1、“運營”不是一個專業，你在大學可以學會計、學營銷、學金融，但沒有人在學運營。因為運營代表經營，代表生意邏輯、戰略思考、管理方法。

2、“管理”意味著你不是Operator而是advisor，你是教練員而非運動員，你不是火車頭的司機而是動車組的設計師。

二、運營管理崗因何而存在

1、公司規模與層級的擴張使得信息與決策呈指數級增加時，出于對決策者管理精力的尊重，必須有人幫忙做信息的匯總、篩選、分析。

2、科層制帶來本位主義、每個部門都存在專業豎井的問題，大企業與科層制同時帶來目標感、使命感、危機感的缺失

3、龍頭企業帶來自戀傾向，會沉溺于大哥永遠是大哥的錯覺，失去外部視角。

三、運營管理崗的特性

1、價值難以衡量：運營管理崗對一切負責又對一切都不直接負責，所以價值衡量的難度大、周期長，強如里皮也難以把中國男足帶入世界杯、那是否能評價他是一個爛教練。NBA冠軍教頭里弗斯投奔快船后變成了親兒狂魔，是否能評價他是一個好教練；

2、Top-down而非Bottom-up，運營管理崗是決策層的代言人，起到幫助管理層傳達、匯總、篩選信息，分析建議的角色，與總經理的視角是相同的、而非自下而上對各個部門負責；3、成就別人，你的價值要靠別人去綻放，所以和執行者間不應是對立的關系、而是良師益友。只有幫助執行層解決問題、讓他們看到自己的成長與進步、一起打勝仗，你的威信力才會逐步提升。 

一、目標的重要性

無論對于個人還是企業都是不言而喻的，很多社會學實驗也證明目標感強的孩子最終在社會上取得的成就更大。

目標首先帶來的是收斂聚焦的效果，每個組織的資源（人才、資金等）都是有限的，只有好剛用到刀刃上才能切下市場中更大的蛋糕。其次帶來的是目標感，一個量化的目標（無論是時間節點還是某類數字）能給人安全感和奮斗的方向，望梅止渴大概也是這個道理。

最后對于企業而言還有一點是使命感，在公司制結構中每個人都是或大或小的螺絲釘，目標的確立和傳達能讓每個人感受到自己在為一項更加偉大的視事業而奮斗。

二、如何制定目標與分解目標

企業與個人相比最大的區別就是“你不是一個人在戰斗”，從股東與職業經理人之間的代理問題、到管理層與各部門之間的本位問題，戰略與目標自上而下的傳達中由于信息不對稱、利益不對稱呈現不斷衰減、模糊、偏離的趨勢。

1、基于資源最大化利用的原則， 目標的制定的大原則必然是自上而下的；業內如萬達、恒大等企業將這一點做到了極致，集團強管控、每個區域與公司有著明確的任務及如何完成任務的指引，“腦袋們”制定完目標，“腿”們按找目標去執行就好了；互聯網企業中的阿里巴巴也有這個風格。

而站在對立面的是，地產中的萬科、互聯網中的騰訊，大量的自下而上、賽馬、百花齊放。如果目標有五級，前者在這五個級別中都遵循了自上而下的原則；高效、統一但是極度依賴核心領導人的判斷準確度、壽命長度與健康程度；同時限制了中基層員工額主觀能動性，工作體驗的下降會帶來薪資成本與人才流失率的提升。

后者可能只在第一第二個級別中遵循自上而下原則，而當目標由戰略降為至戰術層面后就轉由自下而上的方式去制定目標。這種方式控制了資源耗散的程度、同時調動了中基層員工的主管能動性；整體而言耗散大、價值創造也大，而這對比難言好壞。但個人認為，在面臨歷史性機遇與危機時，前者往往前進與掉頭的速度都更快；而在太平盛世中，百花齊放的成本可以被接受，而且說不定會有意外的驚喜出現。如我之前的文章所言，權威與涌現正如海浪是不斷交替占據上峰的。

2、目標制定的尾端一定是責任到人的，而且一定是一個人、而非兩個人或一群人。

這個道理似乎很早就指導，但是很晚才明白。從小我們就學過一個和尚挑水吃、兩個和尚抬水吃、三個和尚沒水吃的故事；但到了大學和工作中，人浮于事、雙人責任制、小組責任制的情況還是經常出現。

3、很多人可能會思考，無限的分解任務是否有違扁平化原則，同時由于顆粒度過細導致不可避免的真空地帶無人過問、最終影響任務達成的問題。

對于扁平化的問題，我認為不是體現在事件上的扁平化，而是體現在日常層級的扁平化。要有能上能下的心態，在A任務中小明是小紅的領導、而在B任務中小紅可以是小明的領導；畢竟術業有專攻、聞道有先后。對于灰度的問題（已經發現了的真空地帶、但是任務拆分難度大），可以小紅管也可以小明管，但一定要明確固定的責任人。而對于沒有預期的真空問題，更多要靠文化與關系去解決、而非單純的扁平化就能消化。

今天看到一個小故事，NBA球星勒布朗詹姆斯如何看待球隊長途旅游到國外打季前賽，他認為這樣長時間封閉空間的相處、能極大的增進球員之間的交流與了解，能讓我們在球場上更相信彼此。很多團建活動的初衷大概也是如此。 

三、關于目標跟蹤與反饋

目標下達之后，必然存在跟蹤達成情況、反饋進度的過程；此過程是判斷目標達成概率、識別風險解決問題的前提。也大概是今天我介紹的內容中最知易行難的部分。所謂知易是因為目標已經確定、無非是通過各種渠道收集信息與目標做對比；所謂行難是因為信息收集過程之繁瑣、結果之低效是最常見卻難以解決的問題。在實操過程中，我總結了一些需要遵循的原則、力爭要達到的目標，來盡量規避該問題。

1、區分跟蹤反饋與發現問題：跟蹤反饋是高頻事項、發現問題是低頻事項；跟蹤反饋是結果的呈現，發現問題是問題的找尋；跟蹤反饋可以通過各類IT系統智能化解決，發現問題卻更多依賴人的識別與判斷。

2、跟蹤反饋要強調自發性：由于跟蹤反饋是例行高頻事項，若仍然要依靠運營管理崗每天的催促，那將是一個十分耗散精力的事情。為什么大家沒有形成自發， 一是因為沒形成習慣、而是覺得這不是一件重要的工作。習慣可以逐步養成，但后者需要運營崗位調動決策層的精力資源，需要協同多人的事情、上層的關注必不可少。

3、可視化、標準化、易得化：跟蹤反饋的目的不是收集信息而是讓決策層關注到有效信息，所以運營崗在信息的處理上必須以使用者的視角去做修正。可視化是指多用圖標、標注、重點突出；標準化是指每次、每個項目的反饋形式一致，在慣性下降低信息抓取成本；易得化是指信息需呈現到決策層最容易關注的各個媒介上，我甚至都有在總經理辦公室里裝一個大屏幕滾動播放信息的想法，也算一個簡單的總裁駕駛艙。 

四、關于發現問題

1、問題永遠存在，問題永遠很多；所以這里所說的發現問題不是窮盡問題，而是解決關鍵問題。

而關鍵問題永遠與關鍵任務相對應。以房地產公司而言，市場上行期會更多關注外部問題（如投資、產品）、而下星期會更多關注內部問題（如人力、財務）；對于財務模塊而言，上行期如何盤活資產放大融資規模助力投資可能是最關鍵的問題；鼎盛期如何收購資產培育資管能力可能是最關鍵問題；下行期如何加速回款講杠桿、去除冗員控制費用可能是最關鍵的問題。不在主航道上，終究掀不起多大的浪花。

2、一個問題的產生永遠有多個要素，如果面臨一個熟悉的領域憑借經驗和直覺你大概可以發現問題在哪兒，但也容易犯經驗主義的錯誤；但如果面對一個相對陌生的領域，就會有無頭蒼蠅的感覺。

國慶前有幸和一個牛人共事一周，我問當面對一個相對陌生的領域，如何能切中要點、發現問題的本質。她認為“除了宗教和哲學以外的問題，都可以用拆解的邏輯去解讀”。舉個栗子，公司要完成1000億回款任務，首先可以拆分為地產業務回款與其他業務回款，地產業務回款拆解為簽約額*回款率，簽約額拆解為可簽約資源*簽約率，可簽約資源拆解為新增供貨、庫存、認購待簽資源。一個問題分解成30個問題以后，自然就容易發現核心問題、而不是泛泛而論。

3、但拆解問題只是為識別問題提供了可視化工具，如果沒有對每個問題對應的業務了解也難以識別關鍵問題。如果你不是解決每個問題的專家，那借用對標的方法可以給你一些思路。某次集團會議上總裁的講話給了我一個很好的啟發“與過去的自己比、與競爭對手比、與市場比）；具體側重與哪個標尺比、要找無關因素更少的的對標對象。

比如你的同片區樓盤去化率、工程進度、認購轉簽速度是不是更高，比如你的回款率、供應鏈覆蓋比例比兄弟公司是不是更高、人均效能是不是與過去的自己更好。 

五、關于解決問題

對于運營的崗位而言，發現問題的能力可能比解決問題的能力更重要，因為你是教練員。在解決問題層面你能做的不是上陣殺敵，而是制定預案、下發任務。故此處討論的解決問題不是巨像層面如何搞定內外部關系、提升工藝技法水平、打動客戶等。而是上移問題，如何制定有效果的解決問題的方案，讓決策者與執行者都能清晰且認可。

那什么樣的預案與目標下達能滿足此要求，最近研讀了一些報告，突然想起了學生時代被提起卻沒有充分利用的一個工具“SMART原則”。雖然不能窮盡問題、但工具的好處是能迅速把你由不及格帶到良好的水平。SMART原則的五個維度就給了我們很好的參考。

比如市場下行降價，單純說降價是沒意義的，首先你要具體到哪個城市哪個樓盤哪個產品降價；第二你要說明白降多少，是均降2000、1000還是500；第三是要切實際，降價50%、60%是不現實的；第四是要有相關性，你降價了是不是要同步降低裝修標準、提升銷售速度的目標，任務一個決策都不是遺世獨立的，而是相互關聯、牽一發而動全身。第五是要有時間節點，是馬上降價、還是到周末，還是月底。 

六、關于激勵

世界上所有的問題，歸結起來都是人的問題；所有的錯都是人犯的，但所有的業績也都是人做的。激發人、成就人是一切戰略與管理抓手得以落地的必要手段。

1、低固高浮還是高固低浮：低固高浮缺乏安全感，高固低浮缺乏激勵感，但整體而言我認為低固高浮是更合理的。用浮動收益去評價真實價值創造，能更好的調動積極性；至于安全感，奮斗者就應該走在不斷前進的路上。

2、正激勵還是負激勵：首先從時代背景上來看，90后可能是罵不起的那一代；如最近很流行的那句話“不要大聲責罵年輕人，他們會立刻辭職的，但是你可以往死里罵哪些中年人，尤其是有車有房有娃的那些”，辯解一句我認為并不是90后的抗壓能力差，而是他們多了些追求自我的勇氣與資本。所以還是應以正激勵為主、負激勵為輔。

其次正負激勵如何搭配傾斜，一個重要的評斷手段是“你是希望他多創新、還是希望他少犯錯”。因為做得越多、錯的越多的道理顛撲不破。對純執行類的工作，高固低浮+負激勵的方式可能更合適，而創造類的工作，則應低固高浮+正激勵。

3、用精神激勵還是用物質激勵：從激勵難度上，精神激勵肯定高于物質激勵。因為只有宗教、極端組織以精神激勵為主籠絡人心，而物質激勵則是只要老子有錢就可以用。從激勵效果上，根據馬斯洛需求理論，滿足物質需求是底層要素，但也容易陷入邊際遞減的困境；精神是進階需求，但也是上限和延展性更好的方式。故我認為中位數的物質激勵+TOP1的精神激勵可能最容易深得人心。 

最后，我想談一談對于數據與信息的理解。我們生活在一個信息與數據爆炸的年代，手機為代表的移動互聯設備讓我們時刻處于信息的包圍之中，看似一切都可以被輕而易舉的獲得，但實際大部分信息是雜亂無效的，對幫助你成為一個更有深度、更有思想的人是毫無益處的，最多是讓你聊天時多一些談資。工作中我們面臨的情況大體相似，未經篩選加工應用的數據是廉價的，是無法指導決策的。只有經過思考后的數據才能發揮作用。這次不作大幅展開，以后想專門寫一篇文章闡述一下想法。