最近有關胖東來的極低的人員流失率引發關注。2024全年，胖東來集團計流失171人，其中包括3名管理人員及168名員工，人員流失率僅為2.01%。
而另一面則是業績的增長。
2024年，胖東來全年銷售額達169.64億元，同比增長28.3%，凈利潤8.09億元，員工平均月收入超9000元，較許昌當地平均水平高出130%。2025年一季度延續強勢增長，僅3月單月銷售額突破14.69億元，前三月累計達58.66億元，預計全年將突破200億元大關。在實體零售普遍承壓的背景下，其單店日均客流量超1萬人次，許昌時代廣場店年銷售額達44.13億元，坪效達行業均值3倍以上。
胖東來的高增長并非依賴規模擴張，而是基于“單位價值密度”的提升。其超市業態毛利率控制在15%-20%，低于行業平均的25%-30%，但通過極致周轉效率（生鮮類庫存周轉僅1.2天）與客單價增長（2024年提升至78元），實現利潤躍升。這種“低毛利、高周轉、強復購”模式，重構了零售業的價值公式。
戰略聚焦，區域深耕
此前胖東來創始人于東來喊話零售同行：“胖東來不會大規模擴張，我們要像學校一樣帶行業進步！”
當然，實際上胖東來發展從1995年至今，目前僅在許昌和新鄉有13家門店。胖東來用"克制擴張"打破"規模至上"的行業魔咒。這種“十年磨一城”的節奏，源于2012年關閉16家盈利門店的教訓——當時發現擴張導致員工幸福感下降20%、客訴率上升47%。
胖東來計劃新增3家門店均位于既有供應鏈覆蓋區。首先是鄭州首店破局，選址高鐵東站東廣場地下商業體，5萬㎡“藝術主題超市”計劃2026年開業，整合生鮮、餐飲、文創等業態，瞄準日均50萬商旅客流。
而新鄉三胖綜合體，則是 7萬㎡社區商業體引入智能導購、生鮮加工中心，深化“15分鐘生活圈”服務能力。
再提下許昌夢之城，這是 42萬㎡綜合體融合倉儲式賣場、中央廚房與文旅體驗，對標Costco但強化本土化供應鏈，預計2027年投產后將提升自有品牌占比至50%。
我們觀察到，胖東來的擴張邏輯是采取“蜂窩式布局”策略。以許昌為圓心、150公里半徑內加密網點、300公里半徑布局戰略支點（如鄭州）；500公里半徑試點輸出管理模式。這種“密度優先于廣度”的布局，保障了供應鏈效率與品牌認知的統一性。
當其他傳統商超陷入“擴張-虧損-關店”的惡性循環時，胖東來用13家門店做區域深耕證明，零售業的終極競爭力不在門店數量，而在單位空間的價值密度。
嚴苛甄選產品+自有品牌打造
而胖東來更厲害的殺手锏，在商品力。胖東來的商品力首先體現在對商品品質的嚴格把控上。胖東來創始人于東來曾表示，中國零售業未來的發展，就是要提高自己的商品質量，不要再去用低價去拉攏人。
其通過嚴苛甄選產品，構建了一個高度精準的產品體系。無論是產品的質量還是價格，胖東來出售的產品都經過仔細挑選。除了對產品品質的堅守，胖東來還注重價格的合理性。
尼爾森IQ發布的《通往2025：中國消費者展望》報告指出，中國消費者正逐步從謹慎消費轉向更有目的性的消費模式。消費者在購買時更加注重性價比，并傾向于選擇能帶來富足感和幸福感的產品。這種消費態度的變化要求品牌和零售商必須適應新的市場需求，通過提升產品價值與體驗感、利用全渠道策略等方式滿足消費者的高性價比追求。
對于胖東來而言，在保證高品質的同時，提供合理的價格，而不是單純的追求低價競爭。這種策略更符合當前消費者對品質和價格雙重考量的消費趨勢。
在商品結構優化方面，胖東來不斷剔除大量“白牌”商品，對于供應商的選擇也更為嚴格，力求將價格壓到更低，許多產品甚至打出了“成本價出售”的標簽。
為降低供應鏈成本，胖東來積極引入國際自愿連鎖采購聯盟IFA，胖東來超市門店內有非常高比例的貨品都是自采產品。比如聯合洛陽大張、南陽萬德隆等區域零售企業，形成年采購規模超300億元的聯盟，通過集中議價降低生鮮采購成本15%-20%，并共享冷鏈物流資源。
再如，投資15億元建設產業物流園，實現“田間-中央廚房-門店”72小時直達，損耗率控制在0.8%（行業平均3.5%）
同時大力發展自有品牌也是其打造商品力的重要一步棋。目前，胖東來自有品牌銷售額占比已達30%，擁有100多個SKU，總銷售額達11億元。其中，四個單品銷售過億。
胖東來在自有品牌的打造上，注重形成特色和差異化。DL系列商品已覆蓋60%品類，例如，胖東來的網紅“大月餅”、DL果汁、DL精釀小麥啤酒、DL燕麥片等，都是胖東來的特色商品。它的“胖東來大月餅”每日銷量都很火爆。DL精釀啤酒一經推出，幾度賣到脫銷。DL精釀啤酒年銷5億。
在胖東來眾多自營食品中，有超過二十種單品備受消費者喜愛，涵蓋酒、果汁、休閑零食、烘焙、糧油調味等各大品類。
胖東來自有品牌DL系列以“品質普惠”為核心，構建了商品體系。其中基礎款對標行業TOP3品質但價格低20%，如DL洗衣液、食用油等高頻剛需品，通過“四方聯采”供應鏈壓縮中間成本。還有頂級款，聚焦稀缺性高端農產品，如24小時限時空運的香格里拉松茸、有機蔬菜禮籃，打造“可購買的奢侈品”。
此前于東來稱，未來開發的自有品牌單品，最起碼有幾款銷售額可以達到5億元-10億元。
胖東來已經開始分類開發商品，規劃不同銷售額級別的產品數量，未來三年胖東來自有品牌的銷售占比或將至少突破50%。
胖東來模式顛覆了傳統自有品牌的發展邏輯。通過公示商品成本結構（如羽絨服毛利率0.3%），以透明化打破消費者價格疑慮。同時進行避開與Costco、山姆的正面競爭，聚焦區域特色商品（如胡辣湯料包、南陽黃酒），形成差異化壁壘。
再比如通過“反向定制”模式（如與五糧液合作開發39元/瓶的光瓶酒），打破傳統零售的“品牌溢價陷阱”。
2025年一季度，集團整體銷售額達58.66億元，其中DL系列貢獻超17.6億元，同比增長42%，成為拉動增長的核心引擎。
筆者認為，胖東來商品引發消費者搶購的關鍵因素并非完全因為價格，更重要的是消費者對胖東來品質與口碑的信任。其“高質價比”商品和差異化的“DL”自有品牌，打破了傳統商超的商品結構。
胖東來模式能復制給傳統商超？
于東來此前曾在多個場合公開表示，胖東來沒有秘密，很多東西都可以透明化，可以毫無保留地分享給大家，啟發大家去做企業。
2024年胖東來銷售總金額近170億元，利潤8億多元，員工平均月收入9000元。截至目前，胖東來在許昌、新鄉兩地共有13家門店，其中5家綜合型百貨商場、7 家中型社區超市、1家服飾鞋業類專業門店。
今年以來，胖東來“幫扶”步步高、永輝超市進行調改頻上熱搜，除此之外，有不少的傳統商超也在主動學習胖東來模式進行自我調改。
從短期來看，被胖東來”爆改“后的商超短期內成效是可觀。在被胖東來調改一個月后，步步高超市在今年5月公布了其業績：梅溪湖店的日均銷售額飆升至151萬元，日均客流量達到1.26萬人次。相比之下，在調整之前，該店的日均銷售額僅為15萬元，日均客流量為2000人次。銷售額實現了驚人的10倍增長，而日均客流量也激增至原來的6倍以上。據悉，經過胖東來的幫扶，步步高超市在12月份或將跑出盈利正負零。
永輝超市在引入胖東來進行調改后，業績也有了顯著提升。以永輝超市鄭州信萬店為例，胖東來淘汰了近80%的產品，重新梳理后的商品結構達到了胖東來商品結構的90%以上，這一變革使得門店的日均銷售額達到了160萬元。
無論是步步高還是永輝，成功吸引消費者到店的不僅是爆改后的全新面貌，店內引入的胖東來一系列自有品牌商品也是吸引客流的重要因素。
胖東來向“被幫扶”的超市輸出自有品牌商品，是合作中的“固定搭配”。它在”幫扶“商超的同時，也在不斷的輸出自有品牌商品，也能擴大品牌影響力。
在品牌外溢方面，通過“胖永輝”“胖物美”等調改門店輸出，DL商品已進入北上廣41個城市，2025年計劃覆蓋100個城市，形成“輕資產全國化”路徑。“爆改輸出”將DL商品嵌入永輝、物美等渠道，既規避直營擴張風險，又獲取規模分成收益，調改門店DL專區銷售額占比35%。
商品力是零售的內核。從胖東來調改其他超市企業取得的顯著效果也可以看出，商品的調改是其成功的核心要素。
胖東來的商品力不僅體現在對商品品質的嚴格把控和對市場需求的精準把握上，還體現在其對商品結構的不斷優化和對自有品牌的深度開發上，才使其在零售業的競爭中脫穎而出。
而在員工保障方面，胖東來的值得全行業學習。2024年胖東來集團整體銷售近170億元，利潤8億多元，其中，提到員工平均月收入9000多元。針對員工股權方面劃分，據了解其50%的股份分給了基層員工，40%的股權分給了管理層，5%的股份設立為獎勵基金。
筆者認為，當其他傳統商超都在閉店、轉型之時，胖東來用河南的13家門店證明：商業的終極競爭力不是效率，而是對人性的尊重。其創造的“第四象限商業”——縱軸是人文關懷，橫軸是經營效能——正在重新定義零售業的游戲規則。
文章來源：零售商業評論
