“燒錢”能贏得未來嗎？1號店用虧損換走創(chuàng)始人

　　如今，說起“燒錢”這個詞，互聯(lián)網(wǎng)的網(wǎng)民應(yīng)該是深有感觸。因為企業(yè)燒錢的受惠者永遠是用戶。也正是為了爭奪更多的用戶，才會有了各自的“燒錢大戰(zhàn)”。

　　在互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的大潮下，各類公司為了迅速擴大市場，都采用了共同的策略——燒錢。P2P平臺，注冊就送紅包。各類租車、打車類軟件，下載就免單。還有一些家政類網(wǎng)站，注冊就白送服務(wù)上門，似乎財大氣粗者才有未來。但是，一味“燒錢”真的就能贏得未來嗎？

　　從“燒錢生存”到“有效生存”

　　如今，說起“燒錢”這個詞，互聯(lián)網(wǎng)的網(wǎng)民應(yīng)該是深有感觸。因為企業(yè)燒錢的受惠者永遠是用戶。也正是為了爭奪更多的用戶，才會有了各自的“燒錢大戰(zhàn)”。

　　在互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的大潮下，各類公司為了迅速擴大市場，都采用了共同的策略——燒錢。P2P平臺，注冊就送紅包。各類租車、打車類軟件，下載就免單。還有一些家政類網(wǎng)站，注冊就白送服務(wù)上門，似乎財大氣粗者才有未來。但是，一味“燒錢”真的就能贏得未來嗎?

　　在與大眾點評合并前，美團已拿到五輪融資，每月燒6億元，而當時還是舉步維艱。而同樣燒錢融資的京東，卻僅用10年就做到世界前列，這就是資本不同的力量。

　　美團的錢基本都燒在產(chǎn)品上，用戶買東西得到實惠，賣家得到渠道、流量。用戶點一頓外賣，美團會幫用戶付掉一部分錢，這樣美團用虧錢換來了市場占有率，并超過餓了么、淘點點，但是美團卻沒有換來忠實用戶。

　　然而，同樣燒錢的京東，錢燒在哪里呢？京東燒出讓馬云也害怕的京東物流，燒出電商一線售后服務(wù)，燒出最好訂單系統(tǒng)，燒出一流供應(yīng)鏈體系，燒出美國納斯達克上市。

　　京東燒的就是渠道，燒的是如何賣東西。雖然京東到現(xiàn)在也仍然在虧損，但是虧損卻越來越收窄，投資者能看到盈利的能力，騰訊也直接入股。

　　同時，其大規(guī)模布局互聯(lián)網(wǎng)金融更是其扭虧的一大支撐。京東從來不把錢砸到商品上賺吆喝，只砸渠道形成生態(tài)。

　　京東的未來盈利方向是在獲取了大量優(yōu)質(zhì)用戶后，從互聯(lián)網(wǎng)金融、精準廣告、大數(shù)據(jù)服務(wù)等方面獲取信息。劉強東也表示，10年后京東的70%盈利將來自于金融業(yè)務(wù)。

　　然而，京東金融業(yè)務(wù)的根基在于供應(yīng)鏈金融，這就是用錢燒出來的。其通過正確的燒錢方式，用服務(wù)和質(zhì)量去換來優(yōu)質(zhì)用戶和忠實供應(yīng)商，然后為上游的供應(yīng)商提供理財、貸款業(yè)務(wù)，為下游的消費者提供打白條、分期付款的金融服務(wù)。

　　京東用虧損換未來，美團用虧損換來合并，1號店用虧損卻換走了創(chuàng)始人，對于燒錢燒出市場的策略，一定要看什么行業(yè)以及企業(yè)自身的核心競爭力。

　　燒錢的“1號店”

　　轉(zhuǎn)眼間，距于剛和劉峻嶺這兩位1號店創(chuàng)始人離開，已經(jīng)過去5個月了。于剛離職后清空所有股票，而在隨后沃爾瑪收購1號店剩余股份的消息，也預(yù)示著“一直燒錢”的1號店將進行重大轉(zhuǎn)向。

　　與草根創(chuàng)業(yè)不同，1號店在管理上的“系統(tǒng)性”和“目標性”，源于其兩位創(chuàng)始人于剛和劉峻嶺此前在跨國公司戴爾長期擔任高管的經(jīng)驗。

　　一開始，他們希望與其他電子商務(wù)網(wǎng)站“用錢砸品牌”的做法不同。1號店成立后便大力投入系統(tǒng)開發(fā)、網(wǎng)站建設(shè)，堅持所有軟件自主研發(fā)，以期在電子商務(wù)的核心領(lǐng)域—供應(yīng)鏈管理上建立起較高壁壘。

　　然而，理想總是美好的，現(xiàn)實卻是骨感的。1號店投入30%~40%用于倉儲配送，30%用于IT建設(shè)，廣告營銷占投資的比例不足10%，雖然自認為遠低于行業(yè)競爭對手的平均水平，但在系統(tǒng)上線之前，它們已經(jīng)燒掉了100萬元。

　　與線下超市一樣，1號店的利潤可以分為前臺毛利和后臺毛利。前臺毛利來自商品的進出差價，而后臺毛利主要靠廠家返點、上架費、促銷費用等。1號店的另外一個盈利點是為供應(yīng)商提供營銷服務(wù)，收取廣告和推廣費用，平均毛利率為20%~25%。

　　然而，由于堅持在后端系統(tǒng)做投入，當業(yè)內(nèi)資本充足，競爭對手大量投入廣告做營銷的時候，1號店也感受到了壓力。就在1號店進行快速擴張時，食品飲料等快消品的先天缺憾開始顯現(xiàn)：SKU(品類)多，客單價低，物流成本高，訂單越多虧損越大。單憑于剛、劉峻嶺兩位創(chuàng)始人的原始積累，已經(jīng)沒有辦法維持1號店的快速擴張。

　　做大規(guī)模的代價

　　2010年，正值電商的寒冬，同樣在垂直領(lǐng)域摸爬滾打的京東已經(jīng)做到十幾億元的流水，但估值只有4~5億元，劉強東融資也十分困難。蘇寧用自己的錢熬，當當網(wǎng)[微博]跑到美國上市融資。就在那年5月，深圳平安用8000萬元換得了1號店80%的股權(quán)。

　　當時，于剛的想法是要將1號店盡快擴張，最終目標是上市，選擇平安是無奈之舉，也可以說于剛?cè)鄙倭艘恍┵€性。如果他跟劉強東一樣堅持不讓出控股權(quán)，把電商這個寒冬熬過去，也許就能引來財務(wù)投資。

　　不過，電子商務(wù)早期投入非常之大，尤其希望做大規(guī)模。一定要形成規(guī)模之后，才可能形成盈虧平衡點。亞馬遜7年才開始盈利，當當10年之后才開始盈利。不過，1號店希望大幅縮短這個周期。根據(jù)1號店商品品類的銷售現(xiàn)狀，粗略估算當營業(yè)額達到100億元左右可以實現(xiàn)盈虧平衡。

　　1號店引進平安資本，在一定程度上也是看中平安的客戶資源，但這位保守的金主也沒有賭性，并不能承載1號店燒錢擴張的野心。

　　沃爾瑪就在這時找上門來，沃爾瑪有商超資源，和1號店的定位十分契合。同時，對沃爾瑪來說，這也是最后的機會。沃爾瑪?shù)牡谝贿x擇曾經(jīng)是京東，但劉強東斷然拒絕了沃爾瑪?shù)目毓梢蟆６赥OP10的電商平臺中，1號店是最適合的收購對象。

　　在磨合兩年后，1號店和沃爾瑪看起來仍然像拉郎配。

　　相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，當時1號店平臺上沃爾瑪?shù)闹辈缮唐?，與沃爾瑪自有品牌SKU接近1000。然而，相比于沃爾瑪所銷售的幾百萬個SKU來說，這簡直就是滄海一粟。另外，在物流方面的高額虧損也引發(fā)沃爾瑪不滿，此前1號店曾多次在物流方面提高速度以期和其他電商平臺競爭，但卻并未見到特別明顯效果。

　　對于沃爾瑪來說，1號店并未能幫助其在中國拓展市場，反而成為一個虧損的包袱。

　　2012年開始，1號店的日子也并不算好過，在聚美優(yōu)品、京東商城阿里巴巴等國內(nèi)電商企業(yè)先后赴美上市的大時代里，曾被認為發(fā)展速度飛快的1號店已經(jīng)有些跟不上節(jié)奏。同時，沃爾瑪在中國的日子也不太好過，門店關(guān)閉、大量裁員，不能容忍1號店繼續(xù)燒錢砸規(guī)模已經(jīng)成為現(xiàn)實。

　　如今，失去創(chuàng)始人，1號店會變成什么?沃爾瑪線上替身？或許未來如果利用得當，1號店完全可以作為沃爾瑪實現(xiàn)O2O夢的重要砝碼。

　　在如今的中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中，雖然有如京東一樣的企業(yè)從“燒錢”中逐漸壯大起來的，但不少曾經(jīng)靠“燒錢”來“燒出”市場份額和企業(yè)份額的企業(yè)，也都慢慢偃旗息鼓，以謀求用更加健康的方式來生存和發(fā)展。所以，生存或死亡，真的就在一念之間，燒錢模式固然可行，但是錢燒在哪里，真的很重要。

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