透析日系零售品牌在華核心競爭力

透析日系零售品牌在華核心競爭力
前段時(shí)間優(yōu)衣庫很火，談到優(yōu)衣庫這個(gè)品牌，無論是其擴(kuò)張速度、品牌知名度亦或是經(jīng)營業(yè)績，都無疑是在華非常成功的日系品牌，當(dāng)然，其成功不僅僅在中國。
比較在華日系零售品牌，不論是索尼、東芝等電子產(chǎn)品，還是回轉(zhuǎn)壽司等日本料理、亦或是優(yōu)衣庫等服飾產(chǎn)品，再或是7-11超市，不難發(fā)現(xiàn)他們有一些共同點(diǎn)。
也許，日本零售商業(yè)正式憑借著這些特點(diǎn)滲透到中國各個(gè)城市的商業(yè)地產(chǎn)終端。
時(shí)尚、優(yōu)質(zhì)、舒適、高性價(jià)比，都是日本產(chǎn)品的本質(zhì)特點(diǎn)。在國際金融史上，有著著名的廣場協(xié)議。日元經(jīng)過大規(guī)模的升值，將日本帶入了失去的二十年。如同這個(gè)觀點(diǎn)的著名一樣，其實(shí)這正是個(gè)著名的誤讀，日本從未失去20年，而是創(chuàng)新了日本。日本制造的精工細(xì)鑿的精神，是其獲得制造業(yè)領(lǐng)先地位的前提。
日本另一個(gè)代表性品牌無印良品，透過它就能一覽日本企業(yè)的基因：帶有偏執(zhí)的認(rèn)真以及創(chuàng)新精神。無印良品是由外而內(nèi)構(gòu)建品牌，從內(nèi)而外管理品牌的全球最佳中型企業(yè)典范。我們知道無印良品在中國保持著非常迅速擴(kuò)展速度，到底是怎樣的原因支撐起它的成功？
 

• 極致化終端消費(fèi)者體驗(yàn)

無印良品關(guān)于業(yè)績爆棚的管理秘密全在總裁金井政明的手機(jī)郵箱內(nèi)。其中最受其珍視的郵件來自“生活良品研究所”——每個(gè)顧客的反饋意見均會(huì)直達(dá)其郵箱。“這些都是顧客所不知道的，他們不知道這些意見居然社長都會(huì)親自看。每分每秒，我都會(huì)看這些意見。”金井政明狡黠地說。此類郵件到達(dá)的高峰是在周三，總數(shù)超過100件，平常亦有30到50件。有人指責(zé)某款晾衣架會(huì)因紫外線的照射而變脆斷裂，有人抱怨最新款的拖鞋“頭太小”……
關(guān)于消費(fèi)者調(diào)研方面，2003年，MUJI實(shí)施名為“觀察”的開發(fā)計(jì)劃，開發(fā)團(tuán)隊(duì)會(huì)直接拜訪消費(fèi)者，觀察其日常生活，并對房間內(nèi)每一個(gè)角落，乃至每件商品一一拍照，照片隨后被提交討論分析，以此挖掘潛在消費(fèi)需求。此舉頗為成功。
 

• 對商品陳列要求極嚴(yán)

極度注重從產(chǎn)品理念到產(chǎn)品設(shè)計(jì)、店面陳列的一致性，并要求讓這樣的產(chǎn)品形象被顧客能清晰的感知到，這個(gè)是無印良品營銷的基本原則。同多數(shù)跨國品牌零售商一樣，無印良品也與日本及世界一流的設(shè)計(jì)師有著廣泛的合作。其中包括日本著名建筑大師原研哉、深澤直人、日本Rong平面設(shè)計(jì)競賽最高獎(jiǎng)獲得者劉治治、華人建筑師張永和、普利茲克建筑獎(jiǎng)獲得者王澍，平面設(shè)計(jì)鬼才陳幼堅(jiān)、意大利設(shè)計(jì)師Enzo Mari、英國設(shè)計(jì)師Sam Hecht等全球設(shè)計(jì)師，等均名列其中。這些設(shè)計(jì)師皆由總裁金井政明親自邀請而來。
在店面陳列方面，當(dāng)商品擺上貨架之后，沒有l(wèi)ogo、沒有鮮艷花紋、沒有廣告、沒有代言人的MUJI必須通過繁復(fù)的商品陳列征服顧客。新開門店最辛苦的工作便是陳列，每個(gè)門店要為此耗費(fèi)一至三周時(shí)間。
每一件商品都能在MUJI的商店里擁有自己的精確坐標(biāo)。VMD會(huì)依據(jù)總部的基本方法論，為每個(gè)貨架設(shè)計(jì)一張陳列圖。基本貨架用于正常陳列，而側(cè)貨架則用于售賣戰(zhàn)略商品和促銷產(chǎn)品。這張圖會(huì)精確表示出貨架每一層、從左至右應(yīng)該擺放哪件商品，并以條形碼進(jìn)行最終確認(rèn)。
 

• 程序化門店管理

每日現(xiàn)場管理多依賴于包含銷售數(shù)據(jù)、任務(wù)重點(diǎn)、改進(jìn)細(xì)節(jié)等信息的“戰(zhàn)略板”。在一張“戰(zhàn)略板”上，門店當(dāng)天負(fù)責(zé)人會(huì)詳細(xì)列出某位員工在某個(gè)時(shí)間段位于賣場的哪個(gè)區(qū)域從事何項(xiàng)工作，以及其將在哪個(gè)時(shí)間點(diǎn)被何人替換，哪些貨品需要被打折清倉等諸多信息。“戰(zhàn)略板”會(huì)在營業(yè)前張貼在辦公室門口供人工過目，亦會(huì)掃描抄送給區(qū)域店長、區(qū)域經(jīng)理，后者由此得以知曉每個(gè)門店的運(yùn)營狀況。其門店亦明確了各級(jí)商品的上架及整理時(shí)段。例如A、S級(jí)貨品一天中上架三次，整理兩次，C、D級(jí)的產(chǎn)品則分別各一次。
為了更好驅(qū)動(dòng)單店業(yè)績，總部會(huì)為終端店面提供業(yè)績坐標(biāo)。例如每個(gè)店鋪在國內(nèi)的銷售排名，每個(gè)細(xì)分品類銷售前十名的產(chǎn)品等等。店長會(huì)根據(jù)這些數(shù)字對比本店業(yè)績，若暢銷品在本店滯銷，店長則會(huì)查找具體原因，并進(jìn)行整改。
除了依靠“周次指示”對門店進(jìn)行工作指導(dǎo)，堀口健太亦強(qiáng)調(diào)走動(dòng)管理。在負(fù)責(zé)管理北京所有門店時(shí)，堀口健太每周都會(huì)走訪門店，與店長進(jìn)行交流。除了巡查商品陳列的便利性與視覺沖擊力之外，堀口尤其關(guān)注門店庫存與及時(shí)補(bǔ)貨情況。若因補(bǔ)貨不及時(shí)而造成陳列不足，堀口都會(huì)立即讓店員分析緣由。若庫存不夠，他會(huì)用手機(jī)拍下貨品不足的貨架，反饋至總部進(jìn)行貨源調(diào)配。
 

• 極為重視數(shù)據(jù)分析

無印良品極為重視和依賴數(shù)據(jù)分析。在MUJI，最為有效的業(yè)績改進(jìn)機(jī)制當(dāng)屬“暢銷品檢索”。這一機(jī)制始于八年前的日本。在日本，MUJI會(huì)根據(jù)全國門店的銷售情況，總結(jié)出男裝、居家用品、電子產(chǎn)品等各品類的銷售前10名，并鼓勵(lì)每個(gè)門店將這類明星商品的銷售業(yè)績做大。由于其商品風(fēng)格頗為統(tǒng)一，每件商品在各地門店的銷售額通常不會(huì)出現(xiàn)過大的地區(qū)差異。若某一門店距離全國平均銷售額差距很大，總部便會(huì)追查分析原因。“要么是商品在賣場放得位置很差，要么是其他人都用了模特且疊得很好，而你沒有。如果發(fā)現(xiàn)之后，立即改變陳列位置與方式，就能對迅速拉動(dòng)銷售。”中國區(qū)營業(yè)改革擔(dān)當(dāng)成川卓也解釋說。
而優(yōu)秀店長會(huì)通過分析銷售數(shù)據(jù)管理店鋪，通過解讀總部周報(bào)來了解和預(yù)測未來一個(gè)月的銷售趨勢。在庫存管理方面，也同樣適用于數(shù)據(jù)分析，如女裝在銷售一周、男裝在銷售兩周后，銷售量若達(dá)到預(yù)期數(shù)量的130%以上，便可追加訂貨；若未滿70%，則需利用即有布料，改變款式，重新制造。
 比較在華日系零售品牌，不難發(fā)現(xiàn)他們大都擁有上面提到的MUJI的特點(diǎn)，而這些特點(diǎn)也在某種程度上構(gòu)成了日系品牌的核心競爭力所在。