百貨其實(shí)并未山窮水盡 看看為何歐洲百貨經(jīng)久不衰

    2015年上半年，根據(jù)iziRetail的抽樣調(diào)查，全國(guó)60％的百貨商場(chǎng)業(yè)績(jī)處于下滑狀態(tài)。其實(shí)百貨業(yè)所遭遇的嚴(yán)峻狀況，還不止財(cái)務(wù)報(bào)表上業(yè)績(jī)負(fù)增長(zhǎng)這么簡(jiǎn)單，不少百貨公司每運(yùn)營(yíng)一天，就虧損一天，因此才有了萬(wàn)達(dá)集團(tuán)這樣突如其來(lái)的決定--關(guān)閉45家萬(wàn)達(dá)百貨，這是中國(guó)百貨業(yè)面臨巨大挑戰(zhàn)的縮影。

　　一、四面楚歌的傳統(tǒng)百貨模式。

　　百貨公司的巨頭們，為何面臨如此嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)?經(jīng)濟(jì)大形勢(shì)的影響不可忽視，其次是來(lái)自Shopping Mall和電子商務(wù)渠道的競(jìng)爭(zhēng)和瓜分，最后一點(diǎn)，但其實(shí)最重要的，是傳統(tǒng)百貨運(yùn)營(yíng)模式的弊病開始暴露，現(xiàn)在的下滑，證明了之前的成功可能是偶然的，或者說之前的成功模式已經(jīng)失效了。

　　國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)的百貨模式，是一個(gè)從供銷社、商品流通渠道演變而來(lái)的產(chǎn)物，許多當(dāng)今的上市公司，早年都是國(guó)企、集體企業(yè)的所有制背景，雖然在之后的改革開放浪潮中，在所有權(quán)上經(jīng)歷了股份制改造，但管理模式更多來(lái)自于體制內(nèi)的沿襲，具有濃厚的地域特征，也有濃厚的地方保護(hù)色彩。比如山東的銀座和貴和，重慶的新世界和重百(現(xiàn)已經(jīng)合并為一家公司)，湖北的武商，河北的北人集團(tuán)等等。而從境外進(jìn)入國(guó)內(nèi)的百貨如久光、百盛、伊勢(shì)丹、新世界等，在上海、北京這樣的城市，市場(chǎng)接受度較為大一些，還能夠生存和發(fā)展，但到了外地，就會(huì)立即成為當(dāng)?shù)厣虉?chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，在本地供應(yīng)商關(guān)系、顧客招募和維護(hù)方面，失去了很多優(yōu)勢(shì)。

　　在競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境中，不論是當(dāng)年從國(guó)有或集體所有制演變而來(lái)的本土百貨，還是外來(lái)的百貨，都把經(jīng)營(yíng)重心放在了對(duì)于品牌資源和坪效產(chǎn)出方面的追逐競(jìng)賽之中。多年下來(lái)，國(guó)內(nèi)百貨業(yè)有了以下種種業(yè)內(nèi)所熟知的特點(diǎn)：

　　1、過分追求坪效，缺少對(duì)購(gòu)物環(huán)境、用戶體驗(yàn)的改善

　　“坪效”是百貨業(yè)最常用到的考核項(xiàng)目的指標(biāo)，不斷地提高每平方米的銷售業(yè)績(jī)和毛利潤(rùn)貢獻(xiàn)，導(dǎo)致國(guó)內(nèi)絕大多數(shù)的百貨，公用通道一縮再縮，從2.4米，可以縮減到2米甚至1.8米，各個(gè)品牌的經(jīng)營(yíng)面積也不斷被壓縮。

　　商場(chǎng)力求在局促的空間里積塞更多的品牌，這不僅導(dǎo)致品牌形象不能充分展示，也令消費(fèi)者感到不舒適，購(gòu)物體驗(yàn)不佳，從而留給了Shopping Mall更大的發(fā)展空間。

　　2、優(yōu)化=升級(jí)=走向高檔，逐漸脫離供應(yīng)商和用戶需求

　　“高檔化”、“精品化”是很多國(guó)內(nèi)百貨公司過去單一的追求目標(biāo)，每年、每半年都思考如何調(diào)整淘汰，引進(jìn)更高檔的品牌，從而提升客單價(jià)和銷售、利潤(rùn)。

　　過去，國(guó)內(nèi)百貨行業(yè)的從業(yè)者們都有一個(gè)”LV、Gucci、Cartier“的夢(mèng)，現(xiàn)在，國(guó)內(nèi)百貨同行言必談”輕奢“，這兩種情況其實(shí)邏輯上都是一脈相承，都是為了追求更高檔的定位，而忽視了當(dāng)?shù)啬繕?biāo)客群的實(shí)際需求，也并未重視到場(chǎng)內(nèi)已經(jīng)合作的供應(yīng)商的實(shí)際需求。

　　3、市場(chǎng)推廣=促銷打折，除此之外，缺乏其他吸引力

　　國(guó)內(nèi)大多數(shù)百貨公司之前采取了非常簡(jiǎn)單的營(yíng)銷方式，幾乎把市場(chǎng)推廣等同于促銷打折，買送、滿贈(zèng)、多倍積分等等促銷手段花樣倍出，但始終等同于通過價(jià)格降低來(lái)吸引顧客。在電子商務(wù)沒有出現(xiàn)的時(shí)候，曾經(jīng)階段性來(lái)看很有效，但電商一來(lái)，大大縮減了渠道成本、裝修成本、人員成本，從而以更加低廉的價(jià)格沖擊到了百貨公司。

　　國(guó)內(nèi)百貨并未采取更加有效的創(chuàng)意營(yíng)銷活動(dòng)，來(lái)吸引新的顧客。面對(duì)Shopping Mall的沖擊，大多數(shù)國(guó)內(nèi)百貨參考了購(gòu)物中心的業(yè)態(tài)組合，紛紛引入餐飲、娛樂品牌，以此來(lái)豐富店內(nèi)品類組合、增加顧客停留時(shí)間。

　　然而，國(guó)內(nèi)百貨模仿Mall是否真的奏效?進(jìn)行打折，又是否能夠與大把燒錢的電子商務(wù)企業(yè)比拼價(jià)格?這些策略在短期內(nèi)可能湊效，但長(zhǎng)期而言，并非能促使國(guó)內(nèi)百貨公司突破困境。

　　二、歐洲優(yōu)秀百貨：踏遍青山人未老，風(fēng)景那邊獨(dú)好。

　　百貨面臨來(lái)自其他渠道的競(jìng)爭(zhēng)，這并非是中國(guó)特有的現(xiàn)象，在全球其他發(fā)達(dá)國(guó)家，我們看到百貨面臨的狀況并未像中國(guó)同行們一樣嚴(yán)峻，尤其是歐洲那些優(yōu)秀的、傳承百年的百貨公司，讓我們一起來(lái)探尋他們成功的關(guān)鍵因素，希望能夠從中能夠得到一些啟發(fā)。

　　1買手制而不是二房東

　　歐洲的百貨公司在商品組合方面大多采取的是買手制，百貨公司的買手團(tuán)隊(duì)知道目標(biāo)用戶(Target Consumer)是誰(shuí)，為誰(shuí)而買貨，買什么貨能滿足這些用戶的需求，從而打造出了差異化。

　　相對(duì)而言，國(guó)內(nèi)的大多數(shù)百貨公司，在對(duì)用戶的了解和對(duì)品牌、產(chǎn)品的了解方面，做得不夠，更多是跟風(fēng)和抄襲，處于從眾階段。往往一個(gè)品牌不論究竟出身哪里，什么定位，只要在北京SKP開了店，在杭州大廈開了店，那就被視為優(yōu)質(zhì)高端品牌。這種簡(jiǎn)單的推導(dǎo)邏輯導(dǎo)致的就是同質(zhì)化。

　　一部分百貨業(yè)同仁也在嘗試進(jìn)行新品牌的探索，但引進(jìn)的品牌，如果太過于設(shè)計(jì)師，大眾消費(fèi)者不認(rèn)識(shí)，銷量很低;如果太過于高知名度和流行度，又很雷同，招商和采購(gòu)部門需要拿捏這個(gè)尺度，比如上海芮歐百貨，就很別致，但品牌太高檔，受眾面太窄。iziRetail認(rèn)為在品牌組合方面，要遵循一個(gè)“28定律”，即80%的品牌應(yīng)該是目標(biāo)顧客能夠認(rèn)知的品牌，20%可以是完全剛剛進(jìn)入市場(chǎng)的品牌，這80%的品牌也完全可以用不同的店鋪形態(tài)來(lái)體現(xiàn)本店的差異化。

　　歐洲一些優(yōu)秀的百貨公司，正是基于買貨制，引進(jìn)符合自己定位的品牌、拒絕平庸，從而避免自己淪為被模仿的對(duì)象。這些百貨公司勇于堅(jiān)持做自己，同時(shí)鑄就了不可模仿的經(jīng)典。

　　2雕梁畫棟，建筑形態(tài)讓人流連忘返

　　建筑物本身的創(chuàng)意設(shè)計(jì)和追求百年傳承的經(jīng)典理念，是經(jīng)營(yíng)理念的另外一個(gè)核心要素。國(guó)內(nèi)絕大多數(shù)百貨，在這方面，曾經(jīng)被某香港地產(chǎn)開發(fā)商老板批判為”舉目望去都是建筑垃圾“，雖然評(píng)論有些偏激，但確實(shí)大部分百貨缺乏靈魂和創(chuàng)意，建筑物內(nèi)外觀雷同性嚴(yán)重，摘掉Logo，幾乎無(wú)法辨識(shí)王府井在全國(guó)各家門店的差異，甚至百盛和銀泰的差異都無(wú)法辨識(shí)。

　　▼巴黎老佛爺(Galeries Lafayette)，奢華經(jīng)典的建筑風(fēng)格以及飽滿豐富的商品組合，令游客流連忘返。

　　

　　▼春天百貨(Printemps Department Store)，格調(diào)高雅，縱覽巴黎全景，周邊有著名的盧浮宮、卡尼爾歌劇院、香榭麗舍大街環(huán)繞。

　　

　　3、量身定制、精準(zhǔn)定位

　　歐洲大多數(shù)百貨的定位非常準(zhǔn)確，服務(wù)于本地居民，還是游客，服務(wù)于富裕階層，還是中產(chǎn)階級(jí)，都有清晰的定位。

　　百貨對(duì)品牌的篩選也十分嚴(yán)謹(jǐn)，一旦確定了合作的品牌，就會(huì)為了給該品牌創(chuàng)造一個(gè)穩(wěn)定的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，很少在合約期內(nèi)隨意變動(dòng)該品牌的位置，這一點(diǎn)，國(guó)內(nèi)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境的不確定因素太多。另外，歐洲百貨的從業(yè)人員也相對(duì)穩(wěn)定，使百貨的風(fēng)格及定位得以延續(xù)。

　　▼英國(guó)哈羅德百貨(Harrods)，160年的沉淀，為高端階層顧客服務(wù)

　　

　　4、愿意花錢做陳列，給顧客帶來(lái)持續(xù)驚喜

　　歐洲百貨的另一特點(diǎn)，是美輪美奐地各種陳列、展示。同一品牌在不同百貨的貨品和陳列也不盡相同，不同的貨品對(duì)應(yīng)不同的陳列，不同的陳列映射出不同的主題，不同的主題講述出不一樣的故事，最終不同的故事又吸引了不同的顧客。一切都那么自然，順理成章。

　　

　　在這樣的環(huán)境下，顧客不是為了買而買，是因?yàn)楸晃⒈淮騽?dòng)了才買。無(wú)聲的交流中觸發(fā)了最原始的感動(dòng)，激起了顧客對(duì)美好生活的渴求。購(gòu)買行為，悄然地已不再是單純的物欲滿足，而是對(duì)美麗的向往。

　　5、打造主題百貨，精準(zhǔn)服務(wù)于目標(biāo)顧客

　　打個(gè)比喻，百貨類似公園，本來(lái)就是人們消磨時(shí)間的去處，迪斯尼公園吸引的是以兒童為中心的家庭型顧客，環(huán)球影城吸引的是好萊塢電影迷，海洋公園吸引的則是對(duì)大自然和刺激性運(yùn)動(dòng)發(fā)燒的顧客。百貨也應(yīng)該有類似的主題。

　　▼英國(guó)自由百貨(Liberty)，被譽(yù)為“最具藝術(shù)氣質(zhì)”的購(gòu)物者的天堂。百余年里延續(xù)著其藝術(shù)與商業(yè)兼顧的自主設(shè)計(jì)，它吸引了全世界各地而來(lái)的那些愛藝術(shù)的人們。

　　

　　我們國(guó)內(nèi)的百貨在主題的打造方面，欠缺較多，他們意識(shí)到了創(chuàng)意營(yíng)銷的重要性，但問題是跟風(fēng)和雷同，比如不論自己定位是什么，都希望在門口開始展覽大黃鴨、變形金剛、Snoopy、小熊貓、哆啦A夢(mèng)等等，以為這樣就能夠吸引人流，但是這樣的簡(jiǎn)單復(fù)制，可能短期內(nèi)有客流的增長(zhǎng)，長(zhǎng)期而言，對(duì)于為百貨公司招募新的核心目標(biāo)客群，幫助不大。

　　三、百貨模式并未山窮水盡。

　　在一片唱衰中國(guó)傳統(tǒng)百貨的聲音中，歐洲優(yōu)秀百貨的這些案例，相信給了廣大從事百貨行業(yè)朋友們更多的啟示和思考，百貨模式在全球范圍內(nèi)依然健康發(fā)展，該模式本身并未山窮水盡，真正面臨考驗(yàn)的，是國(guó)內(nèi)目前絕大多數(shù)百貨公司所亟需調(diào)整的粗放型管理方式。

　　如果要探討在逆境中如何尋求轉(zhuǎn)機(jī)的話題，其實(shí)并沒有一個(gè)放之四海皆正確的萬(wàn)能方案，從物業(yè)環(huán)境的提升、品類組合的優(yōu)化、市場(chǎng)營(yíng)銷的改善、客戶關(guān)系管理等等方面，都可以列舉多種維度的方案。具體的某個(gè)項(xiàng)目的優(yōu)化，還需要結(jié)合該項(xiàng)目的情況及當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)特征來(lái)進(jìn)行探討。

　　值得欣慰的是，國(guó)內(nèi)部分百貨業(yè)的朋友們已經(jīng)在奮進(jìn)的路上，只要方向正確，一定遲早能夠抵達(dá)華麗轉(zhuǎn)型的目標(biāo)。