房地產工程管理的提效目標，在于保證品質的基礎上，以銷定產、快速開工、快速開盤。具體的管理策略包括前置策劃、聚焦難點；分清主次、管控前置；過程管控、常態管理；確保品質、完美開放。
下面從項目工程策劃、總包單位定標、施工達預售管控、貨量區施工管理等項目工程施工的主要環節，來看如何在保證品質的前提下，實現工程管理的精準與提效。
工程策劃：
目標和路徑明晰，難點和風險預控
以某標桿房企的工程策劃為例，包括五個要點：一是合約分判，二是施工總平，三是施工計劃，四是合約規劃，五是進度、質量和安全落實。
在此基礎上，工程策劃階段的提效需做好三個方面的管控：
1.明確工程策劃的輸入條件，確保策劃精準
承接項目的經營要求，需轉化為對工程進度、質量、成本等因素的全方位落實、優化和平衡，從而促進各項指標均好。
關鍵要管控好工程策劃的前置輸入條件，知彼知己。
2.明確并覆蓋工程管理的管控關鍵點及方法
基于項目的總體目標，在工程施工前要對整個工程管理過程進行策劃，從工程管理的角度明確需要關注的重點及方法，通常有八大管控關鍵點：
工程策劃內容要覆蓋全面，重點描述重難點問題，明確具體的方法及策略，如某標桿房企建立了工程策劃精細化管理體系：
為使項目開發進度按照總體質量目標推進，既要有針對全項目的總體工程策劃，也要有針對基礎工程、示范區、精裝修、交付等工作的專題策劃及動態管控。
例如龍湖依托數字化管理平臺，對客戶需求與建造數據聯動分析，指引建造過程品質管控，又快又好。
3.組織工程策劃的內外部交底及培訓
在工程策劃中需要對工程總包和分包、合約管理提出具體要求，以實現項目工程總體管理目標。
在工程策劃報告內部評審通過之后，要及時組織對總分包、監理等外部供應商和內部業務部門進行管理和技術交底。
同時，需要對工程標段劃分、總平面布置、工程計劃管理等方面提出建議，明確各專業職責，促使項目滿足整體計劃的要求。
總包單位定標：
優選項目經理，重視技術和服務
1.總包單位選擇：優選戰略總包，重視承辦人和項目經理考察
優先選擇戰略總包，不同標段之間，總包工程可考慮國企與民企互相搭配、外地企業與本地企業搭配，保證均衡性及競爭充分性。
非戰略總包單位確定前應進行有效、充分的供應商考察，特別是現場考察和項目考察，重點考察承辦人和項目經理，對總包單位和項目經理選擇提出主導意見，包括其學歷背景、工作年限、過往項目、能力要求等。
2.總包單位招標、評標：重視技術標，側重現場管理能力及服務意識
應重視技術標和乙方項目經理的評判，確定技術合適的總包和乙方項目經理。
在技術標面試階段應嚴格面試項目經理及擬派團隊，在團隊成員面試評審通過后，嚴禁隨意更換成員。
有些單位對于答辯的項目經理很滿意，但后面卻無法到崗。因此，合同中需要明確選中的項目經理，并發一份正式的承諾函，如不能到崗將嚴厲罰款。
項目經理若為施工生產負責人或經營負責人，因其有調動公司資源的能力，則優先考慮。
總包招標評標辦法通常采用綜合評分法，評分方法應該側重評價總包的現場管理能力及其配合和服務意識，這些對項目的開發效率影響較大。
3.總包合同條款：明晰重點工作要求、施工界面、服務及風險條款
在編制合同條款或審核合同中，應重點注意以下四點：
第一，重點工作要求要在合同條款中加以明晰，減少總包管理過程的風險。
例如前期招標文件中明確禁止以掛靠形式入圍，在合同中約定對總包掛靠的處罰、違約條款等。
第二，招標文件或合同附件應合理清晰地界定總包和其他分包的工程范圍界面劃分，避免項目現場管理扯皮。
第三，清晰明確總承包配合與服務條款，總包對專業分包、材料供應商的配合服務內容及計價。
第四，合同要有風險條款（如有權單方面終止合同等），或是約定總包退場造成的時間和損失金額賠償（比如以合約金額的10%作為違約金等）此條款在出現各種問題（如民工爭議、索賠爭議）時，能夠保障甲方的主動權。
4.總包管理及合同交底：明晰目標和管理標準，減少過程扯皮
通過總包管理和合同交底，可使甲乙雙方明確各自的目標、管理要求和標準，減少過程中的扯皮。
關于項目的進度、質量標準、成本等管理要求，需對總包進行規范、細致的交底；總包單位確定后，應及時就合同條款等內容對項目公司管理人員和現場施工單位進行交底。
施工達預售管控：
示范區高品質呈現，首開區加速達預售
施工達預售環節，工程質量應符合完美形象展示的要求，首開區貨量應達到現金流回正要求，做到又快又好又足。
衡量指標包括：
進度方面如開工到開盤、示范區開放、預售關鍵時間節點的要求；
質量方面如示范區綜合驗收評分、首開區實測實量得分等；
經營方面如現金流回正等。
因此，應推動項目開工前的各項準備工作，促進項目早日開工。
在時間緊、任務重的施工準備階段，要做到“快而有序、忙而不亂”，堅持做好開工條件審查，消除因為準備工作不充分而倉促開工帶來的風險。
具體而言，要關注供貨節奏、政策調整、周邊關系、協同交圈、節點進度等。
一是供貨節奏，為避免因工程進度、備案價格、證照獲取等因素影響供貨，應制訂交圈計劃，嚴格按照計劃執行，過程動態監控、預警、糾偏；提前與政府溝通備案價格問題；為避免市場環境變化，需對供貨節奏提出調整，可結合營銷需求合理編排供貨節奏。
二是政策調整，為避免政策調整導致經營節點無法按期完成，須隨時關注政策動向，保持與政府的良好溝通及聯系；針對政府領導換屆導致的原方案不受認可，導致貨值降低、成本增加的情況，可通過保持與政府良好溝通及聯系，了解政府人事信息，及時預防風險。
三是周邊關系，例如針對周邊交通變化、民擾等問題，可做好周邊關系維護及問題敏感點的公關。
四是協同交圈，避免工作推進督辦不到位，造成工作拖延，可通過梳理出需要跟蹤督辦的節點事項，提前跟蹤完成情況，并及時向管理層匯報；為避免各專業各自為政、不交圈、信息不對稱導致的進度與質量問題，可針對易出錯風險點，制定明確的工作流程與交圈評審機制，重點監督。
五是節點進度，為避免計劃或工期排布不合理導致節點無法按期完成，可按照企業標準工期，合理排布工程計劃；為避免發生重大設計變更、應對措施不當或失效，可在設計階段嚴格評審，降低錯誤率，并做好設計變更的應急預案；為避免特殊施工建材無法及時供應延誤工期，應強調材料訂單管理，提前與供應商溝通，確保建材及時供應。
要推動施工達預售，達成進度、質量、經營等指標，直接的管理在于工期保障，推動項目施工進程。需要對建筑施工工效有所了解，以作為判斷和推進施工達預售環節進度的重要依據和參考。
塔吊對工程進度的影響也很大，因為主體進度要靠塔吊來保障。
一方面，從安裝位置看，塔吊的安裝程序復雜，“易裝難拆”。一般住宅項目塔吊采用固定式，高層建筑居多，大量用固定附著式塔吊(即使低容產品也用固定塔吊），因此塔吊一旦安裝，整個工程期間無法調整位置，主體工程需要的最大垂直運力也固定了。
另一方面，從數量看，塔吊如果數量不夠，會嚴重影響進度。從項目整體來看，塔吊數量應符合整個項目的經濟性，并?；卣浟康倪M度；成本視角認為完成工程目標成本，且塔吊夠用就行；總包視角則會優先考慮工程措施的經濟性，所以省塔吊數量是天然習慣。若有大型塔吊需求時，型號越大，市面上越難租到，且租金越貴，但增加塔吊數量增加的成本更大。進一步加劇了塔吊數量的緊缺度。
因此，在塔吊數量緊張的情況下，就需要進一步合理規劃塔吊的擺放位置，保障效率最大化。所以，塔吊負荷合理、避免交圈、避免轉運和避免盲區，是項目工程施工過程中對塔吊合理規劃的關鍵要點。
塔吊的設置還需要重點關注部分受到約束的安全條件，包括塔臂不能打到建筑物、塔臂不能打到別的塔身、塔臂不能掃到施工生活區、吊著材料不從示范區上方掃過等，以保障施工作業的安全風險降到最小。
貨量區施工管理：
穿插提效、變更簽證和安全文明
1.施工質量：有八項管控措施
以工程停止點檢查為例，其作用是對于國家規定的工序檢驗批驗收不足或不完善部分進行補充和強化。主要是對于業主投訴較多的質量問題、影響業主使用功能的質量問題、容易出現質量缺陷的質量問題、總分包分工作業界面較為復雜的質量問題等進行檢查。如下表所示：
其中，確定停止點檢查清單非常重要。工程招投標前應制訂停止點檢查清單，作為招標技術文件內容；在項目的月、周工作計劃中將停止點檢查作為專篇列入計劃中；檢查前應按檢查表格式填寫檢查計劃包括檢查項，甲方、監理、施工方人員分組名單、檢查重點、標準等信息；以專題會總結方式宣讀檢查情況，匯總并得出結論，結論限于“通過、有條件通過、不通過”三種。
同時，針對施工人員能力經驗不足造成施工質量缺陷的問題，要求總包做好對分包的管控，把控工人的專業技術能力；針對合作單位選擇不當導致不能構建符合要求的質量管理體系的問題，在招標階段做好對合作單位的審核，事前做好管理交底，對合作單位的付款進行把控。
此外，在工程領域的一個新重點，是推動新型建造方式升級應用，包括裝配式建造、數字建造、精益建造、綠色建造等，逐步在房屋建筑和市政基礎設施工程等重點領域推廣應用，促進行業健康可持續發展。
例如旭輝施工圖環節嘗試將圖紙三維化，讓一線人員都能看懂圖。具體實現途徑，在于落地三維可視化節點管理舉措，將各環節施工圖紙轉換成三維立體模型，每道工藝的具體參數及實際效果都能從模型中直觀看到。從而避免現場人員看錯圖、看不懂圖，進而避免實際效果脫離圖紙的情況。
2.工程進度：穿插提效與促進
工程進度提效并不意味著簡單的壓縮工期或者一味強調加大資源投入，而是應該更多地依靠科學管理來實現。
例如某企業通過推行“全穿插施工管理”的模式，取得了平均提效20%~30%的效果。該企業工程穿插提效模型如下圖所示：
保證品質、減少返工對工程進度也是很好的促進。如龍湖針對傳統砌筑外墻易產生的空鼓、開裂、脫落、滲漏等質量隱患，采用鋁模爬架全現澆混凝土外墻技術，有效降低了外墻灰縫滲漏的風險。同時，龍湖在行業內率先大面積推行輕質抹灰石膏，相比傳統的水泥砂漿抹灰，抹灰石膏能有效減少空鼓、開裂、起砂等，同時還更綠色環保、美觀大方。
3.工程成本：管控好變更簽證
變更簽證管理既是重點也是難點，簽證管理的好壞可以反映企業工程管理的綜合能力和水平。
首先，該不該簽？該問題體現圖紙完善性、合約條款完善性、工程計價規則明確性；
其次，簽多少？取決于對事實的快速認定與評估的精準性；
最后，何時能辦好？做到直面問題不推諉，不累積矛盾到結算。
要管控好變更簽證的及時性、有效性、準確性，一般需遵循以下原則：
一是時間限制原則。工程專業應對變更簽證實行嚴格的時間限制，并嚴禁過后補辦，壓單超過1個月者，一經發現，將對其進行公司內部通報批評處理等處罰措施。
二是一月一清原則。項目工程部經理組織相關人員召開本月承包人上報經濟資料事宜（含簽證、變更、非承包人原因的索賠等）的專題會議，當場形成會議紀要并由參會人員簽字確認。
三是一單一結原則。一份設計變更或工程變更應辦理一份簽證，一份簽證辦理一份結算且對應一份合同。
四是完工確認原則。在設計變更及工程變更完工后，施工單位、監理、工程部在簽證單上完成簽字蓋章確認；隱蔽工程必須在其覆蓋之前完成簽字蓋章確認。
4.安全文明：實現常態化管理
安全文明工作作為工程管理的基礎工作和保障措施，需要維持常態化的管理要求。
近年來隨著5G通信、無人機、數字化技術的應用，一線城市紛紛提高了“智慧工地”的要求，比如以人為本，突破管理瓶頸，全面保障工友生命安全，全方位打造智能互聯工地，等等。
與此同時，工序驗收流程非常重要，包括對主要材料、成品、半成品、構配件、器具和設備的進場檢驗，包括工序的自檢、互檢、交接檢直到工序確認。
