今天和各位聊一個話題，這個話題叫“做產業地產，不折騰就是最好的戰略”。
這段時間拜訪了不少企業，特別是產業地產企業的戰略部門，當中也有些地產企業的戰略部門，他們當中很多企業在發展的過程中，特別是在地產比較難做的市場環境之下，企業處于轉型階段，我們就會跟企業聊說：
——你們今年的戰略發展方向，或者是整個大的戰略思路是什么？
我們得到了很多答案，但最多的答案就是我們今年沒有戰略，或者說我們今年戰略一直定不下來。
——那我們說什么時候能定下來呢？
企業告訴我們，到今年年底都不一定能定得下來。就產業地產這個行業來談，原因可以總結為“四變”：
第一，行業之變。行業出現了快速的轉變。比如，我們今年和聯東做了一些交流，聯東告訴我們今年對于他們來說是一個市場的大年，很多之前推不動的項目，現在都可以推動，很多政府對于產業的訴求都非常強。這背后的原因其實是政府領導班子的更換，特別是今年2月份，很多區域的省長和省委書記都產生了更換，更換之后自然會產生一些動作和相應的增量。第二，很多企業都還是在等二十大，特別是年中各省市的二十大和三季度我國的二十大，整個政策方向都可能發生改變，所以很多企業在等。
第二，政策之變。一些落地的具體的政策發生了比較大的改變。一是現在很多區域對于工業地產、工業廠房，嚴格執行了分割出售和稅收對賭等條件。部分區域如東莞，已經明確不希望二級園區平臺公司再去東莞做一些相應的項目，這是很多區域在具體政策上的變化。
二是今年的《政府工作報告》中，國家對于產業企業的補貼在增強，特別是1.5萬億的退稅中，包括對中小企業的大量補貼，對小規模納稅人的巨大的稅收優惠，以及對部分企業增值稅的返還政策，這些都有利于推動企業購買固定資產謀求進一步的發展、投入研發等。
三是今年北交所炒得非常熱，很多地方政府在工作報告也好，在具體的任務指標分配也好，都提到了北交所的概念，甚至很多區域直接把多少多少家企業今年要上北交所形成了一個任務指標。上北交所的很多工業企業背后還是要持有資產，這其實也催生了對產業地產的需求。
四是REITs進一步推進。需要特別要重視的是， REITs資金退出之后，政府對于資金的用途監管是非常嚴格的，嚴格要求再一次投入到基礎設施建設當中。所以這批資金其實也是在尋找優質的項目，也能產生相應的增量。
這是在整個政策層面，有比較多的新的點在影響著產業地產行業。
第三，市場之變。億翰在行業當中會去整理工業地產企業拿地的數據，我們一般把數據比較粗糙地分為三類：一類是實體企業，一類是政府平臺公司，一類是民營產業地產商。通過數據的比較，我們發現2021年較2017年-2020年很明顯的變化就是政府平臺公司工業土地的拿地數量在變多。我們深度分析這背后的原因，認為是很多區域在規劃上要求發展，它的發展是一種政治任務，但在區域的土地準入上，審核又非常嚴格的，最后只能由國資頂上，形成一個循環。所以產業地產優質地塊其實是一個國進民退的過程，很多民營企業現在是越做越外圍，優質的地塊拿不到。像上海的市場也算相對比較好，很多民營企業還能被認定成園區平臺，能做50%的可售的動作，但北京、廣州、深圳等一些區域整個政策方向對民營企業并不是非常地友好。這是市場的變化。
第四，企業之變。在整個市場變，政策變的環境下，企業也不得不變。
一是傳統的銷售模式沒有辦法持續了。在政府要求自持，一系列對價的條件下銷售模式很難再去做像以前一樣的操作。很多都已經把存量的收并購，乃至于開始把法拍獲地作為一種業務模式來形成自身的打法。
二是很多企業新模式層出不窮，但其實他們自己心里也在打鼓，在存疑。現在經常有朋友跟我們聊說，我們看到今年誰誰誰在哪兒做了一個項目，用一個什么樣的模式，今年掙到了錢，誰誰誰又在哪兒，用什么樣的模式掙到了錢，有些項目我們不知道，也就聽過，有些我們知道。其實行業當中，大家也都是為了掙錢，有些時候確實是以訛傳訛。但有些情況，我們其實非常了解，一些項目其實沒有掙到什么錢，但看似是一種全新的獲取土地發展的模式，所以大家都覺得好像是一個新模式，是不是值得去學習？但其實并不是這樣，很多企業自己的模式都不知道可不可持續，又看到一些新模式出來，今天又聽說誰掙到錢了，明天又聽說誰拿到地了，這個時候自己自然心里面會亂。
三是在這個過程當中，大多數的產業地產企業規模其實都還是相對有限的，自身風險承擔能力不強，資源非常有限，很多時候是想做但不敢做。說起這個還有一個案例就不得不聊一下。之前聽說過一家地產公司，18年做房地產轉型的時候，招了很多做產業研究的人，聽說是要搞大龍頭大龍尾，做了一個很復雜的將近百人的研究體系，到最后整個體系不了了之，全部砍掉。所有的行業機會一定是從變化當中來的，無論是上升還是下降，上升自然帶來普遍性機會，下降其實是為龍頭未來的發展帶來機會，只要在變化，就一定有機會。但在機會當中如何去做精準的把握，都是需要長期探討的命題。
行業快速地變，企業不得不變，但行業是主動地在變，企業是或主動或被動地在變。所以，回到一開始聊的戰略，企業的戰略就必然進入了混沌期。在混沌期當中，企業是沒有明確的戰略的，或者說在這個時候，它的戰略是以季度，甚至是月度為單位變化的。這些情況很像什么呢？我給大家舉幾個例子，有些是順境，有些是逆境。
一是2006年的華為。深度研究過華為的同事們其實也知道，華為在非常長的一段時間里是沒有戰略的，沒有戰略并不代表華為沒有戰略的理念，隨意地發展，而是說在市場快速發展和變化的過程中，它始終沒有用文字去定義自己的戰略主線。
同樣，2010年的騰訊、阿里，2016年的字節跳動其實都是這樣的狀態。在市場快速發展的過程中，很多企業都做過錯誤的探索，但哪些企業能夠最終在這個模式下跑出來呢？我們認為，跑出來的一定是活下來的團隊，就像當年的字節跳動，字節跳動幾個核心產品：抖音、今日頭條，當初都是十幾個項目同時上馬，最后一個跑出來。在一個大的方向之下，讓所有的企業去賽馬，這就是它的戰略，不存在像我們傳統地產規劃當中的一些概念表達。
而且可以發現不管是阿里、騰訊、字節跳動，還是華為，他們的典型特點，就是內部的溝通成本非常小。我們之前和阿里的菜鳥也做過交流，他們告訴我們，阿里內部的文化非常輕，你也不知道對方職級是什么，只要我說我有個idea，我想找一下你聊一下，就可以跟直接和對方去做相應的交流，這是最符合這個時代的發散式的創新。在發散式創新的情況下，戰略是不能用文字或者語言去度量的，但一定會有一根戰略主軸串聯整個體系。
如果說長遠一些的話，中國1979年到如今的改革開放，我們叫“摸著石頭過河”。在改革開放過程當中其實也有很多困頓，面對于惡劣的國際環境，惡劣的世界政經環境，我們也做過很多錯誤的探索，但我們也最終走了過來。靠靠的就是我們對于戰略兩個字的核心認知。在發展的過程當中，在未來前景并不是很明朗，在行業在快速地變，企業不得不變的環境下，混沌本身就是戰略，但在混沌當中一定要找到戰略的主軸。
在混沌當中，考驗的其實不是整個企業的團隊，考驗的更多的是企業家自身的心性。很多企業家在戰略的混沌中，自己就亂了，亂了的過程中提出了很多想法、概念，抓了很多原來并不是很關注的一些點。在內卷的過程當中，團隊只有自己扛著，核心是看企業家卷的程度和團隊到底能扛多久。
這也是字節跳動在戰略規劃當中最核心的一句話：如非必要，勿增管理。在這個過程當中，如果企業家亂了，那所有的內卷就是由團隊去扛，就看團隊的硬度，能不能通過自己優秀的執行、堅決的貫徹，最后在可能不是很清晰的道路上走出一條路。如果企業家自己不亂，那我們相信對于團隊來說，其實是非常好的發展契機，但非常重要的條件是企業自身有能力。這時候我們就不得不聊一下聯東，聯東劉老板在整個戰略部署的過程當中，由于他自身對于企業管理的認識，很多戰略方向的轉變問題其實只要召集一些領導通過開個會的形式就可以解決，而不是像很多企業從外部機構去做論證，一輪一輪地去做分析，反而造成了非常高昂的內部的溝通和交流的成本。
遙想當年鄧公，“對內不折騰，對外有謀略”，這其實是在如今市場環境之下最好的戰略發展方向。
