商業地產運營如何降低成本

隨著電商的興起，零售企業正在遭遇著不小的沖擊。也因此，商業地產的運營困境也在不斷暴露。然而，在這樣的大環境下，卻并沒有阻止資本進入的步伐，保利、龍湖等開發商齊齊進軍商業地產領域。但是，在行業整體并不景氣的現狀下，新資本的加入最終會讓商業地產形勢雪上加霜，還是開拓出一片新局面，尚未可知。

良好的超市商品結構意味著什么，首先它應是以顧客為核心的，讓顧客可以買到他想要的商品，而且,還要讓他體驗購物的經歷覺得新鮮有趣！我個人坦率地說，這是目前國內連鎖零售業跟國外連鎖零售業最大差距的一點！我自已經常會去如外資超市如大潤發、家樂福或沃爾瑪做市調，但每次去市調我總是會購買一些原本沒有打算買的東西。但是這種情況發生在我們國內民營超市的比例卻很低，我相信大家應該也有同感！究其原因，因為我們國內超市的商品結構做的都是最常規的商品組合，往往忽略了或不重視新鮮的、獵奇的甚至有趣的商品結構！

美國國際零售集團總裁ALICE認為："超市銷售不理想，80%的原因都是由于商品本身有問題造成的"！超市銷售出現問題，我們第一個應該考慮的就是：商品構成是否合理？畢竟顧客是來超市買東西的，超市存在的核心就是"賣東西"。如果我們不知道商品構成哪里出了問題，我們就不可能知道到底該引進什么商品，這樣就會被供應商牽著鼻子走，結果淘汰一個滯銷品反而引進一個更不好賣的商品，周而復始。

因此，當我們在抱怨某某品類商品不好賣時，我們有沒有設身處地考慮過：是否該品類的目標客層定位是否本身就錯位了呢？目標客層與商品構成定位本就是雙胞胎，一錯均錯，多米諾骨牌效應由此而來。商品結構優化的第一步是首先要懂得診斷商品構成是否合理，我下面就為大家介紹一些較實用的方法。

【案例】某超市門店中的銷售非常不理想，近6000多個品種中，似乎很多單品都能賣一點，但又都賣得都不算很好，從該店POS經營數據進一步分析發現，有近50%單品卻創造了50%的銷售（即50 VS 50）？這樣的商品構成是否正確？如何來診斷是不是商品構成出了問題？（如下圖）

超市競爭的核心在于價格競爭，價格競爭的基礎來源于單品的量化銷售，如上圖若50%的單品實現了50%的銷售額，表明該超市的商品中什么都能賣一點，但什么都賣不好，何來的量化銷售？！即沒有A類主力商品或A類主力商品不明確! 那試問這家超市又何以和供應商壓低進價？進價壓不下來，它又靠什么去塑造低價形象，靠什么去和競爭對手競爭？事實上一個賣場的商品不好賣，首先要考慮的是商品的構成哪里有問題，而不是哪個商品有問題。

那么，如何判斷單品數與銷售額占比多少才會正常呢？根據多家超市的現場實踐，超市的商品構成中，如果30%的商品創造了70%的銷售的時候，才表明商品構成基本正常，因為20%商品創造80%的銷售在多數情況下僅是一個理想化的狀態！這時我們的工作重點才是放在引進新品淘汰滯品上。假如在超市的商品構成中，偏離了30%的商品產生70%銷售的均屬不正常，則表明采購業務部門、門店營運部門要深入分析并改善商品構成，即首先需從品類構成上著手，而不應從單品上著手，否則事半功倍。

在診斷和分析賣場的商品結構問題時,超市用得最多的是采取一種商品結構圖分析法，利用商品結構圖雙峰分析法診斷超市商品構成問題。一般我們以價格線為橫座標，以銷售額 / 銷售量為縱坐標進行分析，健康的超市商品構成要求曲線必須是雙峰狀的，而且必須前面低價位一個波峰高于后面高價位的波峰。

【案例】我們診斷分析某連鎖超市的商品構成時，發現其臥室用品大分類、拖鞋中分類、男裝拖鞋小分類下的商品構成是： 8.8 元、12.8、 19.8、 25元共四款商品。我們如何來診斷分析這商品構成有沒有問題？超市的商品構成，一方面在于根據目標客層的構成來判斷商品價格帶，另一個最簡單的方法，就是根據競爭對手的價格帶構成調整我們自己的價格帶。在本例中，而我們主要竟爭對手的價格帶構成為5.8元、7.8元、11.8元、16.8元，我們的商品構成僅是對手的中高檔商品——當我們的客層構成又屬于中低收入時，顧客很自然地會認為我們的商品貴而選擇去竟爭對手處購買。

當然，我們在做商品結構優化的時候，還會遇到不同級別、不同地區的門店怎樣分級的問題。首先，按照營業面積進行分級，不同級別的門店按品類的銷售業績進行綜合分級，結合門店的商品陳列空間（即貨架組數），得知一家門店可容納的標準商品品項總數，然后，先從最大的商品結構也就是最大門店著手，先構建一個最大的商品品類清單，再通過分析該店每個品類的銷售排行、市埸潛力、商圈結構、消費習慣、購買水平、竟爭對手品類構成等要素進行增減，包括各產品線價格帶的深度與寬度之間進行取舍，從形成不同級別門店的各自商品結構，然后根椐同樣的分極原理形成各店一個多級的貨架陳列圖，這是比較具實操性的解決方法。

接下來我想介紹一下美國AC尼爾森提供出的解決方案，通過其工具與零售管理系統的銜接來做的解決方案，首先，你要有一個可以提供清晰數據，不管系統是否先進，可以提供一套真實的有參考意義數據的系統，因為這是最基本的，不需要那么高端，接著需要與其商品分析軟件的ODBC數據庫進行連接，經過系統分析從而得出一個建議的商品結構模板，這么多年以來，業內的同仁很少知道，進入商品分析軟件時，可以把市場數據和零售企業的銷售數據導入軟件后，通過若干的分析，它會提出建議的商品清單，然后再根椐商圈、客層等一些特定的因素再進行增減，最終形成一套相對較科學的、完善的商品結構，這是目前比較省時、省力又快的辦法

當然，還有一個最簡單的辦法就是在你的竟爭對手里面，選一家最接近你的目標客層或商圈重疊較大的竟爭對手的商品結構作為參照，然后再按比照其商品結構進行SWOT（機會、威脅、優、劣）分析，這個辦法業界很多同仁或許知道，我在這里就不做多的贅述了。

其實，作為超市的經營者與管理者要明確一樣東西，我們靠什么去吸引顧客、靠什么去激發顧客購買？是靠商品又多又全嗎？不是！因為我們超市不能走進大而全的誤區；是靠我們的商品新奇特嗎？不是！因為超市經營的是顧客基本生活用品……我們超市吸引顧客的核心點是讓顧客省錢，以更少的錢過更好的生活！因而必須突出特價效應和氛圍！超市競爭的核心還是在于商品構成策略！所以我們在診斷分析超市的商品構成時，必須先由外到內，了解目標客層構成、了解商圈對手的同類商品（包裝、規格、價格帶等），反過來診斷我們的商品構成有沒有問題。

事實上零售行業近年來隨著竟爭的加劇，運營成本的不斷攀升，許多的企業都在內部推行減少運營成本的策略，甚至還包括出臺嚴格的考核制度，并作出硬性指標，若門店超過將對相關責任作出扣罰，于是什么節能降耗等口號及措施頻頻，其實際結果呢，是運營成本如水、電、人力、商品損耗等是降下來了，但竟爭力下降了，服務水平與質量低了，人員開支也較以前省了，結果是理貨跟不上，顧客要送貨人手不足，顧客不再光顧了，理貨跟不上缺貨率比以前高了。。。

更悲的是許多企業沒有建立完善的計劃、執行、檢查、評估改進的一整套流程，只有計劃、執行、檢查而沒有評估改進這一重要環節，于是很多企業的還沾沾自喜認為"改革"已見成效！殊不知更深層次的問題正在慢慢侵蝕企業的利潤與市埸份額！

其實零售企業內部運營成本的降低，不是一個獨立的工作，它是一個系統的工程！從目前我們國內零售企業內部運或成本的狀況看，還沒有哪一家是在業內降低運營成本是卓有成效的！相反外資零售企業正默默地早在上世紀就在做了。。。而我們成天喊要節能減耗、要精減架構等等卻無濟于事？！始終無法突破這個瓶頸.

究其原因，相必大家都很清楚，沃爾瑪當初進入中國時，給大家最深的印象是什么？沃爾瑪給普通民眾及業界印象最深的是不是"天天平價"！天天平價大家都知道是每天保證價格比同行最低，在業內價格天天都很便宜！這是這位巨人給消費者的傳遞的一個信息！但其實，要做到"天天平價"我們業界資深的人士都知道，要想做到天天平價，那企業的毛利率就會很低!這除了需要氣魄、膽識！更重要的切實可行的行動與配套完善可操作的程序、體系、行動來支撐！否則，便成了癡人說夢！然而企業的租金、人工、水電費、稅收等卻是一樣也不能少，企業能否生存？但沃爾瑪卻做真的做到了，有些朋友會問理直氣壯地問，他憑什么做到了？它能做到的我們為什么不能做到？

這就是我們要向其學習的重要的一點！人家是由骨子里開始構建減少內部運營成本的體系，如沃爾瑪早在70年代就花了好像是近7億美金，請美國休斯頓公司發射了一顆商用衛星，計劃用來指揮全球的物流體系，當然還有信息、數據交換處理等，試問我們國內這些大型的連鎖零售企業是否具備這種戰略眼光？這其實又是講到減少運營成本的投入問題，各個企業都在想著如何減少開支，誰還會拿一大筆錢去投入？那不是與節能減耗背道而馳嗎？其實，一個最簡單的道理沒有弄懂，沒有投入，何來有產出？！

從整體上而言，中國商業地產的投資仍未降溫，無論傳統商業地產開發商如萬達、新鴻基、恒隆，還是住宅起家的保利、龍湖等，都試圖擴大自己的商業地產版圖，各路資本也都積極參與到這場商業盛宴。按照公司規劃，未來10年，萬達要開發運營1000座萬達廣場。而保利商業計劃5年內實現在全國范圍內運營管理50家購物中心、50家酒店、千余家若比鄰社區商業中心的發展藍圖，經營管理商業物業面積逾1000萬平方米。

越來越多搶食者的出現，讓以萬達、保利為代表的商業地產運營商不得不做出戰略調整，要告別過去粗放型的擴張模式，而是更注重運營模式的精細化，更重視消費體驗，甚至提出輕資產戰略。保利商業的主要業務分為兩部分，一是商業運營;二是資產管理。關于商業地產對資金積壓的難題，保利商業相關負責人表示，一是采取租賃管理的輕資產模式，二是盡可能多地采取金融創新。

但作為擁有較長時間商業運營經驗的業內人士，朱兆榮認為，大量投資商業地產的風險還是很大的。無論是開發商投資，還是其他投資人，抑或是以銀行為代表的債權人，最終總有一個機構要為商業地產買單。在他看來，從事商業地產的運營管理，經驗和人才的累積和培養是最核心因素，資本其實并不是最關鍵的。如果沒有足夠多的經驗和人力儲備，很難讓商業運營得到快速、持續的發展。

作為市場參與者，保利商業并非沒有意識到市場環境的變化。該公司副總經理方長斌表示，經濟增長放緩導致零售行業持續低迷，商業地產供需失衡存量較大，電商沖擊帶來消費觀念和方式的改變等，都是商業地產運營面臨的挑戰，但這并不代表這個市場沒有繼續開拓的空間。各家公司都在試圖通過多種創新，增強客戶體驗，加強線上線下互動，以開拓出商業地產運營和資產管理的全新格局。

仲量聯行亞洲零售地產首席分析師麥哲文表示，未來商業地產運營將更注重細節。一個成功的購物中心一定是走心的，商業地產成功的奧秘，歸根到底是能夠抓住人心。做商業地產需要長期的養護，很難快起來，因為每個城市每個項目都存在極大差異，簡單復制并不能輕易取得成功。作為習慣了在住宅領域快速開發的房地產企業，最終能不能適應商業地產差異化的運營模式，將是考驗這些巨頭的全新課題。