項目運營管理的基本功就在于進度管理，即通過分級計劃管理的機制(構建以集團關鍵節點計劃、項目主項計劃、專項計劃和部門月度計劃的四級計劃管理體系)，充分聚焦項目開發，強化集團一城市一項目縱向協同和投資、設計、工程等職能線的橫向協同，并通過部門月度計劃實現項目計劃的有效承接，最終實現開發目標的過程監控，支撐項目快速高效運營。
一控：項目關鍵節點，實現開發目標的過程監控
就集團關鍵節點計劃而言，它本身是房企用來設定、監督、控制項目開發計劃推進情況的重要工具，通常可以看成是項目的重大里程碑事件。關鍵節點計劃推行的目的，就在于讓最稀缺的高層時間鎖定在最關鍵的環節上，避免將高層的管理精力陷入細化的具體的項目工作中去。另外關鍵節點計劃常常用來對項目負責人或者城市公司總經理進行績效考核，因此項目運營關鍵節點計劃也常常是企業監控經營指標能否達成的有效工具。
絕大部分房企集團關鍵節點設置來自于四個方面：五證辦理完成時間點、工程的重要節點、影響項目現金流的節點、影響項目利潤規劃的工作節點。因此，集團關鍵節點大多包含拿地、開工、開盤、竣工、人伙等，當然不同的房地產企業對具體執行的集團關鍵節點會相對設置更多。一般而言房企集團關鍵節點大致有10～20個左右。比如某標桿房企的集團關鍵節點設置為：①取得國土使用權證；②交地；③完成方案設計；④完成初步設計；⑤完成施工圖設計；⑥取得施工許可證；⑦項目開工；⑧售樓處、樣板區開放；⑨取得預售許可證；⑩開盤；⑨完成40％的銷售金額；⑥完成70％的銷售金額；⑥完成95％的銷售金額；⑩景觀施工進場；⑥竣工備案；⑩交房；⑥交房完成率95％。
對項目關鍵節點的管控到底對項目運營和管理有何價值?首先，項目關鍵節點本身是財務收入預測、資金預測的時問基礎；其次，關鍵節點與面積指標的結合，是制定公司經營管理最重要的基礎數據；再次，項目關鍵節點本身是項目運營的重要環節，它體現了管理抓大放小的思路，集團只需要管控以上四個關鍵節點(開工日期、開盤日期、竣工備案日期和交房日期)，就基本可以管控整個項目的運營。
二控：專業能力比較弱、影響品牌和利潤的重要節點
房地產組織能力本身有強有弱，這就決定了管理者需要針對專業能力比較弱的重要節點進行特別管控。這主要是針對集團職能部門或項目職能單位專業能力強弱進行分析，一般而言，公司會針對項目一級計劃中的重要節點進行更細致的組織安排和管控。另外集團會針對影響利潤和企業品牌的重要節點進行特別管控。具體情況如下：
價值鏈前端——項目利潤影響大的重要節點管控：多數為與設計相關的，因為設計決定了80％的成本，同時在很大程度也決定了市場能否接受，例如：項目策劃、方案設計。且方案設計的責任人很多企業都是放在集團總部或集團總部管控。
價值鏈中端——專業能力較弱情況重要節點管控：招投標管理、初步設計、施工圖設計等以及運作時間不長的公司、或者項目總經理個人能力相對較弱的項目。
價值鏈后端——影響客戶對項目體驗的重要節點管控：比如景觀設計、公共部位的精裝修方案設計，針對項目品牌和企業品牌的管控。
總之，對以上節點的特別關注和管控，主要目的在于基于價值鏈前端進行利潤管控，平衡項目前期的風險，而在執行中避免價值鏈各環節出現明顯的短板，提前規避或減輕風險。
三控：涉及多部門、跨層級協同頻繁的關鍵節點
這是站在縱向和橫向協同的視角，對項目節點管控的另一種提法，因為涉及的協同復雜，出問題的風險就相對較大，因此需要管控。典型的橫向多部門協同的關鍵節點有“開盤、交房”，典型的縱向協同的關鍵節點有“方案設計、單體設計”。有的企業會要求制定出關鍵節點的責任矩陣。
每個部門對橫向協同都非常關注、都會有抱怨，這在弱矩陣、職能型的組織中更為嚴重。最典型的就是工程部門或工程項目部，項目工程進度受公司高層關注，但工程進度往往受限于其他職能的前置工作是否到位影響。一級公司計劃管理人員困惑的是如何才能讓各職能部門重視項目計劃達成及部門問達成協同的共識。
四控：控制項目關鍵路徑上的重要工作項，把控項目開發周期
項目開發周期直接關系到企業現金流和利潤，因此企業在項目管控中需要審核主項計劃以此控制項目開發周期。具體執行中要注意主項計劃需要吻合公司經營指標的要求，并且主項計劃必須吻合客戶的工期要求。
在分級管控原則明確的基礎上，項目實際的管控過程中，縱向的管控一般都會往下一級來審視項目風險，前置性地將上一級計劃達成風險降低。
關鍵節點計劃管控層次很高，一般是難于調整，而項目主項計劃顆粒度相對更細，常易發生調整，這時就需要運營負責人或計劃管理專員審視主項計劃是否吻合關鍵節點計劃，所以絕大部分房地產企業中，項目主項計劃都需要得到地區公司的運營總審批通過。
五控：與收入達成休戚相關的關鍵節點和專項計劃
項目的關鍵節點指的是能夠反映項目獲取、設計、生產、銷售和收入實現的標志性時間，最典型影響資金收支的直接關鍵節點為“開工日期、開盤日期、竣工備案日期、交房日期”，大多房企都會對這個節點進行集團管控。
專項計劃本身是對項目某一方面、某一工作項、某一組工作項制度的更明晰的進度計劃。比如基于職能劃分的設計專項計劃、營銷專項計劃、報建專項計劃等；基于多部門協同才能有效完成的關鍵協同類專項計劃，比如開盤計劃；還有就是基于風險類的專項計劃，比如施工許可證辦理專項計劃。開盤和交房這兩大專項計劃直接和收入相關，其成敗直接影響現金流入、收入實現和客戶滿意，管理者必須高度重視。因此絕大多數房地產企業都有開盤專項計劃、交房專項計劃。
開盤本身是項目的重大事件，所涉及的職能部門包括營銷(市場宣傳、蓄客、銷售定價、現場活動策劃、銷售流程準備)、工程(售樓處、樣板房、示范區效果和進度)、報建(預售許可證辦理)、財務(開盤收款準備)及其他(現場安保、后勤保障)等，內聯外聯工作特別多、特別復雜。因此房地產企業經常是由總經理和營銷總監牽頭，脅同各職能負責人成立專門的開盤工作領導小組，制定開盤的專項計劃，來有序地組織進行開盤相關工作，力爭取得開門紅為后續的項目持續銷售奠定良好基礎。開盤事件涉及內外協同多、市場影響大(第一次接受市場的檢驗)、對項目資金影響大(開盤成功則意味著后續現金流人有保障)。
交房專項計劃涉及內外協同更多，相對開盤，至少多了物管、客服、公共關系部門的參與，工作內容還多了交房前的內部模擬驗房；交房事件特點是市場影響大(易出現群訴事件或重大質量投訴，在市場上給項目造成不良影響)，并且直接影響項目結利(交房后財務才能將預收賬款轉為收入)。對開盤和交房專項計劃的關注，核心目的在于確保資金回籠、收入實現，并在這個過程中實現客戶滿意和品牌提升，總體實現收入和品牌的雙豐收。
六控：受外部政府影響的證件管理
房地產項目建設、銷售全程中，涉及大量的受政府職能部門控制的證件辦理，這是房地產企業最不可控的。開發商不可控、不易控的證件主要是五證：國土使用權證、建設用地規劃許可證、工程規劃許可證、施工許可證、預售許可證。具體如下：
雖然政府對證照辦理有嚴格的法規要求，但政府的辦理效率和彈性的審查時差、地產公司的資金壓力，迫使相當多的房地產企業不能嚴格遵守證照辦理的相關法規來操作項目，往往出現“三邊工程”。三邊工程的情況下，房地產企業反向就更需要重視和積極推進相關證照的辦理，避免因違法違規而被處罰。在實際五證辦理過程中，涉及政府職能部門的關系協調工作，一般都需要公司高層參與甚至直接負責。對五證的管理，關鍵在于充分保障項目建設及銷售的進度不受或少受外部約束的嚴重影響。
七控：類似質量停止檢查點的特殊管控點
公司為控制項目工程質量的管控，當工程形象進度達到某個時點時，需要暫停施工，接受并通過組織內部的質量檢查后才能繼續施工，這個與工程進度密切相關的質量檢查時間點稱為“質量停止檢查點”。目的是避免重大質量問題的發生，在現實中很多標桿企業特別重視對質量的管控。
文章來源：地產房訊庫
