地產人的壓力
中國房地產的發展并沒有很多人想的那樣“長久”，從2003年國務院18號文明確房地產作為中國經濟的支柱產業到現在不過17年的時間；從2008年“住建部”改名為“住房和城鄉建設部”亦不過12年的時間。
2008年到2018年，被認為中國房地產時代的黃金十年，2018年以后以“高強度”“低容錯”為時代特征的“白銀時代”拉開了序幕，接下來的10年里（已經過去了兩年）地產人躺著賺錢的時候一去不復返，情懷永遠留在了上個十年里，接下來的時間里，每家地產都想著怎么活下去，地產人也是如此。
地產開發管理，從無到有，從粗放到精細化；地產設計管理，作為地產開發中的一環，從何時產生不得而知，但卻從地產高周轉達到“高潮”，而如今，地產高周轉如潮水般退去，地產設計管理人員開始褪去“華麗的外衣”，變成各個部門的“背鍋俠”（地產其他部門也認為自己是背鍋俠），是的，當錢不好賺到時候，任何矛盾都會被激化和放大，“背鍋”這件事變成了“家常便飯”。
作為一名地產設計管理人員，隨地產的浪潮起起伏伏，經歷了“地產粗放式管理”到”精細化管理”的過程，也經歷了”地產專業細分”到”一專多能”的過程，也正經歷著“專業跨界整合”的過程，亦正經歷著地產“去設計管理”的危機。
地產無論如何變化，我們回顧和反思地產設計管理，都覺得這個群體的可愛和可敬：嚯，我們這群地產設計管理人員雖然背鍋，但是還挺厲害的。
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地產設計管理到底在干什么？
地產核心控制有三個：低成本融資能力、強資源整合能力、高防風險能力，隨著地產白銀時代的加劇，成本控制能力顯然已經成為地產單位重要的第四個能力。地產設計管理始終在地產成本控制中發揮著“橋頭堡”的作用，無論在“成本結算時代”“成本核算時代”還是現在的“成本策劃時代”一直都如此，從未改變。另外，隨著地產拿地越發的謹慎，地產設計管理在“產品力提升”“防風險控制”中的重要性也發揮的越來越明顯。
個人覺得，地產設計管理的核心使命：提升產品力、防風險、控成本。從下面案例中可以略見一二（因為設計管理的重點管控項較多，不一一做介紹）：
No.1
拿地階段
地產拿地階段，被稱為“戰略決策階段”，直接決定了項目的生死，也決定了拿地后的項目開發走向。這個階段，地產設計管理的發力點，在于參與前期拿地的決策和風險預判，保證項目的成本可控和風險可控。
其控制點，簡而言之如下：
① 地下停車配比
地下車位作為大宗資產，占用開發成本，降低資金周轉速度，影響可售比，去化困難，前期拿地階段包括拿地強排階段一定重視地下車位配比的要求，與政府談判時關注車位配比。
② 配套用房面積
項目的配套面積均為不可售，拿地階段獲得的配套用房面積越多，其占用的可售比越高，可售建安成本越高。
③ 容積率
一般情況下，容積率越高可以攤薄樓板價，降低單方成本，但是對于一些低盈利的項目或者商業項目，高容積率會出現售價與成本倒掛的現象，容積率未必帶來高利潤，一定注意容積率并不是越高越好。
④ 場地條件及當地政策要求
前期對場地和地質條件的估計不足或資料缺失，導致后期結構成本的大幅增加，注意地質條件(如滑坡、泥石流、巖溶、地下隱蔽物、大面積欠固結土等）對基礎和上部結構的影響、山地改造對施工和設計的影響等。
對政府要求及當地政策的要求一定在拿地之前充分溝通，規避相關要求，避免出現顛覆性的變化。
【案例1】關于前期拿地階段的踏勘，降低各種風險的發生
項目周邊存在大量的陵園和公墓導致項目去化困難。
【案例2】關注當地政策的要求，避免拿地測算出現顛覆性
案例來源不詳
投資拿地階段，物業及配套用房與其他配套（幼兒園、學校、醫院、肉菜市場）等公配預估不足。在實際方案規劃設計階段時，按實配置后直接導致貨值減少、可售比下降與可售成本增加。
【案例3】拿地測算不符合市場預期
投資強排方案均為高售價、高利潤產品，實際方案規劃階段無法落地，又調整為其他低售價產品。
投資測算階段
實際規劃階段
No.2
項目定位階段
項目定位階段屬于房地產開發的重要決策階段，應以市場為導向，以客戶為主線，做到產品適配，滿足不同層次客戶需求。對于易引起成本變化的主要問題，則需要重點關注，制定相應解決辦法。
影響項目定位的主要問題：
1、決策定位不規范/反復/脫離實際
中小型公司的定位以老板拍板為重要依據，定位決策往往不嚴謹，甚至帶有很強烈的個人情懷在里面，這種定位決策造成的后果不言而喻，甚至會對項目產生顛覆性的影響。定位上的不規范、不嚴謹就會造成項目方案反復修改，嚴重影響項目的進度和收益。
2、產品配置標準不精準
產品配置標準未經過市場競品認真比對、產品適配意識不強造成的產品超配或因明顯不適配后期整改，導致成本增加。
項目定位階段，設計管理人員要參與定位決策分析，為項目定位提供產品策劃、技術支撐，讓定位信息更加精準符合市場預期。
【案例4】前期定位偏差，導致方案變更
No.3
項目方案設計階段
項目方案設計階段決定了整個項目70%~80%的工程造價，對整個項目的成本控制至關重要，設計管理人員應在下面重點上發力：
① 項目總圖貨值最大化，項目總圖設計做到功能合理、經濟適用；
② 項目可售比最大化，降低項目地下空間的不合理使用，避免過多的贈送空間，限制地下單車位面積；
③ 單體設計時，立面風格符合大眾審美需要，應控制體形系數、外立面率，避免線條復雜帶來的成本增加；
④ 滿足建筑防火疏散要求，避免防火疏散帶來的施工圖反復設計修改。
⑤ 結構設計方面，在滿足結構安全的前提下，首先應積極爭取外部設計條件；其次，應重視結構方案的優化、基坑支護方案的比選和基礎方案的選型；再次，還應注意結構配筋原則及配筋方式，規避重大設計變更；
⑥ 各機電專業設計的系統選型對項目成本起著至關重要的作用；選用合理的設計標準和參數，將影響到總設計容量；優化配置標準、末端點位數量和位置，使項目投資更加經濟；設備和材料采用集團戰略合作供應商名錄選擇與項目檔次相匹配的產品和廠家；各機電專業及專項做到設計單位與施工單位分開，總成本將更加節省。
方案設計階段的控制案例：
【案例5】展示區位置應符合運營策略，高周轉項目應保證售樓處快開、快蓄客要求。
售樓處兩側為底商（無地下空間），車庫與售樓處脫開，保證售樓處建設周期盡量短，應注意后續車庫開挖對售樓處的影響，車庫與售樓處盡量保持安全距離，減少后續車庫開挖對售樓處的影響。
【案例6】方案階段，資源利用最大化，案例來源網絡
外部資源：外部配套、道路交通、景觀河道、山體海景、市政配套等不屬于項目用地范圍內卻可以帶來較大流量，需要深挖外部資源帶來產品溢價。
內部資源：可以分為地塊內的核心景觀、面寬資源、場地資源以及企業自身的IP都屬于內部資源，此部分資源也要實現資源利用最大化，產生最大化的產品溢價。
【案例7】可售比控制
可售比（售建比）率=可售面積/總建筑面積可售面積：按規定可供銷售的地上面積。不可售面積：地下室、架空層、垃圾房、物業用房、警務室、幼兒園、學校、設備用房等配套面積，車位不論是否可售，暫一律不計入可售面積。
目的：為合理分配項目成本，提高銷售利潤率
可售比指標編制目的：
1、控制地下車位比例，控制單車位指標，控制地庫設備用房面積，降低地庫總面積，降低地庫土建成本。2、控制地面不可售面積，包括非必要的架空層面積、配套用房面積、減少此部分建安成本。
3、控制住宅內部不合理的偷面積，避免過度贈送；高層產品遏制過度偷面積造成的非常規戶型，別墅及洋房產品避免過度建造地下室，變相拉低單方售價。
比如：總建筑面積10萬平住宅小區，售價1.5萬元/m2，建安成本按2400元/m2考慮。
① 可售比75%時，7.5萬平可售，總銷售額：1.5*75000=112500萬元，折算到可售面積的建安成本2400/0.75=3200元/m2；
② 可售比80%時，8萬平可售，總銷售額：1.5*80000=120000萬元，折算到可售面積的建安成本2400/0.8=3000元/m2；
方案②比方案①多銷售7500萬，每提高1%銷售比，銷售提高1500萬；每提高1%銷售比，建安降低40元/m2，約節省1.7%建安成本；
【案例8】綠色建筑標準
老版綠色建筑評價標準
以山東地區（寒冷區域）地上面積10萬平住宅為例：
省內最低標準一星建筑，需成本增量120萬~300萬
若申請二星級，需成本增量550萬~750萬
若申請三星級，需成本增量1200萬~1600萬
如非示范性項目，盡量不要采用高星級綠色建筑，超配的成本增加也很可觀。
方案設計階段的關鍵詞
No.4
項目施工圖設計階段
項目施工圖設計階段的控制重點：
① 施工圖指標測算差別導致的與方案指標的差異，損失核心指標。
②建筑設計核心指標控制不嚴謹：如配置標準、門窗幕墻設計、保溫設計、建筑做法、欄桿扶手做法、其他部品部件選擇、泛光照明設計。
③ 結構設計核心指標控制不嚴謹：如結構構件布置、抗浮設計、樁基設計、荷載取值等。
④機電設計核心指標控制不嚴謹：各機電專業設計的系統選型對項目成本起著至關重要的作用；合理的設計標準和參數、末端點位數量和位置、設備和材料應根據集團控購名錄、集團戰略合作供應商名錄選擇與項目檔次相匹配的產品和廠家；各機電專業及專項做到設計單位與施工單位分開，總成本將更加節省。
⑤景觀/室內設計核心指標控制不嚴謹：
景觀軟硬景比例、材料做法、裝飾造型等。
⑥ 錯漏空缺產生的無效成本。
【案例9】建筑節能-精細化
采暖和非采暖空間隔墻需要做保溫漿料時，一般情況下兩側抹保溫顆粒15mm，但是對于隔墻一側為公共空間一側為戶內時，可將30厚保溫漿料抹在公共空間一側，即增加了業主戶內使用空間，又節省了一道網格布的價錢（約3元/m2），何樂而不為呢。而當隔墻兩側均為戶內時，建議不要采用上述做法，容易引起業主投訴。
【案例10】結構設計精細化（案例來源:綠地集團）
海寧寶龍世家項目位于尖山新區，場地起伏極大。其中26#、27#樓因填土較厚，原設計采用鉆孔灌注樁。經研究優化，在當地首次采用載體樁。載體是由混凝土、夯實填充料、擠密土體三部分構成，通過反復填入建筑垃圾再以重錘夯實，使樁端土體得到最優的密實，達到提高承載力的目的。優化后，每棟樓樁基費用從120萬元下降至44萬元，降本效果明顯。
【案例11】支護設計精細化（案例來源:綠地集團）
?？趯汖埈h球100項目Z04地塊，場地中部為人工采石形成的凹坑，其中一期地塊西南部為凹坑，東北部為高臺。原方案未考慮地形，整個地塊設置一層地下室。
結構團隊介入后，經調整，一期地塊西南部凹坑設置兩層地下室，東北部不設地下室。預估節省土方回填、回填土處理、樁基、巖層開挖約4700萬。
【案例12】簡化線條（案例來源：碧桂園）
某項目典型樓號平面布置圖：
A、圖示云線部位增加外墻墻體約952立方米，增加費用64萬。
B、由于增加外墻墻體，每層需外挑150寬鋼砼板，增加鋼砼線條約143立方米，增加費用21萬。
【案例13】降低投訴，減少無效成本（案例來源：中海地產）
某項目業主提出由于外墻立面線條遮擋，在客廳無法看到園區景觀。
案例反思：
1.設計中考慮外立面效果的同時，需考慮對業主后期的生活影響；
2.銷售過程中對設計無法避免的缺陷，建議于銷售前告知客戶，避免后期矛盾。
施工圖設計階段的關鍵詞
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小 結
地產設計管理作為地產開發中承上啟下的關鍵一環，其專業度的高低直接對項目的風險控制和成本控制起著決定性作用。地產開發的各個環節中，地產設計管理人員都有重點發力的關鍵節點，這些關鍵節點上都是地產設計人發揮重要性的舞臺，就因為關鍵節點多，事情多，才導致“背鍋”不斷，只要問心無愧，敢于擔當，必然會持續發光、持續的保持競爭力。
