改造方案和策略。
此外，大型物業連鎖物業機構會受到社區電商創業公司的青睞，可成為前面所述地產商做社區電商的曲線救國之道。
第四種模式：持續經營老業主，服務盈利點反促主業銷售
老客戶經營，本身就是經營主業。從完成生產到服務，從服務盈利點去反哺房地產生產與銷售。
比如互聯網時代的“老帶新”，對于不同的渠道而言，有的帶來5個老客戶能成交3套，有的帶來100個可能才成交1套，原因何在？除了信息，還得信任。在互聯網上一旦有了信任關系的背書，產生的效率將是指數級增長。比如，小區業主信任物業，便可以衍生出許多新的商業模式，而與此同時，“老帶新”通過互聯網模式可以煥發新的生機，加速推薦成功。
正如花樣年董事長潘軍所說，當增量市場在走下坡路，巨大的存量市場蘊藏著巨大的商業價值，激活存量市場價值的載體就是社區。這對于企業品牌、運營能力的考驗將會進一步加大。
小結
綜上，地產商在做社區商業上存在天然抗性，與此同時還面臨強大的競爭對手，因此地產企業在社區電商領域的大范圍擴張并不理性。而回到自身本位優勢，開發商擴展“產業鏈”有自己的4大主要模式與方向，而基于品牌社群的大數據積累，未來房企將走出基于自身優勢的不同發展道路。
本文來源于明源地產研究院王劍峰，如牽涉版權請與管理員聯系，謝謝！
