可能今天的標題看起來有點聳人聽聞，但其實這不是一篇唱空地產營銷的吐槽文。
不可否認，地產行業的發展背景變得難起來之后，營銷部確實是首當其沖受到沖擊的部門。
在變革之下，以后確實可能不再有地產營銷部了，但它并不會憑空消失，而是可能會換成其他形式存在。
今天筆者就想來針對地產營銷部，在未來可能出現的幾種演變趨勢、存在形態做一個推測。并探討一下，作為開發商和營銷人個體，應該如何與這些變化相適應。
地產營銷職能的變革
已呈現出4個大趨勢
一、人員全面精簡化，一線營銷自主權持續強化
因為有代理行作為外包協助，開發商的營銷部主要關注管理和統籌性的事務。如今渠道又解決了后端去化問題，進一步簡化了項目公司營銷部的工作，也削弱了策略的重要性。
于是，許多房企開始想提高營銷的人均效能，向濱江看齊。許多房企現在只給項目配2-3名綜合性營銷人員，甚至只派1名營銷經理或主管。還有些小房企在集團營銷部，也只留了不超5個名額的編制。
這也是近年地產營銷人過得風雨飄搖的原因之一，所有房企的營銷招聘崗位，競爭都異常激烈，因為坑變少了，外面的蘿卜卻越來越多。
但要真正提升人效，關鍵在于集團有沒有高效的業務管理制度，和與人員精簡相匹配的放權意識。如果沒有這些“軟”配套，盲目減員就是給自己挖坑！
這一年來各大房企調整組織架構，都有一個顯著的共同點，就是精總部、重區域。許多房企都將資源支持和決策權朝業務一線傾斜，而總部則轉變為支持、服務性的平臺。比如華潤今年的架構調整，就是將總部和大區由管控者向協作者的角色轉變，做“專業+專家型”總部。負責抓戰略研究、產品創新等板塊，作為“大腦”去賦能城市公司和項目。
而雅居樂則是進一步實施放權，增加了大區管理，代表總部營銷中心對區域進行策略支持，并行使營銷中心終審權。這就縮短了一線營銷事務的決策鏈條，讓項目公司的戰術調整能更靈活、自主。
賦予一線更大的自主權，其實也是提高人均效能的配套動作。在人變少了的情況下，決策速度卻沒有變快，流程卻沒有簡化。這屬于一廂情愿的無效減員，只會讓一線工作越來越混亂。
二、公司化，完全獨立于母公司運作
有些營銷部“公司化”后，薪資結構也立刻看齊代理行，基本工資陡降了一個臺階，并全體承擔業績風險。這些舉動乍看對房企好處頗多，能夠達到減員、節約人力成本、稅籌優化等目的。同時也能激發營銷人員的業績意識，主動去提升專業能力。
另外在集中供地后的“集中開盤”趨勢下，營銷公司化能實現更靈活的人員的調度，做跨區域、跨城市的人力資源共享，以快速應對集中開盤的“硬仗”。
但如筆者推測的，營銷部獨立出去運作的市場化前景并不明朗，主要還是服務于母公司的管理需求。未來有沒有機會完全獨立，高管帶著員工出去多賺些錢，甚至參與資本化運作？目前來看比較懸。
三、職能鏈條不斷裂變，營銷分工進一步垂直化
早年的地產營銷所包含的職能相當簡單，就是銷售。隨后又出現了營銷策劃、前期策劃等崗位。而到了現在，營銷部所包含的職能簡直不要太多！
比如前策、客研、營銷策劃、產業策劃、產品策劃、活動策劃、新媒體策劃、渠道管理等等等等……
說真的，地產營銷部作為一個部門，現在所承載的功能已經太過飽滿了，職能鏈條已經拉得太長太長。
后來衍生出來的很多崗位，在業務邏輯、工作方式等方面，與傳統營銷崗之間的差別很大，根本不適合放在同一個部門管理。
比如新媒體策劃崗所需的知識、經驗和工作路徑，跟前期策劃是完全不一樣的，甚至可以說根本就不是一個專業的事情。僅僅因為他們都是為后端出業績服務的，就全都粗暴地放在營銷體系內，這一點都不科學。
在任何一個發展成熟的行業里，精細化分工的趨勢都是必然的。拿互聯網行業舉例，一個運營崗不僅可以分為內容、用戶、活動、產品運營等不同工種。
他們甚至已經針對“流量”這一個要素，就裂變出了拉新運營、促活運營、用戶召回等極度細分的崗位……
而地產行業發展了這么多年，營銷職能卻大多還處在粗放的“大包大攬”階段。無論在分工管理，還是在業務督導上都存在一些沖突，甚至連管理層自己也經常摸不著頭腦。
一些大型房企已經展開了變革，比如花樣年今年就對組織架構有所調整。我們看到架構圖里已經沒有“營銷部”，原本隸屬于營銷的職能，拆借到了市場策劃、客研、銷售管理、高端銷售、產品研究等部門內。
還有些大型房企，專門設立了數字科技營銷部、互聯網營銷部等。將線上營銷的工作完全獨立出來，里面還細分了品牌、文案、直播等不同職能。
將過于繁復厚重的營銷部進行解體，實施更有針對性的管理，這其實更能適應新時代下地產營銷的發展需要。
四、策銷分離化，策劃向上、營銷向下
隨著越來越多的房企總部、區域被定位為“大腦”，筆者認為未來越來越多的“策劃”職能，將被收歸集團或區域層面去展開，項目公司可能會剝離“策略制定”這項工作。
未來的項目營銷部也許會將更多的精力，投入到銷售及渠道管理、自渠建設等方面去。
留在項目上的策劃也會越來越“后端化”，主要負責銷售配合、活動組織、案場包裝等執行工作。
這么一來，項目營銷部就在其內部形成了“策銷渠一體化”的小循環。而總部策略輸入+一線營銷轉化=業績輸出的模式，則成為集團內的大循環。
這么做有幾個好處：
1、集中供地下的集中開盤潮，極大影響了項目營銷部的工作節奏，一線營銷給到策略研究的時間會更加受限。
集團或區域公司作為支持平臺，場研究和創新作為常態化工作，隨時為一線團隊輸出相關數據、報告，能夠幫助項目節省大量的時間。
2、項目公司的人員編制有限，既要兼顧營銷籌備又要兼顧策略研究，很難保證研究的質量和深度。
而在集團層面為產品策劃、客研單獨設崗，能更好地保證專注程度、研究深度，并能夠隨時跨項目共享成果。
3、依托于集團資源來開展策略性工作，更有利于吸收各地的客戶反饋、市場數據。也就能更靈活地對研究成果、產品進行迭代，保持房企的戰略競爭力。
當然，這么做也有局限性，比如集團對當地的市場狀況可能不夠了解。這就需要區域公司這個層面做好承接，對集團的研究成果做好本土化的轉換和應用，給項目營銷部足夠的支持。
不同房企要看準合適的變革路線
切忌盲目跟隨
龍頭房企的一舉一動，總是牽扯著大量中小房企老板的心。
有學習與變革意識是好事，但不同房企適用的路線不同。尤其是中小房企，切忌盲目跟隨龍頭的做法，最后學個四不像，還越弄越亂。
只有適合自己的，才是最好的！
一、全國性大型房企，很適合做營銷職能裂變
大型房企本身多有集團+區域/城市+項目的三層管控架構，或是四層架構。只有這樣規模的房企，才有足夠的人力和項目資源，來支撐一個研發支持系統的發展。
他們也更有動力為戰略研究、產品策劃等策略性崗位，單獨設立編制，來挖掘管理紅利、保持戰略競爭力。
基于此而形成的管控模塊，可以是研發支持型總部+高度自主型區域公司+業績沖鋒型項目公司。
在此架構基礎上，能更清晰地對原有的營銷職能，進行高度垂直化的裂變細分，然后歸到不同的層級公司和職能部門去開展工作。
另外，營銷公司化也是大型房企做營銷變革的一種方式，本質上也是將整個營銷條線獨立拆分，在更垂直的服務內容上發力。
二、區域型房企，也可以培育總部的營銷戰略能力
區域型的龍頭房企，管控層級可能更簡單些。比如深耕華南片區的地區性房企，可能就是集團+核心城市公司的構成。
這樣的房企里營銷人員的編制本就不多，跟風做營銷公司化沒有必要。但也不能盲目地減員，因為不具備研發支持型的總部，不能給予一線足夠的策略支持。
但是這類房企要有培育總部戰略研究能力的意識，逐漸向研發型總部的路線發展。因為區域深耕型的開發商，在信息收集、產品反饋和研究成果本土化方面，比全國性房企更有優勢。
對于希望保持擴張的區域型房企，如果想要加快一線項目的運作速度，就可以考慮將城市公司的部分產品策劃、客研職能，甚至是渠道維護工作，都收到總部來做。
一來可壓縮項目上的前策、調研周期；二來也便于將渠道合作資源等，在相近區域內靈活調度、支援。
三、本土小房企可以走人員精簡化、策銷渠一體化的路線
相比前兩種房企來說，從本地發家的小型房企顯然不可能奢求做獨立的營銷戰略研究系統。
最關鍵的還是利用好“小船好掉頭”的優勢，完善內部決策制度，讓一線團隊能夠用最快的反應速度，打好集中預售的硬仗。
因此完全可以做人員精簡化的嘗試，并實現策銷渠管理的一體化，一個項目只配2-3個人也沒問題。
但前提是老板和營銷總必須意識到，人多有人多的玩法，人少有人少的玩法。既不想加人、又不想簡化流程，那這個邏輯是走不通的。
在人員極度精簡的戰略架構下，公司必須充分放權，營銷總也不能犯強迫癥。要讓項目上的營銷人員有戰術調整的靈活性，也要給予一定的費用審批權。
這樣作為一個小房企的“快船”效果，才有可能發揮出來。
面對變革浪潮
地產營銷人要做好哪些覺悟？
作為一個地產營銷人，無論你承認與否，你所處的工作崗位都正處在一個劇變的節點上。面對變化，執拗抵抗和自怨自艾都不是什么好主意。不如擦亮眼睛，看清趨勢，盡早找準自己在新時代中的位置。
一、看清職能鏈的裂變方向，盡早站定位置
前文已經梳理了幾種營銷職能可能的裂變方式，每個房企可能在做不同的嘗試。作為一個普通的地產營銷人，需要先看清自己做出環境中，有可能發生的裂變方向是什么樣的？
看清趨勢后，可以去尋找與自身優勢與經驗最為匹配的環節， 選好垂直領域去深耕。比如你擅長做策略性思考，那就爭取向研發型的總部靠近；或者你擅長做案場管理，就爭做城市或項目公司的業務尖子。
面對營銷組織的變革，誰做出的反應越快，未來可能就活得越好。
二、提高綜合業務能力，應對營銷人員的精簡化
未來無論地產營銷如何變革，但基本可以確定的是，在人員編制上不可能再出現“人海戰術”了。無論大房企還是小房企，給到營銷部的編制都不會太多。
對此，地產營銷人必須要提高自己的復合業務能力和統籌能力，以應對這個不可逆的趨勢。那些有“細節病”、強迫癥的營銷人，會發現以后工作推進起來特別力不從心。
三、及早在管理路線和專業路線之間作抉擇
營銷變革時代下，留給地產營銷人的管理崗位越來越稀缺了，而已在高位上的人，“護食”意識也只會愈發強烈。
每一個入行做地產營銷的人，如果最終目標都是做老總，恐怕大部分是要失望的。不如趁早在管理路線和專業路線之間做選擇，并有意識地培養對應的專業能力。
在營銷職能垂直裂變的趨勢下，走專業路線也會有更多機會。從前無論擅長做前策、擅長做產品、還是擅長做推廣的營銷人，都在同一個營銷總手下管著，終極目標也只有營銷總這一個。
但現在這些崗位有可能分散到不同的部門去，反而更利于專業能力的發揮和成長，也可能會出現更多不同職業發展目標的選擇。
這對地產營銷人來說是個好事，具備不同稟賦的人才，不用繼續擠在一個部門里面內卷了。
四、勇于突破，不懼轉型
變革帶來的是風險，也是機遇。在劇變的時代中，敢于開辟新路徑的人，永遠不怕被甩在后面。
地產營銷人完全可以在各種組織變革、架構調整當中，分辨出機會，并積極學習、轉型。
比如向戰略研究崗轉型，從一線退到支持平臺，專注做項目策略、產品的研究和優化。又或者反過來，強化自己的后端銷售管理能力，幫助公司建立自渠甚至自己來做渠道等等，都是可以考慮的路徑。
甚至是從案場執行轉崗到新媒體營銷板塊去，專攻線上獲客，也是一個不錯的方向，而且這類工作經驗還有跨行業的移植性。
亂世之中原來的鏈條被打得很零散，也意味著轉型重生的路徑很多，全看個人如何抉擇與行動。
結語
未來的地產公司可能沒有營銷部了，但它不是消失，而是會裂變成更多不同的分支，像毛細血管一樣重新流入到房企的不同板塊里去。
許多地產營銷人非常悲觀，覺得如今兵荒馬亂，舉目四望心茫然，但反應快的人可能早就行動起來了。
要涅槃就得先浴火，地產營銷的未來面貌究竟會如何變化？其實值得期待。
文章來源：明源地產研究院
