隨著越來越多的企業開始重視產品和提升產品力，近幾年，關于產品力的討論也越來越多。但實踐中發現，很多觀點有失偏頗，很多做法有些不妥。因此，在明確了產品到底是什么和到底意味著什么之后，再說說產品力到底是什么。

一般認為，產品力就是產品競爭力。但這種認識，稍一琢磨就會意識到僅是基于企業競爭的角度，因此并不全面。從客戶角度看，產品力更多地是指對客戶的吸引力。綜合國內外搜索結果，全面、權威的認識是，產品力包括產品驅動力、想象力和影響力。其中，驅動力是通過價值的回歸和引導，順應人的慣性，對客戶產生吸引；想象力是通過角色的定位和提醒，挑戰人的慣性，對目標客群產生額外吸引；影響力是通過情感的寄托和轉移，形成新的慣性，對客戶產生持續吸引。

舉個奔馳汽車的例子。奔馳成立于1871年。在其150多年的歷史中，奔馳非常重視提高產品的影響力，有些家庭甚至祖祖輩輩都開奔馳車。對于老客戶，如果車輛壞了，維修期間，奔馳會免費提供車輛。久而久之，客戶的忠誠度非常高。

我國的房地產企業，絕大多數已有二十多年的歷史。二十多年不算長，但差不多也是一代人，如果每十年置業一次的話，差不多也是兩次。那么，有多少家庭兩代或多次置業都買同一家房企的房子？各家房企可以統計一下。根據我們的調研數據，數量很少。這說明，房企重點還是放在了急功近利的產品競爭力上，而對產品想象力和影響力重視不夠，表現就是營銷導向，而不是服務導向。

僅從產品在銷售階段的市場競爭力而言，毫無疑問，產品力主要體現在與競品的競爭優勢。首先，一定是競品之間進行比較，因為商業與住宅、剛需與豪宅不存在競爭關系，所以也沒必要比較產品力。正是基于這一點，我們對不同產品品類和不同產品系的產品力分別測評。其次，競爭優勢是相對的。競品之間，很少有一個項目的產品力全面超越另一個項目的情況，事實上更多的是相對競爭優勢，抑或是差異化競爭優勢。比如，A項目的配套比B項目好（配套也是產品的一部分），B項目的戶型比A項目好。進而延深到第三點，也是最重要的一點，就是產品的適銷性。

所謂適銷，就是產品契合供需輪動節奏，能滿足市場及客戶需求——通俗地說就是好賣。適銷說起來容易，但做起來難。比如，熱點板塊中的，有些項目比較適銷，而有些就賣得不好，歸根到底是產品適銷性有差異。上升到企業層面，如果住商比、住宅中的高中低檔等產品結構不合理，也會導致產品適銷性差。例如，當市場上剛需住宅暢銷時，如果企業的主流產品是中高端，或者是改善型住宅成為主流時，企業的供應的卻是剛需，就說明產品結構未能契合供需輪動節奏，適銷性就會較差。

適銷的表現是什么？當然是去化速度快，而且是合理利潤下的去化速度快。所以，衡量產品力高低的兩個重要指標是銷售去化率和利潤率。反之，如果去化速度快，就說明產品適銷性差。特別強調的是，適銷性差的產品，未必是不好的產品。比如，單價高、總價高的豪宅，普通住宅項目中的樓王，以及一些過于超前和客戶難以接受的創新產品等，可能是好產品，但如果賣得不好，也不能說產品力強。

如果產品僅在一個項目上適銷，只能說項目的產品力強，但如果換一個城市、換一個項目，就不適銷了，也不能說明產品力強。某種意義上說，普適性強的適銷產品，才真正可稱為產品力強。也因此，才有產品系的產品力排名；也因此，產品的標準化程度是衡量產品力高低的又一重要指標。

綜上，適銷歸根到底是產品性價比高，普適性強——好產品未必產品力強，性價比高、普適性強的適銷產品，產品力一定強。

有些人，甚至有的機構至今還不明白賣得好，未必是產品好或產品力強，有可能是營銷力強（營銷力的企業能把不好的產品也能賣得好），也有可能是土地稟賦好。舉個例子。有家房企在十年前在一個三線城市透過產業勾地方式拿了一塊地，項目可售面積高達80多萬平方米。彼時，地塊位置偏遠，銷售不太好。但后來因為市場好，加之城市擴展速度快，位置反而成了好位置了，雖然產品不太好，但房子一直賣得很好。這種項目，幾乎每家房企都有。但如果進行復盤分析，會發現項目利潤主要來自于土地溢價，而不是產品溢價。換句話說，主要是地拿對了，而不是產品有多好。也因此，現今有些企業在嘗試將土地溢價和產品溢價分開測算，只用產品溢價測評產品力。這種做法方向是對的，可在低價獲取土地的收并購和勾地項目中嘗試推行新的考核方法。如果不知道這一點，而依然認為賣得好就是產品好，大概率是缺乏一線經驗。

從企業角度，產品力是產品的市場競爭力；從客戶角度，產品力是產品對客戶的吸引力。事實上，前面對產品力的定義，就是基于客戶角度。為什么？因為產品必須服務于客戶，否則以客為本就是一句空話。

要提高產品對客戶的吸引力，就要提高產品的驅動力、想象力和影響力，對房地產產品而言，重點是提高產品的展示形象。正因此，近年來各家企業都越來越重視示范區的打造。于是，高顏值、美輪美奐的示范區越來越多。但如果示范區顏值很高，而實景較差，客戶就會很失望，交房就會出問題，進而會影響企業的品牌美譽度。因此，提高產品形象，同時控制示范區與大區實景的級配倍數是近年來很多房企的行動方向。

布局為弓，產品為箭，說的是市場布局與產品的關系。這句話還有另一層意思，就是產品要有較強的穿透力。

時下和未來的市場，一是競爭越來越激烈，二是輪動越來越明顯。在競爭激烈的市場中，企業提升產品力的通常做法是做產品對標，追求人無我有，人有我優。這種做法有兩個弊端。一是進行增配，結果卻往往是超配，而超配的結果必然是成本增加并積壓利潤率空間，從而導致抗市場波動能力降低，最終反而導致產品力下降。另一個弊端是，如果有新的競品項目入市，因為競品項目通常也會做產品對標，也會追求人無我有，人有我優，所以在項目銷售后期很可能失去優勢而滯銷。還必須意識到，房地產市場是有輪動的，而且輪動特征越來越明顯。如果產品不具有穿越周期的能力，又跟不上市場輪動節奏，也很可能導致后期滯銷，而且擴展速度越快，滯銷的量越大。我們注意到，一些擴張速度快的千億房企已出現了這種情況，有的還很嚴重。

如何打造穿越周期的產品力？一是要“以我為主”提高產品力（而不是一味地對標和借鑒），要著力打造有自己企業鮮明特色的產品IP；二是要持續進行產品優化迭代，打造產品的持續競爭優勢。可以確定的是，優秀的企業一定是能駕馭產品整個生命周期的企業，至少是能延長產品生命力的企業。

如前所言，項目的產品力主要體現在產品適銷性上，測評產品力高低的指標主要有銷售去化速度、利潤率等。了解房地產財務知識的都知道，企業業績指標中并沒有銷售去化速度，只有資產周轉率、存貨周轉率等。另外，從企業層面而言，企業的產品力主要來源于產品研創能力、標準轉化能力等，而項目層面的產品力則來源于企業和項目所屬產品系的品牌張力，以及產品的市場競爭力、客戶吸引力等。令人遺憾的是，有的機構甚至意識不到項目的產品力不等于企業的產品力，也不低于產品系的產品力，卻推出企業產品力和產品系排名，簡直是匪夷所思。

產品在市場端（前臺）的競爭力和吸引力，其實是后臺和中臺系統能力的體現，包括但不限于對產品未來趨勢的判斷能力、產品策研與技術創新能力、咨詢和設計機構等的資源整合能力、產品營建能力、產品管理能力、服務能力等。

所謂系統能力，還有一層意思，就是提升產品力從來不是研發設計一個部門的事情，而是涉及成本、營銷、運營、工程等多個條線。因此，要提升產品力，就要在機制引導、考核、組織、管理網格、合作資源、設計等方面進行系統化提升。也只有這樣，才能將產品力做成企業的統一語言。

注意，我們強調的是內核，而不是硬核。眾所周知，手機是由硬件、軟件和服務組成的。作為承載客戶身心和體驗的房地產產品，也從來不只是簡單的物理空間，而是要體現某種產品精神和服務精神。這是基于這一突破性認知，我們提出了“產品=空間+精神+服務”。

上升到企業戰略層面。如前所言，產品力是企業系統能力的體現，而鏈接各項能力的是企業的產品文化。房地產企業的產品文化包括企業的人居觀、城市觀、時代觀、產品觀、客戶觀，以及產品理念、設計理念，乃至如何對待產品好壞的榮辱觀等。我們堅定地認為，產品文化和產品精神才是產品的魂，產品力的內涵和邊界必須擴展到文化和精神層面。

有的產品力排名榜單，將品牌價值作為測評產品力的重要指標，這是不恰當的。

首先，廣義上，產品力確實包括品牌力。近年來，業內企業都在進行產品系規劃和打造產品系品牌，出發點也是這個。但反過來，品牌力是否也包括產品力呢？當然包括。常識告訴我們，如果兩件事物相互包括，一定存在邏輯和認知錯誤。

其次，如果將品牌力作為測評產品力的重要指標，那么與產品關聯度更高的服務力呢？如果服務力也是，那么產品力不就等同于企業的綜合競爭力了嗎？

第三，也是最重要的一點，如果品牌力是產品力的重要組成部分，那么同一個項目（同樣的產品），換個企業品牌和產品系品牌，而立面、戶型、性能等不變，只是換了品牌，難道立面、戶型、性能會更好，產品力會更強嗎？都不會。

所以，品牌力雖然是產品力的一部分，但不是重要組成部分，所以品牌價值不能作為測評產品力的重要指標。有的產品力排名榜單之所以將品牌價值作為測評產品力的重要指標，可能是因為品牌沒有公允價值，更便于進行人為地排名。

再來說說銷售額與產品力的關系。

其實這沒什么可說的，因為兩者根本沒有多大關系。眾所周知，銷售額大在很大程度上得益于項目數量多——有1000個項目的大房企總比只有10個項目的中小房企的銷售額大。大量事實證明，一些大房企的項目未必能賣得過中小房企，一些中小房企的產品往往比產品迭代速度慢的大房企的產品好。

將銷售額多少作為測評產品力的重要指標，看似合理，其實也經不住推敲。

如果進行產品力排名，假設1+2+3+4+5=產品力，最科學的排名就是明確各項指標，而且要按產品的市場競爭力和客戶吸引力的重要度進行權重設定，還要達成行業共識。如果將不是重要指標的指標作為重要指標，甚至有意使用難以量化測評的指標，那么排名就不可能有公信力。

無論是前面對產品的再認識，還是上面對產品力認識，目的只是希望業內能全新、深刻地認識產品和產品力，從而為提升產品力確定個正確的基點。如果基點錯了，走得越遠，偏差越大。