按照一般規律，一個購物中心經營周期分為培育期、成長期和成熟期。
第一階段：培育期的商業管理
經驗表明，一個新的購物中心從開業到冷場，大約只有一周時間。購物中心開業一周以后，基本上都會面臨著一個甚至長達1至2年的相對冷場的艱難時期。穩場，就是使購物中心平穩發展，不至于出現大量的租戶退租、抗租、掉鋪的現象；不至于出現客流銳減、管理不善、品牌被毀的局面。所以，穩場是商業管理在開業以后的最主要工作，也是最艱苦的工作。
培育期的工作方針：以消費者導入為核心，以消除影響顧客消費行為的負面因素為標準， 以提高顧客消費概率為目標，盡可能縮短培育期的時間。
培育期的主要工作是“吸客”，即吸引“陌生”客流；成長期是“穩客”，即穩住“回頭”客流；成熟期是“留客”，即培養固定的“忠實”客流。
一般情況下，一個可出租面積在10萬平方米以上的購物中心或者數10萬平方米的大型城市綜合體，平時每天的客流要達到3-4萬人左右，周末要達到7-8萬人左右，才可能支撐租戶的經營期待。所以，客流是一個購物中心可持續發展的首要因素。商業管理公司的任務，就是盡可能擴大客流量。這個時期的工作重心，就是要想方設法提高區域內的消費概率。
【案例】
天河城在招租期以及開業前的招商階段，由于是新開的購物中心，加之華南地區當時沒有購物中心這種業態，天河城集團當時的經營策略就是盡快將天河城“填滿”，包括與JUSCO合作組建廣東吉之島天河城公司在天河城負一層開JUSCO店，以及與南方大廈合作組建天貿南大百貨公司為主力店。一般來講，在這個階段，購物中心的市場力量相對比較弱，對品牌商戶的吸引能力和談判力量也比較弱，會形成租戶組合與規劃差距較大的局面。回顧天河城的情況，非品牌租戶多，麻雀鋪較多，創業戶也不少，解決了出租率和部分照顧了租金水平，卻給以后的租戶調整了難度。現在來看，購物中心在招租期以及開業前的招商階段處理好出租率、租金水平和租戶組合的關系，是很難又很慎重的事。在當時的天河城集團，開發經營的是中國最早的購物中心，以“填滿”為主，不失為一種成功的策略。但在現在購物中心在中國遍地開花的時代，“填滿”依然是經營購物中心的基本要求，但對于租戶組合的質量要求可能更重要。
第二階段：成長期的商業管理
租戶調整的基本原則： 這個時期的租戶調整，就是招商工作中講到的“二次招商”和“持續招商”。招商工作貫穿商業管理工作的全過程，租戶的調整也會貫穿始終。
租戶調整，是基于這些原因：一、競爭環境的變化。舊有的競爭對手在不斷地調整競爭策略，采取新的競爭措施，引進更有競爭優勢的品牌；同時，新的購物中心可能出現，競爭是一個動態的過程，誰能把握主動，就能立于不敗之地；二、消費者的需求的不斷變化。隨著客群的增加，需求的多元化矛盾就會更加突出，如不及時調整品種與品牌，就不能滿足不斷變化的消費需求；三、租戶經營的變化。有些租戶經過冷場期的考驗，證明其經營能力、管理能力和經營業績數據等不足以支持其繼續經營；有的租戶雖有實力，但其經營的品牌對購物中心的客流貢獻很小，對主流客群的吸納力很弱；有的租戶不服從統一管理，有經常違規現象等等。而這些數據的來源正是通過日常經營數據的累積、對比和分析得來。
主動調整應遵循如下三個基本原則
（1）客流貢獻優于租金貢獻原則：租金因素不能作為一個唯一的參考因素，更不能作為最優因素。一個客流很少的品牌，不僅會影響到自身的持久經營，而且還會影響到其他租戶的經營，影響到購物中心的整體氛圍。而有些租金水平不高，但客流量卻比較大的商戶，它對購物中心整體的客流貢獻比其自身的租金對業主的貢獻要大；
（2）顧客需要優于品牌需要原則：購物中心里有的租戶是知名品牌，但它跟購物中心的目標客群并不相符，這時候就可以考慮引進其他更能滿足顧客需要的品牌，而不惜淘汰舊有品牌。在滿足顧客需要與購物中心的品牌需要之間，顧客需要優于品牌需要；
（3）經營需要優于管理需要原則：只有不斷的堅持調整，購物中心的品質才可能得到不斷的提升，也才能滿足消費者不斷變化的消費需求，才能在的競爭中立于不敗之地。租戶調整基于整體經營的需要。
【案例】
在天河城的上升期，租賃轉向賣方市場，商鋪的租金水平持續提升，天河城集團內部對于租戶組合的策略有不同的看法。一種觀點認為能保持很高的出租率和較高的租金水平，租戶組合就是合理的，可以稱之為“租金派”；一種觀點認為現在天河城的租戶品牌檔次不高，要大力引進品牌租戶，為此清除一部分老租戶和犧牲一些租金都應該，可以稱之為“品牌派”。租金派有另外有一個很重要的觀點，認為在一個出租率相當高購物中心，面對眾多的想進場潛在租戶和想繼續經營的原租戶，如果要實行公開競爭方式招租的話，一定是非品牌租戶愿意出較高的租金。按照這個觀點，引進品牌租戶的數量與租金水平的高低是反向的。關于這個觀點，品牌派也沒表示反對。這期間，天河城集團沒有對品牌結構進行主動調整，是由當時買方市場向賣方市場轉變的歷史局限決定的，是購物中心開拓者選取的穩健經營的必然策略，保證了天河城的成功經營。回頭總結，只要出現買方市場向賣方市場轉變的契機，就應該加大租戶品牌結構調整的力度。
第三階段：成熟期的商業管理
成熟期是指購物中心的品牌擴張和提升的時期，也即商業物業的增值期。 經歷了穩場期的磨合和成長期的打造，其基本客源已經比較穩定，大多數商戶經營進入了良性狀態，它們的租金繳納能力穩步提高，購物中心在區域內乃至所在城市和業界已經具有一定知名度和品牌，商業物業項目進入良性發展階段。 但是，這個時期距離投資方（物業持有人）的投資回報預期還很遠，根據投資方的租金預期，必須適時提高租金水平，而商戶要繳納更多的租金，就必須需要更多的客源，需要更多的客源，就需要購物中心吸納更廣泛范圍的顧客，要吸納更大范圍的顧客，就必須提升其自身的品牌影響力。
該時期商業管理的工作方針是：以提高購物中心的品牌為核心，以提高消費者的忠誠度為標準 ，以物業的增值為目標，圍繞培養顧客忠誠度，做好顧客的增值服務，進一步提高購物中心的品質，完成租金調整任務。
成熟期的關注重點：
（1）以提升物業品牌為工作主線，做好品牌維護和管理工作，促進購物中心的品牌擴張和社會影響，樹立中心的良好公共形象，包括開展有社會影響的大型活動和多主題、多形式的整體營銷活動；
（2）以培養顧客忠誠度為核心，追求客流最大化。強調一站式超值服務，會員式服務；
（3）以提租為主要目的，采取靈活多樣的記租、收租方式。通過經營分析得到的客觀數據，嚴格執行末位淘汰和違紀淘汰制度，實現租金不斷遞增的經營目標；
（4）進一步提升物業品質，規范各項流程，強調精細化和人性化管理。
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