設計師常常對宜家(IKEA) 在做的事愛恨交加。在最近一封郵件中，芬蘭家居設計大師約里奧·庫卡波羅 (YRJO KUKKAPURO) 向我們這樣評價這個來自北歐的大眾家居品牌：“宜家把民主平等帶到了中國。”他說，“可它也正在把上海的家具變得和以色列特拉維夫市的一樣。”
2014財年，中國是宜家增長最快的市場。整個亞太地區、以及包括俄羅斯在內的新興市場占全球銷量15%，助推了宜家在全球的整體表現。2014年，共有7.14億人走進宜家賣場，另外有15億用戶訪問了IKEA.com的網站，較2013年都有增加；銷售額也實現了5.9%的增長，達287億歐元。
庫卡波羅說的“平等”，其中包括了大規模工業生產帶來的同質化。可是宜家在中國離達到這個目的還很遠——它們在這里沒有足夠多的門店，對大部分地區的人來說，這還是一個需要“代購”的瑞典品牌。進入中國16年后，宜家在去年9月開出了第16家門店。而在美國，宜家有39家門店，在歐洲有222家。北美和歐洲依舊是宜家最大的市場。
宜家中國門店分布
作為非上市公司，宜家無需向投資者呈上新興市場漂亮的門店數字，但中國消費者卻會感到不滿——在所有和宜家相關的新聞中，潛在顧客最關心的是“什么時候開到我們那兒”，而不是“宜家在上海設立了產品研發中心”。宜家去年的計劃是，今年起在中國以1年3家門店的速度擴張。現在看來，3店計劃可能完成不了。到今年5月，可以確定如期開張的是杭州和西安的2家新店。西安是繼武漢之后，宜家進入的第二個中西部城市。
如果宜家想要更冒進一些，應該困難不大。一方面，二三線城市的地方政府歡迎它，拿地就容易多了；如果想要大城市繼續開設新店，也不是沒有辦法。“在北上廣一線城市，僅僅靠宜家家居的力量和吸引力去找合適的地塊，已經越來越難。我們可以在這方面幫到它。”宜家購物中心集團中國區董事總經理丁暉去年接受媒體采訪時說。宜家集團旗下的購物中心業務正在中國區蒸蒸日上，因為體量大、業態齊全，被認為可以刺激區域商業。
宜家家居的中國門店也一度以大面積著稱——在全球前10大的宜家門店中，中國占到了8家。但從重慶門店開始，包括去年9月開張武漢和緊接著的西安商場，宜家都選擇了標準的三萬平方米。宜家稱，今后在一些城市，他們更傾向開兩到三家中型店，增加輻射區域。成都第二家宜家門店將在明年春天開業。聽起來，這才是改變生活方式的正道。
店開得越多，銷售數量增長，成本會變低，價格也會更容易接受。你可能想象不到，截止到2009年的11年里，宜家在中國市場的平均產品價格下降了大約50%。近五年，價格又下調15%。宜家將價格的下調解釋為原材料、物流方面的成本降低，以及銷售數量的增長。因此，宜家財報稱，盡管降價，但利潤在2014財年依舊持平。
除了持續開店和降價，宜家在中國短期內的變化看來不會太大。過去1年，宜家的新CEO Peter Agnefjll以及新產品設計主管Marcus Engman提出了不少新想法，比如強調設計、推崇智能。宜家隨之增加了新品的數量，今年一整年，宜家會在中國推出20個全新的系列。8月，宜家的無線充電設備也將在中國上市。
但本質上，宜家中國仍在努力做一個更有影響力的大眾零售商，而非行業創新者。比如在設計這件事上，你得把“新品”和“個性化設計”區分開來。Engman在2014年讓宜家同更多外部設計師合作推出限量系列，但宜家中國區的零售部門并不十分看好個性化設計在滿足大眾需求上能起到的作用，他們更愿意強調新品數量的增加。和產品研發依賴總部決策不同，零售部門有權為中國本土市場的發展做出最終決策。
在中國，宜家賣得最好的大多是低價經典款。在上一個財年的財報中，宜家中國區銷售經理Fiona Li說：“我們確實在低價產品上投入更多，尤其是那些滿足日常基本需求的產品”。
對宜家來說，人們議論的老問題仍然圍繞設計雷同、品質不佳。在庫卡波羅看來，宜家“不夠耐用持久的家具”早已教會了人們“常買常丟”，這和美好生活差得有點遠。可宜家自己的觀點正相反，他們認為，宜家在中國市場遇到的真正挑戰，還是人們不愿意在家居消費上花足夠多的錢——特別是他們沒有多次投資家居的習慣。
常買常換常丟，這基本上就是把“快時尚”套用到了家居行業。但中國的消費者還遠沒有適應這一點。
宜家的對策是提出更多的家居解決方案，比如教你如何在房門上安裝不占地方的掛衣鉤。另一方面是服務，在中國市場推出了商業設計服務后，宜家北京西紅門店正在嘗試提供居家裝修設計方案。從既有項目比如配送安裝服務中，宜家發現，中國的消費者對服務有更高的要求，這個發現可能對發展整個東亞市場都有幫助。
在過去，這家跨國公司很少提及自己在不同市場如何進行本土化經營，他們更喜歡強調這個全球品牌“為大眾制造美好生活”的統一屬性，但這一回，宜家中國區零售經理朱昌來(以下簡稱 "Z" )和我們聊了聊宜家在中國的生意。
Q: 中國市場增長很快，是否意味著只要開店，就一定可以賺錢?
Z: 不，完全不是。“因地制宜”可以概括(宜家的經營策略)。我們不需要在中國改變的是品牌的形象。我們在中國十幾年，積累了消費者對品牌形象的認知。比如我們一直為廣大消費者、觸及到每天的日常生活、更好的生活品質由家開始。越多商場，輻射力越大，影響力也會越大。這是不變的。但市場相關性要動腦筋。
Q: 市場相關性是指什么?
Z: 比如商場的體量、里面的布置、展間的配設。舉個例子，我們在沈陽開店，就要了解沈陽的大眾，他們的房型是什么樣的，他們的居家生活是怎樣的，有什么困惑，廚房形狀是L型，U型，還是I型的，具體到這樣，來做我們策略方面的調整。在天津，有很多的陽臺被用作廚房，有的甚至在陽臺上燒飯，這種廚房就會在天津的門店里看到。
Q: 你是說，走進一家宜家門店，就可以了解當地或這個區域居民的家居生活?
Z: 對，在商場大小、結構和陳列擺設上。在中國，宜家有四大區域，華東、中西部地區、華南、北部地區，我們都在想怎樣能做到更接地氣，更貼近當地老百姓。
Q: 我們常常聽說，宜家的阿姆霍特總部像一個集權機構，它不停地發出指令，地方團隊只負責執行，才讓這個龐大的跨國公司快速運轉。
Z: 中國市場的價格，是由中國的銷售經理、市場經理一起，根據市場來定。我們在商品陳列方面也給店經理很大的自主權。我相信很多其他公司也會說，as global as possible,as local as necessary。
Q: “local” 可能以一個國家為準，也可能更細，意味著一個地區、一個城市都不盡相同。在這里，本地化是指哪種程度上的自主?
Z:2011年到2013年，我在德國擔任零售副經理。德國有46家商場。一個(國家級別的)總部如何服務到46家商場，更有效地管理，沒有一個市場是像德國這樣。我覺得德國的結構是好的，在(德國區)總部設立一些有經驗的領導，制定一些能派到46家商場的策略。在紀律方面，很有秩序，很講規矩，也很敬業。但我也一直在考慮的，是一艘大船很慢地向前行，還是說有很多的speedy boat(快速前行的小船)，大方向是一致的，但我們要允許一些speedy boat走出了航線，再回來。就是哪里需要集權，哪里需要放權。哪些需要紀律，哪里可以更自由。
Q: 在中國，現在地方門店的管理比德國更放權、更自由嗎?
Z: 跟德國比，放權。在中國市場，下一個策略的制定，取決于商場經理和他的團隊對本地消費者購物習慣的了解。但也要看是不是有好的結果，對消費者是不是好。
Q: 在中國的不同城市，宜家觀察到消費者的購物習慣有哪些不同?
Z: 像沈陽、大連，城市的家庭收入是北京、上海(家庭)的一半，那肯定意味著低價產品更受歡迎。
Q: 可其實低價一直是我們的策略，在整個中國市場、甚至海外市場都是如此?
Z: 不光是低價，而是性價比。3塊、5塊不是現在的策略。
Q: 在不同的市場，商場人流較多的區域會擺放不同的產品?
Z: (在新市場)我們不能對消費者的家居知識一下子就要求太高。我就在整個紡織品部主推靠墊，靠墊最容易接受，不需要裁剪，比買窗簾要容易得多。你有沙發了，也可以多買一個靠墊。需要因地制宜地知道，哪些產品更能讓顧客對家居產生興趣，能夠被接受。所以手扶梯上的小物件，我們也不要求每個商場都一樣。
Q: 哪些產品是16家門店都擺在一樣的地方?
Z:Market entry product(實用低價的入門級產品)。你現在到16家宜家商場，會發現我們都在推儲物系列、衣柜，這是統一的。在陳列室的某一個地方，我都能說出是哪里，你可以看到最新推出的兩個collection，這是16家店統一的。6月份面世的廚房系列，也是統一的。
Q: 陳列不一樣，最終對銷量有什么影響?銷售top 10的產品每家店也都不一樣嗎?
Z: 差不多，這個很讓我們吃驚。拿20個產品、50個產品來看，有10% 的不同，大部分的產品還是一樣。二八原則還是(適用)。我想原因是性價比，一傳十，十傳百。
Q: 銷售數量top10中，小件物品占有多數，比如藍色的“英瓦爾購物袋”。小件物品賣得好，會影響到利潤嗎?看著人多熱鬧，但其實宜家賺不了多少錢?
Z: 都是傳言，不要在意。
Q: 我們一直在降價，到2009年，宜家在中國的零售價降價了50% 。過去5年，又降了15% 。即使如此，也并沒有影響利潤?
Z: 一個是量，我們開了更多的店，這是不變的法則。我們也得到了WTO的好處，中國對進口產品稅收降低，在中國的采購量也上升，供應鏈成本下降。
Q: 當宜家中國區希望推出專門針對中國市場的產品時，還需要和總部溝通嗎？特別是去年6月，宜家在中國成立了產品研發中心。
Z: 這個禮拜，所有的商業團隊都在瑞典，每個區域都把產品開發的意見報給總部溝通。這是集中的，一年一到兩次，一個禮拜時間，一個一個過。通常我們會和總部團隊討論，制定計劃。比如在中國有筷子、鍋，中國人不需要那么多的淺盆，需要更深的盆子和碗，我們就在系列中加入碗。這些產品有的本來就在中國生產，我們就在中國加入，而在德國就沒有。但另外一些，比如像炒鍋，比如像不到三千元的臥室家居五件套，是因為中國市場加入到總部，在德國也有賣。全球的產品在中國門店都有發售。我們越來越發現，中國區提出的功能，比如帶有儲物功能的咖啡桌、床，也被全世界其他市場接受。
Q: 有專門針對中國市場推出的服務嗎?
Z: 對，這很重要的。中國消費者對服務要求更高，他們不喜歡自己動手。也有外部的環境因素，比如在國外，你可以把平板家居放在車頂上，在中國就有這樣的限制。包括我們的價格，在送貨和安裝方面也是趨于低價位的，我們也想要給顧客一個有償的服務，但是顧客負擔得起。
Q: 中國是選用宜家配送、安裝服務最多的國家嗎？這個數字有多少?
Z: 量是全球最多的。比例跟日本差不多。中國和日本是全球比例最高的。大家居，沙發、床墊、帕克斯，三大類的話，85% 以上。這是我們通過精細數據知道的。
Q: 在宜家全球最大的10家門店中，中國占到了8家。在中國開大門店意味著什么?
Z: 這不是總部的決定，我們自己就可以做決定，多大面積，在哪里開。但我們做這個決定的時候，沒有有意要把全世界最大的店建在中國。其實最近韓國開的店也很大。一個原因是人口多，我們有10個城市是1000萬人口的城市，我們都進去了。人口數量那么大，需要給大家更好的購物環境，體量方面也能夠滿足到今后10年、20年的發展。
Q: 大門店的面積大在哪兒了?
Z: 停車場，餐廳。我們的餐廳是全世界最大的，面積比歐洲、瑞典的宜家餐廳都要大很多。創始人英瓦爾先生希望有餐廳，是希望讓顧客休息片刻，開始下一程的購物，肚子餓的話，他就會離開商場。
Q: 但他沒想到宜家的食品業務會賺這么多錢。去年，宜家全球食品部的營業額占到總營業額的5% 。
Z: 對。在中國，宜家會在四個區域加入更多本土化的菜肴，但果醬、巧克力、瑞典三文魚，這些東西不會變。
Q: 宜家會如何選擇進入一個新城市?
Z: 宜家有一個很精密的本土團隊，市場分析和測算的結果——第一個，哪些城市；第二，什么時候進入；第三個，需要開多少店。我們的計劃已經訂到2025年了。
Q: 有哪些主要的指標進行分析、測算?
Z: 人口數量、周邊的輻射力、城市的GDP、購買力都是我們要看的。這是最重要的。還有就是看多快有合適我們的地塊，也就是跟政府方面的合作。在找地這方面。我很慶幸，在二三線城市，政府非常支持宜家的進入。
Q: 這種支持說明了什么?
Z: 品牌認知度。我2013年從德國回來后，宜家在中國開了六七家店。每一個店的開張儀式我都去。和政府(官員)聊天的時候，我發現他們非常熱愛這個品牌。
Q: 你預期，中國市場對智能家居的接受度如何?
Z: 我相信會很好。盡管銷售top10還是經典的東西，但他們不排除對新的追求。有相當一部分的中國消費者，他們求新求變，iphone6比iphone5好，就要，不管價格怎么樣。不僅是新，背后是better。只要我們能證明我們的解決方案是更好的，消費者很快會接受。
Q: 在中國市場，宜家最擔心的是什么?
Z: 不能說擔心，我們確實有挑戰。比如說，很多人都覺得我們是年輕人的品牌。有第一套房子的時候，第一個孩子的時候(會買)。等他稍微有一點錢的時候，就覺得，宜家其他人也有，要追尋比較exclusive的品牌。也有人可能覺得宜家的質量不太好。我們不光在年輕人中有一定的知名度，還要讓這些人stay with us，當他們有第二個孩子，第二套房子的時候。另一個挑戰是，在很多中國人的概念中，家居是一次性投資，買房子、生孩子、結婚買好了，就不太去動它了。(宜家)要跟旅行、iPhone相抗衡，讓大家把錢投資在家居生活這方面。
Q: 怎么抗衡?想到應對的辦法了嗎?
Z: 這就是我們為什么說，居家生活可以成為“時尚”的東西。比如沙發套，可以在秋冬買紫色系列，春夏買檸檬黃綠色系列，這就是小投資、大變化。另外像儲物，東西越來越多，柜子不夠用了，這也是一筆投資，解決方案的投資。
Q: 宜家其實已經是一種風格，我們怎么去面對這些風格雷同的競爭對手?
Z: 好問題。宜家風格確實更多人在拷貝，確實是一個挑戰。我自認為，我們在宜家風格上要更強烈。而且今年我們有20個新的collection，那么多產品，他們不可能全都模仿。
Q: 這是否也意味著，以后宜家的個性化設計產品會越來越多?
Z: 你覺得現在很多人喜歡個性化的設計嗎？我覺得宜家一個凸顯的地方是從生活中來，給你切實的解決方案，這是我們一直在做，未來還會加強的，小到一個儲物的方案，大到十五平米的居家方案。這就是我覺得宜家和其他的模仿者和競爭者相比，最大的競爭力。
本文來源于好奇心日報，如牽涉版權問題，請與管理員聯系，謝謝！
