從2014年年初，萬科首次推出合伙人制度后，“合伙熱”開始在房地產內流行起來，逐漸從民企擴散至國企，像綠地、龍湖、碧桂園等房企也紛紛加入。下面就讓我們一起來看看萬科合伙人制度后的“未來”如何？
是什么催生了合伙人機制？
2004年初，萬科首次推出合伙人制度，之后，綠地在借殼金豐投資實現上市時，也完成了“合伙人制”的改革，不到一年的時間，“合伙人”的概念已經在房地產行業內持續地發酵。如今，不僅是碧桂園、龍湖等民營房企推出各自版本的事業合伙人制度，甚至房地產業的“合伙制”熱潮開始從民企擴散至國企，包括越秀地產、首創置業等房企均加入其中。高管持股，項目跟投這種模式已經在沖擊著舊的經營理念。有人預測，再過一段時間，也許就真如萬科高層所言，“去精英化”的清洗將在房地產行業當中形成新的管理浪潮。
有專家稱：“雖然說房地產開發企業給高管和項目操盤者的薪酬與其他行業相比還是比較體面的，但和他們所創造的價值相比可能也不一定是完全匹配的，以至于開發企業的高管頻繁跳槽甚至下海創業的事情屢見不鮮，如中海、金地、萬科都有這樣的案例，而且‘出走下海’的這批人往往都是特別有能力的，做一個股東，搏一下，操作一個項目就是數千萬甚至上億，而其間所付出的成本也就是幾年時間而已。所以，也就幾乎是同時，萬科與綠地這兩家不相伯仲的大型房企都將‘合伙人制’的問題推向了臺前。”
不少行業人士認為，過去30年，房地產行業的競爭主要是圍繞著土地與資金而展開，而當人才在房企發展中的作用和地位日益顯著時，人才在企業管理轉型突破中的角色將顯得更加關鍵，可以想象，未來管理模式和人才才是房企競爭的核心要素。
合伙人熱潮在房企中擴散
2014年3月的萬科春季例會上，萬科首次披露了即將推行“事業合伙人”制度的內容：在集團層面成立合伙人持股計劃，一個200多人的EP(經濟利潤)獎金獲得者成為萬科首批合伙人，通過共同持有萬科的股票，“決定萬科的未來往哪里走”。而在項目層面，萬科則成立項目跟投制，除高級管理人員外，其他員工自愿參與項目投資，萬科對跟投項目安排額外受讓跟投，投資總額不超過該項目資金峰值的5%，遵循市場化運作。
同年10月28日，龍湖宣布采納限制性股份激勵計劃，具體措施為：受托人匯豐信托以龍湖地產提供的現金在市場上購入龍湖股份，并以信托形式代龍湖相關選定雇員持有，直至該等股份按計劃規則歸屬于相關選定雇員為止。受托人于該計劃期間，可購買的最高股份數目不得超過龍湖地產于采納日期已發行股本總數的3%。
根據碧桂園去年12月披露的信息，從2014年10月起，碧桂園所有新獲取的項目均采取跟投機制，即項目經過內部審批定案后，集團投資占比85%以上，員工可跟投不高于15%的股權比例，共同組成項目合資公司。這一跟投制度中，除了集團董事、副總裁、中心負責人及區域總裁、項目經理需要對項目強制跟投外，其他員工在不超過投資上限的前提下也可自愿參與項目跟投，其中區域總裁、項目經理等僅需投資自己區域的項目，占比不高于10%，集團員工可投資所有項目，但占比不高于5%。這一跟投制度也規定了回報機制：當項目獲得正現金流后，利潤就可分配，所得利潤可用于投資下一個項目，也可交給集團公司有償使用；項目有盈利時，可進行分紅；但如果項目出現虧損，參與者不可退出。值得注意的是，在項目投資期間，參與者則進出自由。
2015年2月5日，越秀地產發布的拿地公告中就透露佛山禪城佛平路項目首次設立雇員獎勵計劃，該項目管理團隊成員及核心員工將參與對項目公司的股權投資。合資格管理層成員就一個項目所做投資的總額可能各不相同，但每間項目公司全體合資格管理層成員所持的股權合共將低于其股權總額的10%。公告指，就開發佛山禪城佛平路地塊項目而言，全體合資格管理層成員所持的股權總和將不超過2%。
職業經理人成為“利益共同體”
雖然，不論是合伙人制的實施范圍，還是合伙人在項目中的占股比例，越秀地產的合伙人制比萬科、碧桂園的都略顯保守，但依然可以看出房企的股權激勵似乎已漸成“燎原之勢”。
其實合伙人制度還帶有鮮明的職業經理人烙印。但是，與以往的職業經理人相比，房企在采取合伙人制度后，股東們在做決策時，可能更多的時候會站在公司利益的角度去考慮問題，而不是像在職業經理人階段那樣，只追逐個人利益。落地到具體項目上，作為合伙人會考慮到項目利益最大化和社會效益最大化，設計的樓市產品也會更慎重。但與阿里巴巴、小米等互聯網公司的合伙人制度相比，幾乎所有房地產公司都存在一個天然缺陷：他們在公司成立之時已經是股份制架構，嚴格遵守“同股同權”的原則，即誰的股份多誰說了算，公司的發展戰略、激勵制度都是由董事會投票決定，而并非像阿里巴巴那樣由少數股東決定董事會。
與員工持股相比，項目入股的收益更為直接，無論是萬科的跟投制度還是碧桂園的成就分享計劃，均是通過提取一定比例的項目凈利潤獎勵員工，從而達到激勵效果。但由于項目收益受市場環境變化影響更大，在房地產利潤率逐漸下滑的大背景下，激勵效果的可持續性也有待觀察。
