時下很多城市的實體商業不景氣，但文旅類商業項目卻是大熱。一方面常規商場人可羅雀，另一方面各大景區人頭攢動，游客熱度高漲。文旅和商業市場呈現“冰火兩重天”的景象。
正因為此，現在越來越多的城市商業“眼紅”于文旅市場的熱度，也打算往城市微度假市場轉型。不少投資人都希望通過合適的文旅內容，找到帶來人氣消費的解藥。
那么，
文旅到底是不是高度內卷的實體商業的解藥？
文旅到底是“陷阱”還是“餡餅”？
為什么好的文旅和商業融合的項目那么少？
我們到底應該怎么認知“文旅與商業融合”這個新物種？
我把這些問題拆解為下面三個層面：
要想把文旅與商業成功的融合，它的底層邏輯和經營原則應該是什么？
目前市場上有哪些文商旅融合的模式，他們成功了嗎？這些案例有沒有可參考性和可復制性？
如果想要打造這類項目，到底有哪些“坑”需要繞開，有哪些風險需要規避？
下面我就來結合實際項目工作，深入談談這個話題。
文旅融入商業的底層邏輯和構建原則
圖：北京郎園STATION
從底層邏輯來看，“文旅”天生的基因就是具備吸引人氣的能力，這是這類項目被定義為“文旅”的前置條件。正是因為這種引流的能力，文旅才被時下商業市場“看上”，但這一切才只是開始。
文旅和商業融合的唯一出路就是“相互賦能”。文旅融入商業的本質是：能否成功的為商業項目鑲嵌入“人流的引擎”。一個項目是否具備文旅能力，也意味著它是否具備自帶人流吸引的能力。而一般情況下，“文旅”帶來人流之后，商業負責將客流實現消費轉化，創造價值。
如果不能互相賦能，他們兩者的融合變成了一種“耗散”，他們的投資回報率只要低于各自賽道自身的收益能力，那么這樣的項目就是失敗的，不會長久的。
所以，怎么去評估這類項目是“正向賦能”還是“相互耗散”呢？筆者提出下面幾個原則：
原則一：確定項目邊界，堅持算大賬原則。
這類項目的首要問題就是要明確最客觀的商業主體邊界。因為這類項目業態復雜，經營模式會有多種形態，所以對這類項目的投資人來說，似乎總是容易在紛繁復雜的商業模型中“迷失”，他們找不到正確的經營主體邊界。
所以，這類項目的實際經營往往出現以下一些情況：
有的人拿客流量作為評判依據，似乎“人氣爆棚”就可視為項目成功；
有的人拿門票收益作為評判依據；
有的人拿商業店鋪的投資回報率作為評判依據；
有的人拿配套房地產銷售回報率作為評判依據；
有的人甚至拿未來輕資產輸出項目的經營利潤率作為判斷依據.
上述各類評判依據，都是片面的和不可持續的，或者是一種“龐氏騙局”。
所以好的文旅與商業融合的項目，還是應該堅持一個主體的原則——即所有的經營業態和經營主體要融合為一本賬，分拆獨立算賬的模式是不合適的。
就因為當前市場有太多“叫好不叫座”的項目，所以，如何客觀、準確的判斷這類項目的投資可行性，找到最正確的評判標尺，就非常關鍵。
按照這樣的邏輯推演下去，下面三個原則就非常重要了。
原則二：經營型業態與銷售型業態的分離，獨立評估各自物業板塊的價值回報
在地產時代，用商鋪銷售與住宅銷售利潤來彌補經營的虧損，這是一個慣用的操作模式。但如果我們拉長周期，以20年~50年的長周期視角來看項目本身的運營規律，一個綜合開發項目的經營就應該把這兩類業態獨立算賬。
銷售類物業的失敗不能拖累經營型物業，而銷售類物業成功實現的利潤也不是經營型物業的“長期飯票”。唯有各自按照獨立的底層邏輯來運營，才是長期成功之道。
原則三：全生命周期判斷項目的原則。
對于這兩年一些創新的項目，很多人以“當下的盈利能力”作為判斷項目經營成功與否的標尺，這樣的判斷又是錯誤的。
正常情況下，一個重資產的經營周期至少為10~20年，按照10年為評判周期，前2~3年為孵化培育期，第3年~第10年為成熟經營期。只有站在至少10年為一個經營周期的角度來判斷一個項目的成功與否，才是相對客觀的視角。
對于創新的項目，留有一定的觀察時間，“讓子彈飛一段時間”再去做判斷，這是應有的格局和氣魄。
原則四：中長期的資本化率作為唯一判斷經營成敗的標準
我們以當下資本市場普遍接受的購物中心年化回報率是4.8~5.5%的數據作為評判標準，這類項目如果進入3年后的穩定期后，年化回報率還是始終達不到資本市場的要求，那么“調整”或者“出局”就是遲早的事情。
所以允許創新或者試錯的時間窗口往往就在3年以內，而真正成功的項目往往在開業一年之內就能表現出一些“王者之相”，開業一年之后仍然低迷不見起色的項目，就應該引起警惕，早做打算了。該調整的調整，該籌劃的提前籌劃。
文旅融入商業的6種模式
其實，從我們的經驗來看，大多數普通的商業項目其實根本就沒有做“文旅”轉型的基因。
有很多項目地段不行，物業體量過大或者過小，功能結構嚴重老化不適合文旅場景的營建或改造，周邊配套環境也不行，停車空間也不夠充沛，預算資金也沒那么充足，決策層再猶豫不決，不能承擔失敗的代價，那么這類項目建議還是不要再折騰了，文旅并不是大多數普通商業項目的救命稻草。
而真正能轉型為文旅型商業的項目，往往具備一些特殊的潛力。
地段、消費市場潛力、周邊的城市配套環境、所在城市的獨特文化氣質、空間的可塑造性、決策層的眼光和魄力，資金的充裕程度和風險承受力，只有具備上述一個或者多個因素的項目，才具備往文旅型商業改造的可能性。
那么到了這個時候，再看文旅類商業到底應該如何打造呢？
在此，我提出以下6種模式，并根據不同項目的資源稟賦，提出一些操盤建議，大家看看是否會有所啟發。
圖：上海EKA天物
第一類，公園類商業——選址為王
這兩年公園類商業的熱度大增，一批網紅的項目如麓湖CPI、玉鳥集、REGULAR 源野等等名聲大噪，這批高顏值的項目天生具備了很好的流量基因，因而博得了很高的社交媒體關注度。
在這樣的一個熱浪下，很多項目都在考慮能否往這個方面轉型。但能做成這類項目的物業，還是需要一定的外部條件。他們往往都毗鄰于周邊的綠化空間，或者這類項目本身就有巨大的公共區域可以進行公園化改造。
不過在轉型之前，還是需要仔細評估這類項目的經營模式和經營效益。
筆者的經驗是公園類商業的經營結果還是與它所在地段高度相關。一個項目如果周邊有高人口密度的大社區作為支撐，這類項目的成功概率就比較大。因為這里的空間環境適合休閑、人口眾多，對于休閑和松弛感的消費需求自然會旺盛。
還有一種情況是這類項目位置不是最佳，但公園本身的游客量非常大，是一個城市的著名公園，那么這種自帶游客基礎的項目，也是公園商業營造的適合區域。
從操盤角度來看，這類項目重點還是要營造一種“高度松馳感”的場景，在這里高顏值的設計是成功的保障。同時，這類項目還必須聯動運用市集、露營、戶外樂園等方式快速聚集人氣，為商業本身的客流賦能。而這類項目的主力店鋪也需要有公園生活方式的價值主張，引領一個城市的健康消費浪潮。
精心做好設計，用心做場景、搞活動、建社群，建立一個現代都市人群可以棲居的精神文化的“錨”，是這類項目的標準打法。
第二類，演藝類商業——高運營門檻需要越過
這兩年長安十二時辰和不夜城系列產品的火爆，引發了一股演藝類商業崛起的熱潮。從基因上看，這類項目適合于一些傳統盒子型商場的改造或者純戶外的市集型商業。
首先，傳統盒子型商場的改造，幾乎成為很多城市的剛需。而把一個常規的購物中心盒子改造成演藝型商業，則往往需要在室內空間上進行“大手術”。劇場化的布景模式要求室內空間首先要變成若干個串聯的展演空間。
而展演空間對視覺效果的要求，決定了很多項目的室內空間必須有足夠大的躍層、大跨度、多視角的展演舞臺改造的可能性。
在此基礎上，通過動線的重新組織，形成新的游逛空間也是個關鍵的設計策略。
所以，一個物業是否具備調改空間的可能性，就是前置條件。除此之外，演藝類商業還需要非常好的文化腳本策劃、沉浸式場景營造能力和演藝內容的制作能力，這就需要在演藝IP資源方面尋找到著名的故事腳本，還需要有穩定的演出團隊的資源。
而演藝團隊的設置在這里成為項目成敗的關鍵。
演藝類商業的核心就是要有足夠的演藝強度，一天一場或者兩場的中小型演藝節目對于一個經營時間高達12小時的商業項目來說，是遠遠不夠的。只有保證一天能有20~30場連續不斷的密集演出強度，才能保證消費者在隨時都可能到達項目的1~2小時內，都能看到足夠精彩的表演，這才能實現好的經營口碑。
從這個角度看，沒有足夠容量的內容故事，是根本無法撐起這類項目的常態運營的。
所以這類項目往往改造投入較大，運營門檻較高，對IP的資源要求高，是一個跨產業鏈的綜合工程。不過這類項目一旦打造成功，會成為一個城市的頭部頂流，盈利能力也會是相當出色。
圖：長安十二時辰
第三類，樂園型商業——設備選型和創新迭代為核心競爭力
這類項目是將現代各類動力和無動力的主題游樂產品植入到商業中，通過先進的文旅產品的引流能力為商業本身形成賦能。這類游樂產品可能是動力或無動力器械，也可能是蒸汽機甲，也可能是動植物園，海洋館，還可能是游樂場。這類項目比較典型的代表就是大連的熊洞街和順德歡樂海岸PLUS。
樂園型商業看似熱鬧，但我認為這類項目有著很高的經營門檻。
因為對各類主題游樂設備的選型，是非常考驗經營眼光和市場判斷力的工作。而且游樂設備的投入往往比較重，它們對市場的吸引力有一個生命周期。在市場新鮮度旺盛的時期，必須盡快完成投資回收，并收獲經營利潤。這樣才有可能在游樂設備的生命周期后期，有充足的資金進行迭代創新。
所以這類項目的核心要求是如何精選樂園類設備和業態，在保證投資可控、未來可常換常新的前提下，快速引爆人流，為商業的經營賦能。
第四類，博物館商業——資源搜集能力是核心壁壘
這兩年博物館熱已經成為一種流行趨勢。而博物館商業，就是將文化展館與商業消費結合的一種新興商業模式。打造這類商業項目，也需要比較高的文化資源門檻。
首先，它需要極好的文化展陳能力，文化資源搜集能力。無論是在地民俗，還是航天航空、科技體驗、工業技術、自然博物、文化考古等各種主題，都需要聚焦一個門類進行深度的文化創作。這里巨大的知識濃度與科普資源，是營造這類文化商業的核心競爭力。
除此之外，如何將展陳空間與商業業態有機結合，形成緊湊的商業動線，保證商業的經營坪效也是非常重要的操盤要點。
第五類，美食類商業——產業孵化和招商是痛點
民以食為天，以美食產業為特色的項目，總能獲得很好的人氣支撐，比如唐山宴、永興坊和袁家村等。這類項目的操作要點就是要營建一種獨特的美食消費場景，并進行徹底美食產業運營。
在這里，找尋到最佳的民間美食資源并把他們很好的組織在一起，就非常關鍵。這需要運營團隊扎根區域美食資源，深挖美食產業，孵化新興美食產品，形成美食主題消費集群。同時管理機制上，也要有一種共創共贏的機制，方可把各類特色美食手藝團隊“擰成一股繩”。同時，結合主題文化功能的展演空間，也是為美食類商業賦能的一個關鍵。
有很多項目都采用這種模式，但最重要的是還是美食產業本身的招商、選商和孵化能力。東西不好吃的美食商業，即使把環境和展演做得再好，消費者也會用腳投票，棄之不理。
第六類，場景型商業——高創意、高設計能力大比拼
諸如長春的這有山、長沙的文和友、上海蟠龍天地等等這些新型的場景型商業，這類項目本身就是核心旅游吸引物。
他們的構建邏輯往往是通過鎖定一個獨特的自然美景或者城市風光，進行商業景觀的創作，從而利用空間場景形成旅游吸引物，再配套合適的商業業態和品牌落位。
這類項目的創作題材可能是山岳景區，也可能是陽光海岸，更可能是湖畔度假，還有可能是旅游小鎮，也可能是城市歷史，抑或是太空科幻，這些稀缺的奇幻故事或者全球美景，總能吸引大眾的眼球。
這類項目的核心就是要選擇一個有知名度和包容度的場景題材，然后進行系統化的設計和創作。場景空間結合內部業態的設計，形成高度統一融合的效果。這類項目的創新需要巨大的設計力和想象力，打破常規，從而形成一個城市的旅游景點。
在這里，商業即景點，產品就是場景，空間就是景區，這些都需要極高的策劃能力和設計能力。這類項目作起來很不容易，需要決策團隊膽大心細，啟用“對的設計師、運營操盤手”，簡政放權，是這類項目成功的關鍵。
不過，這類項目一旦成功，往往經久不衰，風靡全國。
文旅融入商業的風險因素
從上述我列舉的六種模式的文旅與商業的賦能項目來看，雖然并不全面，但也有一定的廣泛代表性。
在實際工作中，我們經常會接觸到全國各類項目的業主方或者操盤方，總想選定一個模式和方向進行突圍。
但在真正的項目策劃設計工作開始之前，我們還是要充分看到這其中的風險。在此，我列舉下面幾類常見的風險因素給大家展開分析。
圖：重慶鵝嶺二廠
風險一：市場定位誤判
市場認知不夠精準，決策過于草率，考慮不夠周詳，往往是引發項目后期經營失敗的最常見的風險。
舉幾個例子：
在缺少充沛客源市場的城市區域做文旅商業，在消費力不強的城市區域做重投入，在競爭過度的區域做同質化產品，在老齡化程度高得城市做親子項目，在年輕人多的城市做高消費項目，在文化價值觀不同的城市生搬硬套做異域文化，這些都是典型的市場定位錯誤。
這些定位錯誤的背后往往是決策團隊的過度自信、盲目樂觀，或者決策過程一言堂，沒有聽取一線經營團隊的實際意見，在聽不見炮火的后方做決策。
在中國這個一個復雜的梯度市場下，不同城市都有不同城市的經營生態和消費生態，只有深入調研市場環境，確定市場的特征之后，再做定位判斷，方可排除掉這種“致命的自負”帶來的風險。
風險二：文旅業態投資過重，收益無法匹配
談到文旅，很多人都理所應當應該適度重投資，這顯然是一種過時的觀念。文旅的核心不是在硬件，更多的創新和創意層面，營造一種“稀缺”的體驗感，是人們來這里的最重要原因。
重投入不一定會帶來高流量，高流量也未必會形成高消費轉化率，所以場景營造一定要注意控制投入，量入為出方能安全。
風險三：眼高手低，綜合經營能力不足
即使看準了市場時機，確定了正確的產品形態和經營業態，但在后期的綜合經營方面，缺乏豐富的經驗，也可能會導致項目的經營失敗。
特別是對一些跨界資源要求較高的演藝型項目，對于演藝資源的選用、管理不佳，都會成為重要的經營風險。
同時，項目有了很好的文旅體驗，但配套的商業業態布局出現錯誤的規劃，文旅的客流沒辦法實現良好的消費轉化，這樣的經營能力也是需要調改的。
風險四：經營不合規，導致部分經營業態被處罰或者拆除。
觸碰到這類風險就非常可惜。有些項目在對戶外空間的利用的時候，沒有看清楚項目的客觀條件限制，踩了一些重要的生態紅線、消防紅線、土地性質紅線。這種觸碰紅線的行為，未來遲早會面臨著被拆除或者處罰的風險。
這類觸碰紅線的低級錯誤，還是需要提早預防。
總結
文旅與商業的融合，對于一批處于水深火熱中的項目來說，已經成為了唯一的出路。而從市場趨勢來看，提升服務業消費、促進文旅大消費，也是未來中國經濟結構轉型的主流趨勢。
所以，當下許多項目已經不是在討論要不要做文旅的問題，更是要討論應該怎么做文旅，選擇什么模式來做文旅的問題。
文旅作為一個創新力和多樣性極為豐富的業態，它讓人覺得最為困難的一點就是它沒有統一的模式和標準可以借鑒。中國經濟模式正在從一種資產型經濟轉變為內容型經濟，在資產過剩的時代，軟性的內容創新和服務創新，是文旅賦能商業的關鍵。
只要一切從項目本身出發，從對市場的正確認知出發，從可獲得的產業資源出發，找到最合適的模式和路徑后，隨后的問題即可迎刃而解。
文章來源：房地產觀察家
