美團新一輪融資，據說阿里沒有跟投，即便在當年騰訊力挺點評、給美團心理上造成巨大壓力之時，拿著阿里戰略投資的美團，也沒有向阿里靠近的意思。
若非生死攸關，何以至此?
我們僅從業務角度出發略微看一下各家相關業務之間進行連橫合縱的潛在邏輯。本文不敘述細節，也不討論誰想控制誰，只是提供一些整體性的系統思考。
我們需要一個最基本的假設：所有公司的天命是以自己為中心，利用各種方式生存壯大以求永遠。這里有三個關鍵詞：以自己為中心、生存、壯大。
目前阿里、騰訊、美團生存無憂，剩下的我們就看一下，各家如何在“壯大”的野心下，進行抉擇。我們分析的邏輯是：現狀是什么，未來幾年各家要到哪里去，如何最優化選擇路徑。
美團的現狀
美團用一句話說，是生活服務領域的淘寶。它的業務發展有一個主軸，兩個方向。這個主軸是圍繞它的用戶構建生活服務圈子，兩個方向是業務的廣度和深度，目前看以廣度優先，但深度才是未來。
廣度是拓展業務范圍，例如以前做的貓眼電影、現在做的酒店旅游、美團外賣等，做廣度容易起GMV;
深度是構建壁壘，容易產生利潤，但投入時間和資源都比較大，這一塊美團放到各個業務線做，剝離出來統一做的不是很多，但從下半年美團招聘的崗位來說，可能會開始的是金融，不過看招聘力度，可能在預研階段。
再看看，它要到哪里去
美團的未來會形成類似阿里的“淘寶+支付寶”結構的“美團+美團支付”兩大塊資產。
雖然就現在來說，美團的業務結構更像口碑，這也是大家都拿口碑對標的原因，但是口碑太小了，與美團的野心不匹配。
美團未來有三個方向是必定會做的：
1.繼續做業務廣度。做了外賣做酒店機票，再做麗人……不管高頻低頻還是長尾不長尾，只要是生活服務，都存在可能。但是美團的根基是美食，所以要動美團，就要打掉他的美食，而不是像百度搞什么外賣去打，這是白費錢，沒用的。
2.對各垂直類目做深度。比如 外賣延伸到前端的配送，后端toB的食材，中間的賬期。酒店旅游做到全鏈條“目的地+酒店+機票”，至少美團已經在如此布局。
3.做金融。
金融是美團必做業務，也分兩端，消費金融和供應鏈金融。對消費金融，它的核心是支付，同時也可以對接小貸。在發展過程中會走跟支付寶相似的路。它為什么一定要做金融呢，主要是有三個原因：
a.利潤要求：利潤這件事，關系到公司商業模式是否能跑起來，這是攸關生死的事。作為美團根基的美食，商家抽點5-10個點，美團還要拿出0點幾個點到1個點的樣子給支付寶，這是多大一筆血。如果自己創業做過這種薄利或者免傭性平臺的都人，都會有心痛的感覺。支付寶的抽點如鯁骨在喉，拔不出，咽不下。美團更甚。
b.用戶需求變遷：用戶需求由原來的線上團購線下買，已經默默的變遷為到店消費。到店消費這個場景的關鍵節點是什么呢?是在線點菜?NO，是買單。這是支付寶的應用場景。
換個話說，美團原來賴以生存的用戶端動力，已經變遷到跟支付寶的用戶端動力一致了，有動力才有使用，接下來就是用戶選擇哪一個產品去用罷了，PK是少不了的了。
為了順應用戶需求的變化，大眾點評推出到店“閃惠”后，一路逼近美團的份額，美團在之后也推出了到店結算工具“惠買”。但“閃惠”和“惠買”本質上是一個支付工具，跟美團原來的美食場景導購業務相去甚遠，推出后甚至會削弱原有業務。想必他們決定之時也是頗為糾結，以致被點評搶先。
c.可行性：消費金融的核心在支付，支付的關鍵在場景。美團這么多年，一直風吹雨打的辛辛苦苦，在干什么事，它做的事概括下就一個，就是拓展鞏固自己的消費場景。雖然到現在，他對消費場景的覆蓋廣度不及支付寶，但是對最最關鍵的線下美食、外賣、酒店、電影票這幾個類目的場景覆蓋，確要比支付寶厚實得多。
在對消費場景中支付方式的選擇上，消費場景的提供方所具有的影響力是非常巨大的。總起來說，美團在做“美團支付”或者“美團錢包”時，具有百度，騰訊都不具備的巨大優勢。
我的建議是，大家看美團，可以把它跟阿里做個比較，除去B2B，阿里的主業是消費實物電商，美團的主業是美食電商，他們有個共同點，SKU覆蓋非常多的類目，多到一定程度，就會變成依賴;阿里最近分拆的阿里健康、阿里影業等新公司，都是從淘寶天貓的類目孵化出來的，美團的貓眼，外賣等也是從類目孵化的。但是阿里除了淘寶天貓，還有一個非常優質的資產是支付寶。美團還沒有完整的金融業務，這個空白，美團已經開始在補了，可以看美團的招聘崗位。
另外說一個看公司業務方向的方法，就是看他們的招聘崗位和需求，僅供大家參考。
列舉幾個美團的招聘崗位：
以及美團在支付方式上對銀行直付的重點強化和支付排序：
阿里和騰訊
阿里和騰訊這兩個放到一起吧，因為大家比較熟悉，要說的也少得多。
歸結各家公司的事情，阿里致力于社會資源利用率的提升，像B2B、淘寶都是在提升商品的流通效率，螞蟻則是金融供應鏈的效率，影業則是對電影業的生產、流通效率。
而騰訊則在全身心的做能提高人民群愉悅感的事，像社交、游戲、音樂、新聞門戶都是使人愉悅的事，而騰訊對電商的看法應該也是從用戶端愉悅性去看，這個可以滿足自己用戶的需求，而不從后端對社會資源效率的提升。在作者看來，騰訊對后端龐大的社會資源效率其實沒有多大關心。
效率和愉悅感，如果看人類社會的歷史，會發現這是影響社會進步的兩大動力，也無怪忽他們能做這么巨無霸的公司。其實美團追求的跟阿里相似，只是領域限定在了生活服務。
電商本身是個資源開放型的商業形態，電商平臺更甚之。為啥大家說阿里強運營主導，運營的工作是什么?運營的主要工作就是多拿資源，把拿到的資源進行整合，為定目標發揮最大化的效果。
社交和工具型的商業，則相對封閉，需要的是對目標人群給予最大化的滿足感，所以騰訊產品主導，產品的工作是啥，就是找出未滿足的需求，滿足他讓他們產生愉悅感。
這也導致兩家的思維方式非常不一樣，假如把他們想要的未來都比做一個帝國，那么阿里要的是一個集權制國家，需要的是資源“整合”，集中力量辦大事，做戰略卡位。騰訊則想要的是一個聯邦制國家，需要的是滿足他的用戶選民，給用戶各種“連接”。
(稍微提下，我這里有個跟大家認識不太一樣的地方，“運營最好是阿里，產品最強是騰訊”，其實并非如此，這是進行錯位比較，在討論帶比較性的問題前，要先劃分：社交、工具三種領域。在平均意義上，在電商領域，其實還是阿里的產品遠強于騰訊，在社交領域，騰訊的運營也遠比阿里的厲害。)
美團為什么不能近阿里?模擬兩段對話
看起來美團的業務和阿里是互補的，其實不是。他們之間的業務是互斥的。包括現在業務和未來的業務都是。原因還是那個，阿里的業務太齊全了，并且要達到最大化利用資源的目的，就要對關鍵公司進行強統一的作戰。這就要抹掉各家關聯公司的獨立性，這也是為什么被阿里收購的公司，最后都會被融于阿里體系之內。
美團業務跟騰訊是互補的，因為騰訊只關心用戶端的事情，他要求各家一起來服務它的用戶，給用戶的服務接口上面體驗棒就行。至于后面資源的優化，它其實不怎么管你怎么玩。
如果美團靠近阿里，結果會是什么呢?
美團對阿里說：“叔叔，你看，我原來的美食消費已經挖得差不多了，遇到瓶頸了。我做電影票的效果也不錯，需要擴展類目，我看中了酒店旅游加上機票，還開始做外賣了，也做得不錯。”
阿里對美團說：“好孩子，電影票你有個哥哥淘寶電影，酒店機票你也有個姐姐，是去啊，還有你做的外賣，你有個弟弟，是淘點點，后來給它改了個名，叫口碑了。要不這樣吧，孩子。你也搬進來跟我們一起住。這個電影呀，你給哥哥，酒店機票呀，你給姐姐，外賣啊，你看你也做的不錯，叫點點的時候來呢，可以讓你弟弟給你的，現在你和你弟弟一起商量著做吧。老爸我呀，就全力支持你做美食，做新業務范圍拓展。咱們專開發線下的消費場景，至于錢，要多少錢，給多少錢。”
美團對阿里說：“那我還想了個對我非常有幫助的計劃，打算做金融，從做支付開始，還取了個很好聽的名字，叫美團錢包。”
阿里對美團說：“支付呀，你大姐螞蟻呀，就是做這個事，大姐不是也把她做的工具給你用了么，不順手么。不順手可以讓你大姐專門給你改改。她人挺善良的，要做普惠金融的。錢包什么的，要什么去你大姐那拿吧，不用自己做了，反正都是一家人。”
美團傷心地哭了：“哇……嗚……我覺得很憋屈，我要離家出走了……除了消費場景，我啥也做不了。”
于是乎，美團走呀走，遇到了騰訊這個阿姨。
美團對騰訊說：“阿姨，我做了電影票，做了外賣，我想做酒店旅游，還有麗人，還有……”
騰訊對美團說：“你愛做什么做什么，但是呀，我有個要求，你得搬過來給我一起住，也不用跟和阿里那樣，住一個院子，把墻挖個洞，鄰著就行。”
美團對騰訊說：“我要做金融，做錢包，我要成為一個像阿里叔叔那樣的人……但是你有個微信支付的姐姐，我有點糾結。”
騰訊對美團說：“做，我雖然有很多錢了，但是你看呀，客戶有8個多億了，只靠哄著他們開心，怕也就只能掙這么多錢了。我的特長呢，就是哄著這些人高興，你說的什么電影票呀，外賣呀，旅游啊我也覺得他們未來空間很大，但是我不擅長考慮多方資源整合的事，做不好。”
“反正呀，你說的我現在沒有，不懂，也做不來，但是我知道我這些客戶其實都是有這方面需求的，他們都去別的地方找的，你來了我就放心了，這樣我們就能一起服務好他們了。”
美團高興的說：“那支付呢?怎么辦?”
騰訊對美團說：“我也知道，錢要自己掌握才行。你看我也做了這么久了，但是現在微信姐姐做的比較偏線上，對線下真是力有不及。況且，從現在情況看來，我們是沒有機會逆襲支付寶的了。你擅長線下，你做吧，我覺得能逆襲支付寶的，你還算是希望了，我到時候支持你。”
美團對騰訊說：“阿姨，我要親親你，我太喜歡你了。在你這里我的野心一定能成，我明天就搬過來……”
差不多這么回事吧……
