一、接盤首先要做的：給人家一個理由，憑什么到你這里來？

　　1、實現怎么活，再談發展。

　　北京愛琴海這個項目是改造項目，地上6層，地下3層，地下一層給了超市，地下二、三層做了車庫。目前國內六層樓高的購物中心還是比較少見的，從位置來講不差，三環邊兒上，挨著京承高速，兩條地鐵線(10、13)號線，周邊的人群相對也不錯。但是到現場可以看到，整個項目只有一個出口和一個入口。我們在接盤的時候感覺很糾結，到底做什么呢？我們做任何一個購物中心，或者做商業項目，首先要解決一個問題，就是你給人家一個理由，我憑什么到你這兒來？在周邊不到 1公里有凱德MALL、遠洋未來廣場，我們作為操盤手做一個項目首先要活下來，這不用講，然后再談發展的問題。怎么活？先看對手。我要我們的團隊把這幾個對手的項目所有的業態重新做分解，當時我們定了一個調子：人無我有，人有我優，人優我精。

　　2、分析競爭對手，做好市場調查，尋找突破口

　　他有什么？有餐飲，有服裝。他沒什么？凱德沒有影城，那我們就做影城。那時候，我們提出來體驗業態，我們希望用這個噱頭吸引顧客到我們這里來，在引進的時候，在做業態規劃的時候，做項目最關鍵的是做市場調查，現在市場調查有很多方法，一方面是通過專業公司做，第二方面是自己做。從操盤的角度來講，這兩個都要做，特別是自己要做調查。在開業頭半年，每天讓我的團隊到所有社區吃飯，消費，你要了解當地人的習慣，他們都喜歡什么，他們要什么。因為我們知道，任何一個商業項目的基礎客流一定是周邊的社區，不可能在北京的項目客流靠上海，朝陽區的項目客流靠海淀，不可能的事。

　　做城市購物中心也是一樣的，深圳萬象城做的特別好，難道我天天都去萬象城嗎？不可能，他有自己的基礎客流。社區不單是指住宅，在國貿周邊寫字樓就是周邊的客流，包括工廠、學校等等所有在這個區域范圍內的客群。在周邊3公里范圍內有50、60萬人，這對十幾萬方的購物中心是非常好的。同時，你也看到還有商務人群、白領。我們在調查的時候發現周邊有5所高校，有服裝學院、化工學院、中醫藥大學、對外經貿大學、聯合大學，這5所高校加在一起將近10萬人，這些學生沒錢，但是我要這些客流，要這些人群的口碑。

　　3、找準市場定位

　　當時我們的市場定位是新時尚、輕奢侈、樂享生活中心。客層定位是18—45歲年輕人群、時尚都會人士及新型家庭。什么是新型家庭？周邊3公里范圍內接近 60%是70后跟80后，70后、80后最大的特點是上有老下有小，都是上班一族，每天上班、下班，孩子放在老人這邊，缺的是跟家庭聚會的機會。我跟我的團隊曾經說過，我們在一起工作的時間都比你跟你的愛人、家人在一起的時間長，早上起來孩子在睡覺，能送上學的算比較好的了，晚上回家孩子已經睡了，兩頭都看不著。這部分人群他們需要的是情感的維系，既然有這部分人群，目前在中國范圍內，最多的就是家庭聚會，回來請孩子吃頓飯，請老人在一起作陪。這兩個業態就定了，一個是餐飲，一個是兒童。餐飲怎么做？我們做了一個大膽的嘗試，拿出將近一半的樓層做餐飲，四、五、六層，其中在四層重新定位，兒童做在三層，這是目前的消防要求，一、二層要出租金，就給服裝和零售。

　　

　　二、進行深度分析，從用戶最基本的需求出發。

　　1、推廣和招商：了解需求，深度分析

　　做項目推廣跟談戀愛是一樣的，知道、了解、喜歡、愛上。要知道今天我媽給我介紹一個男朋友，他是老師；我再一了解是亞太學院的老師；一見面以后還是亞太學院的院長，馬上就喜歡了，再一了解，不但是院長，還會寫詩。經過深度的了解之后，不但是院長會寫詩，晚上睡覺還不打呼嚕，肯定愛上他了。做項目也是一樣，首先你得知道有這個項目，要做一個一站式的購物中心。下面要分解里面有什么業態，比如說搞影城、有超市、有KTV，包括所有的快銷主力店。當開業之后，通過你的營銷手段，一看餐飲還有外婆家、權金城，就會喜歡上它。在推廣的時候，大家要注意不要概念混淆，我剛到紅星的時候，我很多朋友打電話祝賀我，說老孫祝賀你到紅星來了，以后喝二鍋頭找你，當時我很詫異，后來想起來有一個紅星二鍋頭。我說，買家具找我還可以，盡管我們是一個集團，不是一個體系的，畢竟還在一個集團。這個項目是紅星的第一個購物中心項目，紅星現在全國140多家店，做家居，從09年開始涉列商業地產，2011年開始組建商業團隊。

　　2、在品牌認知度差的情況下，如何完成招商工作

　　招商推廣，在紅星做了兩個事情。在2012年底啟動這個項目之后，進入2013年，春節之前招商只到了30%，這個時候就推不到了，原因有很多，比如說市場問題，消費問題，周邊環境問題。你說你在太陽宮百盛旁邊，人家就走了，很無奈。我們發現大家對紅星商業的認知度很低， 我們覺得有需要做一次品牌發布會，這樣的發布會怎么做？有的人搞招商大會，這不是瞎搞的，有的把品牌請去吃了吃完就走了，什么事都沒辦成，其實要有促進作 用。我們當時的目標是這個發布會開完以后到4月份的時候招商達到70、80%，這樣就成了。在哪開？在北京哪都想到了，中南海我們都想到了，在國人的心目中是中國人民大會堂，我們就通過一切手段在人民大會堂搞了品牌發布會。 我們的董事長、總裁、執行總裁都參加了，請了1100個商戶。那個場面跟我們平時參觀的時候不一樣，不帶牌不讓進，經過幾道安檢，感覺是不一樣的。通過這個事件的營銷，一下子把我們的品牌推出去了，因為本身紅星這個品牌就不差。到了6月底，招商就已經到70%了，前期是春節之前主力店已經確定了，如果主力店沒定后面是來不及的。

　　3、通過活動引流

　　周邊既然有將近60萬的人口，為什么不跟這60萬人口接觸呢？告訴他我要開業了，我有什么東西，我要請你來。因此在8月份的時候我們做了一個活動，跟中國婦聯合作，利用暑期搞了愛琴海杯家庭系列挑戰賽，希望更多的家庭參加。兩個月的時間40個社區，覆蓋了34萬人，你要知道這30多萬人是任何人用什么數據都拿不到的。這個過程中，需要各個主力店的配合，比如說優惠券，我們有一些設計，這些優惠券只能是開業后用，保證客流能夠開業后光顧，效果非常明顯，盡管我認為傳統一些。現在我們很多的基礎數據都是從這里來的，到店消費者我們也做了回訪，都是前期的優質客戶。

　　三、主力店先行，根據市場變化進行相應調整

　　什么是主力店？2000平方米以上是主力店，800—2000是次主力店，500方也可以做主力店，但是要看你對它的重視程度，比如說優衣庫800方當主力店也可以。主力店就是在你的商業業態中發揮主力作用，跟主力店的談判周期比較長，一般是10—12個月時間，裝修就需要6個月，如果晚了根本來不及。要根據市場的變化，不影響大的定位的前提下做調整。

　　舉個例子，我們在前期談判的時候曾經有一個餐飲商戶已經到了簽訂合同的階段了，我把電梯、車位都定完了，就準備引他進來，但是跟營運團隊談判的時候發現這個餐飲目的性非常強，包房特別多，而且消費偏高，要專梯，還要有私密性。后來我們問了一個問題，我讓他來對我有什么好處，對我們的購物中心有什么貢獻？你要知道，招任何業態要考慮他來之后給你帶來什么，最基本的要有客流，第二個就是要有品牌，這個品牌響，他來了別人就來。但是我發現他來了以后對我沒有貢獻， 他做的產品不是我要的東西，盡管能解決我一部分招商面積，租金也是OK的。我們是從專業的角度分析，后來忍痛割愛了，不要他了。后來八項規定出來了，當時我們很慶幸，當時我們應不知道政策的變化，我們是從專業的角度考慮應該怎么做。要知道我們對的不是那些客戶，我們對的是一般的普通百姓。

　　

　　四、租費標準要跟投資回報率結合起來

　　如果你認為這個品牌進來之后會帶來一系列的品牌，比如說外婆家，如果外婆家進來我就進，可以，但是條件很苛刻，租金很低，扣點不用說了，銷售還不好把握。可以，為什么？因為他進來之后可以帶十個牌子進來，可以解決招商的問題，他的租金從別的地方來補，總體盤子不能降。

　　五、體驗式業態的分布：做熟不做生、合理分布，體驗式設計

　　既然叫體驗式購物中心，那么你是如何分布的？一個新的項目要做熟，不做生。顧客耳熟能詳的東西至少要占40—50%以上才行，你才能活得下去。 拿個牌子我們都不認識，也不知道顧客是不是習慣，顧客的好奇心理是有時限的，當然在這個過程當中，一定要有15—20%的新品牌，所謂的標桿部門。做這個項目的時候，包括動線設計，一樓、二樓在規劃上以服裝、服飾為主，中線是直線形，主入口比較窄，因此在布局的時候前端定位是所謂的輕奢侈，國際的二線產品和國際一線產品，通過它來體現購物中心的檔次，在后端布置的是年輕人喜歡的快銷品。

　　

　　既然是體驗式購物中心，在連廊部分做了室內街室外體驗。定位的時候每個樓層都要有一個主題，這樣顧客去的目的性就很強了。很多購物中心，顧客來了以后發懵，不知道帶去哪兒買什么。比如說兒童就在三樓，引進了韓國的品牌，六一前后開業，這個項目的引進是一個亮點。同時，兒童引進的都是體驗的業態，唯一引進了一個零售業態是金寶貝，其他的零售業態沒有。我們沒有兒童零售，百盛的服裝、化妝品是強項，兒童零售做的也很好，所以我們要和他們聯動，我們做兒童體驗。四樓的定位是人氣餐飲，這層的餐飲都要排隊，不管是哪家。比如說外婆家、西貝、權金城。五樓把KTV和餐飲搭起來，在KTV唱歌的年輕人居多。六樓做了影 城。你的樓層起名越直接越好，要讓顧客一看就能記得住。

　　

　　六、開業之后并不是萬事大吉，項目需要在專家和學者的意見下作出相應調整

　　調整在一個商業項目是永恒的主題，一個項目開業之后，很多人以為萬事大吉了，從操盤手的角度是錯的，這是剛剛開始。開業之后我們做了兩件事情，是必須要做的。

　　第一件事情是請行業的專家和學者到我這個項目通過一、兩個月的時間，任何一個項目開業都有不足的地方，希望這些專家和學者能提出來，當時請了很多行業內的專家，給我們提了很中肯的意見，有的話說的挺難聽的，因為你是操盤手，購物中心是自己的孩子，誰說自己的孩子不好你肯定不高興，心里很難受，但是不管怎么說你要聽得進去，忠言逆耳。通過跟專家的交流，發現這個項目在整體的定位上沒有大的偏差，我們沒犯錯誤，但是在局部，特別是在一、二樓薄一些，數量也少，沒有可逛性。 

　　再一個，體驗的東西還沒有充分的展示出來，這是專家提的意見。在半年之內，我讓團隊做了兩次社會調查，每次的取樣不低于1500份，做了兩次。通過兩次調查，我知道來這兒的顧客是從哪里來的，是怎么來的，是坐車還是開車，還是步行，他的喜好是什么。通過兩次調查得出一個結論，跟專家出奇的相似，覺得一、二樓沒什么逛的，說明我在品牌的定位和選擇上有偏差了。半年慶是4月26號，在半年慶之后決定對這個項目進行調整，一般來講一個好的購物中心如果前期定位比較好的話，每年調10—15%，如果再大一點說明在前期的招商有問題。我們調整的保障是主力店沒有太大的變化，超市、影城、KTV。

　　

　　七、發現不足，后期完善

　　通過市場調研發現品牌級次與項目定位有偏差；服裝服飾豐富度不夠；兒童業態缺失；體驗氛圍不足。既然有需求，照著改就可以了，所以在4月份之后我們做了調整。1)區域功能進一步劃分；2)已有品類品牌調整和補充；3)缺失品類引進；4)空間環境完善。

　　調整后生活配套、服裝服飾都有增加，兒童也有增加。調整后客流增加了30%，銷售增加了50%，這個調整是非常有效果的。這個過程有新商戶的扶持，包括調整策略。一句話，調整是永恒的主題，但前提是調整之前要做充分的市調，對你的商家和顧客要充分的了解。