從去年房地產行業(yè)上上下下呼喊轉型，到今年“互聯(lián)網+”被李克強總理兩會政府報告中談及。互聯(lián)網對于地產行業(yè)來說，已經前所未有地逼近。
“互聯(lián)網+”為何含義?其本意是指各行業(yè)借助互聯(lián)網技術、意識，實現(xiàn)產業(yè)優(yōu)化配置，打造產業(yè)新的增長點。
但是由于互聯(lián)網技術的門檻對于許多地產商來說實在是巨大的跨界，想來僅僅是“互聯(lián)網+”這個名詞就足以整暈多數(shù)地產商們的大腦。
去年初，受萬科等大企業(yè)高調宣傳影響，整個地產行業(yè)瞬間覺得轉型已經迫在眉捷，而轉型大的方向，就是從過去單一的土地開發(fā)模式，轉向持有運營。
這對于多年習慣了“買地——賣房”模式的大多數(shù)開發(fā)企業(yè)說，向持有運營轉型并非易事。
意欲轉型的房企，涵蓋來說至少在意識上要有以下幾項“互聯(lián)網+”的觀念需要確立：
一，棄開發(fā)模式，轉持有運營;
首先要明白所謂向著營運轉型就是：向資產管理轉型、向生產資料獲取方向上轉型、向既有客戶資源挖掘服務轉型。
這其中，除去原有管理營運團隊和資源整合發(fā)生戰(zhàn)略性轉變之外，企業(yè)同時也需要增加儲備IT團隊，以使其帶動原有團隊接納吸收互聯(lián)網思維。
惟此，發(fā)展的速度，或者明確的說是就業(yè)績，才有可能保住增長，不至于轉型之中大起大落。
以行業(yè)龍頭的萬科來說，其物業(yè)銷售營業(yè)額已突破2000億元。
在整個地產市場嚴重供過于求的大勢之下，與所有房企一樣面臨著全國戰(zhàn)線的回縮，這就使其面臨著一線等核心城市只能保住利潤，卻不能支持業(yè)績擴張這樣的窘境。
萬科在三、四年前才調整戰(zhàn)略，明確逐步增多持有型物業(yè)占比方向，所以，近幾年來我們看到的是他在拼命向養(yǎng)老地產、產業(yè)地產、旅游地產方向尋求轉向。
但其增長速度和規(guī)模雖然不足以支撐過往2000億大盤轉型。所以，萬科又做社區(qū)“五菜一湯”，做小區(qū)O2O，甚至找雷軍去聊和地產可能根本不相干的事。
當今的世界，TMT領域的大佬已經無所不能。谷歌甚至百度都要進軍汽車行業(yè)，研制出產智能汽車。
那么地產商的跨界、混業(yè)也必將是大勢所趨。尤其是那么上市的地產公司，面對“新常態(tài)”之市場，單純靠賣樓銷售已經走到盡頭，業(yè)績支撐很難維續(xù)。
未來三兩年內，我們一定會看到房企向持有轉型，甚至向非地產行業(yè)領域轉型。科技、農業(yè)、輕資產服務等領域或許都有可能看到開發(fā)商的身影。
二、棄借貸開發(fā)，轉金融投資;
中國持續(xù)二十年的房地產開發(fā)模式，簡單概括則只有一個——向銀行借錢融資，之后建房賣房，最終獲利。
這個模式在當今市場供求關系徹底轉換，市場風險和銀行管控日益趨緊的形勢下已經不可維系。
未來開發(fā)商應該從金融機構的借貸者，轉向金融融資的參與者，甚至主導者，房企的運營才有可能得到保障。
事實上，自09年政府加大房產調控力度前后時間，許多地產企業(yè)和相關金融界人士已經意識并著手新的地產融資形式和手段。
也就自那時起，各類地產信托、基金等層出不窮，名目繁多。但其本質上，多數(shù)還是為開發(fā)商購地和銷售回籠資金為導向。
而現(xiàn)在互聯(lián)網金融風起云涌，舊有的地產融資模式有了更大的擴展空間。
剛剛披露年報的碧桂園去掉業(yè)績突破千億，據(jù)悉與其在金融方面的創(chuàng)新不無關聯(lián)。
其與上市金融公司匯聯(lián)深度戰(zhàn)略合作，金融公司為其設計了從投標拿地到眾籌銷售所謂“地產全產業(yè)鏈金融服務”產品，不但資金成本大幅度降低，并且支持力度效率遠高于以往單一的形式。
由于房地產近乎類金融的企業(yè)，物業(yè)資產與天俱來的融資優(yōu)勢使其金融領域其實可以游刃有余。
包括其龐大的業(yè)主資產潛在空間，在互聯(lián)網金融大行其道之當下時節(jié)，房企不但可以通過眾籌等方式獲取低成本資金，更可以以資產投資方式實現(xiàn)跨界成功。
近幾年，我們看到有越來越多的國人去到海外購置房產，“國人未來十年置業(yè)熱點一定是在海外”也催動許多國內有實力房企去到海外投資地產項目。
如果以基金的模式帶到舊有客戶去海外購置自己開發(fā)的房產，房企無疑又面對了一個巨大的金礦。
三、棄土地開發(fā)，轉行業(yè)跨界
過年二十年，如果說土地招拍掛制度制造了世界經濟獨有的政府土地財政，進而一夜暴富的發(fā)展奇跡.
那么資本市場向房企開放，允許大量房企上市，甚至開放所有行業(yè)上市企業(yè)從資本市場進入房地產領域，則是這一畸形經濟實現(xiàn)的引擎發(fā)動機。
當資本市場與土地拍賣聯(lián)動，土地與股市互推上漲，進而將樓市推向極致甚至瘋狂程度之時，新一屆政府所說的“轉型”和“新常態(tài)”，實際是在警示：這一模式已經走到盡頭。
房企的核心生產資料只有兩個——土地和資金。當市場供大求形勢顯現(xiàn)，土地生產資料的價值必然大幅度滑落，不被認知。
未來整個行業(yè)必然面臨因產能過剩而導致大量企業(yè)退市，或者關張倒閉的行業(yè)倒退和蕭條。
轉型，不僅是發(fā)展，對于多數(shù)房企來說，更有可能僅僅為了活命。
事實上，在一個良性的相對完善的房地產市場之中，所謂房企的生產資料遠不只土地和資金兩項。
比如歐美、日本、東南亞等國家，商業(yè)管理、資產經營、酒店、城市公寓、工業(yè)廠房，甚至機場、碼頭、影視、旅游、體育產業(yè)等都可以是地產商投資并且獲利。
而這些領域的資源其實正是時下國內開發(fā)商所欠缺的生產資料。在此方面，萬達無疑已是做出了很好的范例.
其整合院線、足球、體育經紀、主題公園等，其規(guī)模不同于萬科模式的快速擴張，生產資料的多元化注定是其基礎。
近三、五年以來移動互聯(lián)網帶給各行各業(yè)巨大沖擊，新技術、新產業(yè)以及新商業(yè)模式無處不在。
大數(shù)據(jù)、云計算、物聯(lián)網三大體系已經通過許多行業(yè)滲透進入房地產領域。
當?shù)禺a開發(fā)商所提供的物業(yè)空間已是所有行業(yè)承載體之時，每一個行業(yè)企業(yè)，其實都事實上成為了開發(fā)商的生產資料。
去年底，雷軍的小米公寓亮相引來眾多眼球。但其實國內城市公寓第一品牌的“未來寓”已然稍稍在做全國的布局擴張。
這家由基金背景支持的管理公司已經在南京、上海等城市自持管理，或者與開發(fā)商合作有項目，今年并計劃將進軍北京與京城房地產商尋求合作。
我們看到，去年中國的中超俱樂部無一例外的全部由開發(fā)商出資所有。作為全世界第一大運動項目，足球固然對于塑造品牌甚至擴張拿地能帶來直接的利益。
但中超最大的獲益者——廣州恒大，則在最輝煌耀眼的時刻推出的是他的礦泉水和恒大糧油。而眾多人的看法，由于地產企業(yè)業(yè)績下滑，中超未來兩年將會有一只一家俱樂部老板易手。危機也無處不在。
這些信息都說明房企的機會與市場還有很大的可為空間。跨界跨行業(yè)，整合更多的生產資料實際在驗測著開發(fā)商老板們的眼光與智慧。
四、棄短線掙錢，轉孵化投資;
李克強總理今年兩會不僅提到了互聯(lián)網+，更重要的是提到了要鼓勵全民創(chuàng)業(yè)。可以說，中國正趕上史上絕無僅有的創(chuàng)業(yè)機會。
時下各類形式的創(chuàng)業(yè)孵化器涌現(xiàn)。從已知的數(shù)據(jù)看全國孵化器數(shù)量可能多達上萬個。除去政府主導的之外，大量的孵化器還是由天使或VC投資人和投資機構所為。
所謂的孵化器，無非是給創(chuàng)業(yè)者提供創(chuàng)業(yè)的空間，并對項目加上引導，促其成功。
所以，物業(yè)空間是所有孵化器的載體，是基礎和必要硬件。而這方面無疑開發(fā)商有著與生俱來的優(yōu)勢。
無人不知喬布斯車庫創(chuàng)業(yè)的傳奇故事。世界上許多偉大的進入世界五百強的公司都由創(chuàng)始人初期在十分艱難的環(huán)境下創(chuàng)業(yè)成功，將企業(yè)做大成為市值百億，甚至上千億、上萬億的公司。
而近年IT、互聯(lián)網難得的發(fā)展機遇，也為中國的創(chuàng)造了絕佳的創(chuàng)業(yè)空間和環(huán)境。
當眾多八零后、九零后創(chuàng)業(yè)風起云涌一般掀動起創(chuàng)業(yè)大潮之時，擁有物業(yè)空間資源的開發(fā)商如果錯過搭載的機會，則只能證明這個企業(yè)終將走向沒落。
商業(yè)地產現(xiàn)在全國大量過剩，除了招商和運營管理在其中起著重要作用之外，開發(fā)商的思維意識固化，也是其重要原因。
面對電商對傳統(tǒng)商業(yè)物業(yè)沖擊，以及整體供應量過剩雙重壓力，開發(fā)商現(xiàn)在甚至可以將購物中心和社區(qū)商業(yè)定位為“商業(yè)孵化器”。
將市場潛力大、市場可延展空間大、團隊管理強的品牌商業(yè)引入，或者協(xié)助其發(fā)展成為連鎖商業(yè)。
此類模式在萬達廣場也在升級換代之時，相信會有極大的可為空間。
此前不久，北京幾家華堂商場相繼關張停業(yè)，原有的開發(fā)商將其改造為商務辦公使用。
這種隨市場而轉向的做法是一種明智之舉。在北京寫字樓租金水平大大高于商場租金收益之時，在法規(guī)可以接受的前提下，資產的價值得到了最大化發(fā)揮。
但是，如果能更徹底地向孵化器轉型，也許會有更意想不到的收獲。
筆者去年開始入黑營創(chuàng)業(yè)培訓營學習，如果按照中國特色商學院主要是為了“混關系”去看，我倒認為，這里其實才是地產商們最應該來的地方!
創(chuàng)新企業(yè)、各行業(yè)各業(yè)的產品和創(chuàng)新商業(yè)模式匯聚于此，對于想到籠絡各業(yè)資源甚至生產資料的開發(fā)商來說一定會不虛此行。
地產之大勢未來，就是開發(fā)商極少再有靠海量房產銷售獲利發(fā)展的可能。
對于那些高融資成本的房企來說，這可能難于接受，但“新常態(tài)”下也只有迎對，而不要繼續(xù)壓賭逆轉。
一方面，手里的項目要盤活，另一方面長遠的投資必須迎對。長線投資將是開發(fā)商們不得不面對的現(xiàn)實。
作為中國最成功的商業(yè)地產開發(fā)商萬達模式確定創(chuàng)造了天下奇跡，但全國多地萬達廣場商戶生意不佳，鋪面空置現(xiàn)象也十分普遍。
去年起萬達推出了2.0版本萬達廣場，即以主體公園等體驗式消費為主導的經營模式。
就其自身創(chuàng)新來說，此方向此方向不能說不對。但就全國已建成上百個1.0版萬達廣場來說，其改造升級也在所必然。
假設可以把萬達廣場定義為“商業(yè)孵化器”，萬達劃出一定比例的空間用于商業(yè)品牌孵化，其連鎖規(guī)模效益對于商家來說都將是火箭引擎一般的助力，輕輕松松就可以快速培育出數(shù)家IPO上市公司。
其所獲得的回報收益怎是賣點物業(yè)、收點租金可以匹敵!
五、棄銷售主導，轉技術營運;
“互聯(lián)網+”代表一種新的經濟形態(tài)，即充分發(fā)揮互聯(lián)網在生產要素配置中的優(yōu)化和集成作用，將互聯(lián)網
的創(chuàng)新成果深度融合于經濟社會各領域之中，提升實體經濟的創(chuàng)新力和生產力，形成更廣泛的以互聯(lián)網為基礎設施和實現(xiàn)工具的經濟發(fā)展新形態(tài)。
就地產行業(yè)來說，新常態(tài)下整個行業(yè)市場，房企面對轉型需求與壓力，則必須改變舊有的組織結構，特別是團隊構成。
必須從只管地和錢的簡單、粗放營運模式，向增多經營管理專業(yè)人員、IT人員、金融專業(yè)人員方向轉型。
當使用大數(shù)據(jù)進行市場定位已經可以顛覆過往任何大牌專家、機構所謂專業(yè)報告之時，房企的投資以及運營終將徹底改變。
而在市場總體已經嚴重過量的現(xiàn)時市場之中，產品主義、經驗主義的操盤都已過時。
一個與銷售為導向的金融產品的設計加上平臺渠道化的引流，或許可以讓所有的營銷行為都可以棄之不用。
而這些，無不仰賴于團隊轉型，人力資源儲備戰(zhàn)略轉型。
總體來說，過去二十年中國房地產高速發(fā)展的“圈地——賣房”一個模式，中國從住房短缺轉瞬之間成為了絕大多數(shù)城市房屋過剩的國家。
全國現(xiàn)在房地產開發(fā)企業(yè)總計三萬多家，境內外上市地產公司多達數(shù)百家。
在市場預期向下的大環(huán)境背景之下，房企如何繼續(xù)存活下去?這是擺在許多開發(fā)商面前不得不面對的現(xiàn)實。
對于積極應對的房企來說，“互聯(lián)網+”是企業(yè)未來向好的生存之道。本人所歸納的“五棄五轉”中，“棄”并非是要真正意義的讓企業(yè)放棄，而是去傳統(tǒng)的營運和開發(fā)模式，向市場廣闊的空間轉型。
就地產本身來說，未來養(yǎng)老地產、資產管理運營、專業(yè)地產基金等都還有巨大的市場可為空間。
可以想見，在未來的三五年間之內，不排除有房企甚至有可能轉型成為農業(yè)，或者純物管公司、資產管理公司，也有的全部投資去到了海外。但不管怎么說，“轉”是硬道理，是必須的選擇。
