“萬達百貨頻關店”引商業地產轉型思考

“萬達百貨頻關店”引商業地產轉型思考
近期，萬達百貨大規模關店的新聞不絕于耳。關店背后的原因引發大家的思考，傳統商業地產目前處于什么樣的環境，是什么導致傳統商業地產一步步淪為今天的局面，未來商業地產的轉型方向又在哪里。

• 頻繁關店，不只是萬達百貨

  繼今年年初關閉10家門店，日前，國內百貨行業領頭羊萬達百貨被曝大規模關店，據媒體報道，萬達百貨計劃關閉全國46家門店，剩余39家盈利門店，且一些門店還將要進行調整，壓縮經營面積。
  百貨之外，萬達集團旗下大歌星KTV亦不能幸免。繼去年9月，13家大歌星門店因經營不善而關店。萬達大歌星剩下的80多家門店也將全面退出，這些門店或被轉讓，或改變成餐飲、商鋪等其他業態。
萬達百貨之外，麥德龍、華聯、農工商、永旺、丹尼斯、遠東百貨、陽光百貨、百盛百貨、華堂商場、津樂匯百貨、樂購、新華都、金鷹、世紀聯華都有不同程度的關店現象。
   據聯商網發布的《2015年上半年主要零售企業關店統計》顯示，2015年上半年，主要零售企業（含百貨、超市）在國內共計關閉121家，其中百貨業態關閉25家。幾乎囊括了中國當前所有最知名的企業，包括上文提及的萬達百貨、天虹商場、陽光百貨、家樂福、百盛百貨、馬莎百貨、津樂匯百貨等等等。

• 主因探討：消費過剩和電商沖擊雙重打壓

  上述關店現象究其原因助主要表現為如下4點：一是電商沖擊，百貨超市等業態被分流了消費人群，經濟不景氣，消費欲望也下降，而這些百貨和超市試水電商，目前還沒得到突出進展；二是實體零售業態未能滿足顧客需求，銷售業績不佳；三是戰略結構調整；四是房屋租賃到期。
  其中，第四點的因素幾乎可以忽略，如果僅僅只是租賃到期，不會引發市場的恐慌。戰略結構調整的確實有，比如天虹在關閉東莞厚街門店的同時，也在珠海等地開新的門店。這里的結構，既有商業業態，也有城市布局等。
  目前業內普遍認同的觀點是第一和第二點，即受經濟不景氣導致消費過剩以及電商的沖擊。
1、經濟不景氣，消費過剩
  當前，宏觀經濟增速不景氣、股市低迷，消費回暖動力不足，消費增速在低位運行。2012年以來，社會消費品零售總額的增速整體一直處于下行通道中。
2、電商沖擊，抽水明顯
2014年初——甚至2013年底，零售100強的的銷售增速已經在零附近掙扎。電商和實體商業處于一個近乎零和博弈的狀態。實體商業經營慘淡，電商卻很紅火。移動終端的普及，更為電商的抽水效應增加了N匹馬力。

• 未來往何處轉型？

如此環境之下，轉型在所難免。在面臨的環境和沖擊相同的基礎上，轉型的決心和實效的行動決定了轉型的結果。一些企業在轉型路上積極探索，效果顯著。
1、案例一：正佳廣場與時俱變
作為亞洲超級Shopping Mall之一的正佳廣場，開業已10年，其模式具有一定的借鑒意義。
正佳廣場經歷了3次定位，2005年1月開業時定位為‘亞洲體驗之都’，2010年重新定位為‘家庭體驗之都’，將餐飲由30%提升到50%，現在又將定位改成了‘超級體驗的商業之都’，加大旅游、文化、藝術元素。公司講原來的友誼商場部分從西南角挪到了東南角，同時將面積減少了1萬多平方米，騰挪出來的1萬多平方米做了一個水族館，7樓辦公區則重新調整為藝術博物館。
正佳廣場希望通過調整，讓消費者在節假日，家庭一起到正佳是一種習慣，因為調整之后家庭成員每個人都能找到休閑的方式。
當然，對于更成功的商業廣場來說，正佳廣場做得一般，但它至少是能夠隨時代而變的，相對于那些一成不變的來說，要好得多。這是一種較弱的思路，但——畢竟是一種思路。太高大上的，不是誰都能學。
2、案例二：天虹百貨深化改革優化體驗
天虹百貨在關店，也在開店，除了購物中心，還有便利店“微喔”。
微喔主要面向社區，周邊的顧客步行5至7分鐘就可以到達。此外，微喔將為顧客提供WiFi接入，實現網上天虹、天虹微信、天虹微店購物功能，讓顧客在一家小店里可以隨意逛眾多天虹相關業態。除了店內陳列商品以外，顧客還可以在店內通過電子互動屏、IPA D等搜索和預購更多意向商品。
微喔的布局和陳列跟傳統的便利店有比較大的區別，進店消費的顧客可以享受在ATM機上提款、公共事業繳費、銀行開卡、證券開戶、購買理財產品等金融服務，他覺得便利店有這樣的功能還蠻特別的。
3、案例三：銀泰商業大刀闊斧改革
    從起初的銀泰百貨到現在的銀泰商業，伴隨著名稱變化的企業大刀闊斧的改革。
第一，為了適應客戶不斷變化的需求，銀泰商業（當時還叫銀泰百貨）在2013年初將新開店從傳統百貨商店改為購物中心，同時將公司名更改為銀泰商業，以應對新的商業環境。
第二，銀泰商業基于O2O的變革兩年前就已經開始。2012年，銀泰商業在在旗下商場里全部鋪設商用最高級別WiFi，花費了一年多的時間。此舉為其轉型O2O做了很好的鋪墊——當其他競爭對手還需要為基礎設施忙活的時候，它直接就可以上了，至少在時間上的優勢是很大的。
第三，銀泰商業在組織上進行了創新。萬達電商連換了幾個CEO，價碼一個比一個高，但一直沒有鬧騰出大的動靜，各種分析的觀點很多，其中很重要的一個原因在于，其在組織架構上沒有突破。
銀泰商業則跳出了大多數公司“想要性感又不敢脫”的困境，其銀泰網在兩三年前就將自己定位為一家獨立的電商，而不是一家百貨公司的IT部，開始獨立于銀泰百貨運營。2013年3月，銀泰百貨改名時，銀泰網的銷售業績只占整個公司業績的5%，但因發展迅速，受到高層力挺，可見其決心堅定。
第四，基于線上與線下的管理相似的這一點，銀泰商業將曾經分別發展的策略改變成協作運營，包括在企劃、會員卡及營運方面相互配合。
第五，一切以客戶體驗為準則。銀泰商業全部采用‘柜內收銀’，即顧客可以不用拿著付款清單在商場里排隊等待付款，而可直接使用支付寶進行支付，既減少了客戶的等待的時間，又提高了商場收款的效率。
第六，充分挖掘大數據。銀泰有一款基于數據挖掘原理開發的客戶服務系統——“私人訂制”APP軟件。通過軟件，銀泰發現買A品牌鞋的用戶，下一次最可能買的是B品牌的皮帶，同時不再傻逼逼的送用戶一張A品牌鞋的優惠券，對于用戶來說，這并沒有什么卵用，而且會降低他的好感。銀泰商業發現，不那么做以后，優惠券的使用率提高了30%~40%，最終這些都會轉化為銷售數據的增長。
 

• 總結

線下零售商面臨著租金、人工成本剛性上漲壓力，未來堪憂，但轉型線上則意味著面臨大投入，競爭激烈等困境，轉與不轉步入兩難選擇。O2O似乎提供了一個轉型方向，但多數O2O計劃只是停留在營銷企劃層面，即使運用互聯網及新媒體技術，思路也還是停留在促銷層面。從目前轉型O2O的企業來看，成績還需要觀察。但有一點是確定的，那就是要想在傳統的基礎上突破，必須要改變傳統企業自身的組織架構和現有流程，只有這樣才能融合傳統百貨業的日常運營的各個方面。