近期，開發商“產業板塊”裁員調整持續增加，筆者得知某地產企業對于產業板塊部門總員工數量70%將被調整分流。這些被調整的企業產業部門有個共同的特征，業務的核心還是為地產“勾地”。
開發商對于產業勾地板塊的調整絕不是在近期，開發商產業勾地板塊大發展是在2015年后，到2017年年末基本達到最高峰，其背后關鍵是PPP的支持，在PPP框架下廉價的政府擔保資金與地產上行周期疊加，使得勾地成為一個熱門話題。
反觀如今，很多城市勾地案例很多，部分案例被寫成PPT，做成課件，操盤手培訓講課賺的錢完全不亞于當初勾地獲得的獎金，但其實這些案例當初的勾地背景環境已經不復存在，案例參考意義也只能局限于流程思路，實際可復制性非常有限，同時冷靜的觀察如今產業勾地市場（此處不考慮商業勾地、不考慮勾非住宅用地）：
（1）產業勾地，一二線城市帶住宅無地可勾，偶有城市可勾，但拿地成本與正常獲地基本沒區別，只能實現拿地節奏把控，并不能實現成本下降。
（2）產業勾地，三四線城市帶住宅有地勾，而這則存在幾方面問題
1.地方政府對于產業的要價越來越高；
2.合作的產業不愿意去三四線，去了也很難發展，最終政府還是不滿意；
3.萬畝乃至千畝“囤地”已經成為歷史，政府基本會分期供地，就算能政府滿意，如何順利控制拿到2期土地亦是問題；
4.企業就算勾到了“千畝”，主要利潤來源于區域逐步成熟，三道紅線下就算前期土地與開發費用，對企業的壓力也很大；
在這樣的背景下，某集團總裁也曾直言，“如果產業板塊以勾地為核心，其角色就是正常拿地的補充品，沒有規模不可能稱的上戰略”。我們反向思考，究其根本：對于政府來說，勾地目標太大了，很容易被查到、被舉報。
02
勾地正在轉向勾業務
（一）產業需要支點，地產作為支點邏輯上是可行的
產業發展是需要支點的，過去我國以改革開放為支點，釋放改革紅利，國內產業發展享受了前期的低勞動力成本與全球化的紅利，未來我國需要將產業走向高價值端，就需要基礎技術的完善與先進技術的突破。
地產與產業結合支持新片區開發，為區域導入產業與人口，產業帶動地，地產反哺產業實現創新升級，是理想中的產業+地產的邏輯。地產作為中國的核心資產，以地產收益
（二）從勾地走向勾業務絕非首創
從勾地走向勾業務絕非首創。早期，以中交建、中鐵建為代表的企業，幫助區域修筑交通基礎設施、大片區土地整理等，從基礎設施建設來說很多高速、基建其實是虧錢的，對應的則是獲取其他工程類業務作為補償、其他經營類業務作為補償，從來都是政企合作的慣用手法。近年來，以中建八局青浦重固PPP為例，PPP綜合收益控制在5%以下，而裝修、為控股的下上游裝飾企業提供訂單等“建設期收益”都是明證。住宅開發目標太大，收到約束必然大，以產業爭取其他業務是值得探索的方向。
新支點業務需要具備以下特點：
（1）契合市場痛點的，有與企業匹配的市場規模，長期可持續的業務；
Ps.有匹配的市場規模也意味著，千億企業有千億企業的玩法、百億企業則有百億企業的玩法。從長期來看，玩法分化將是趨勢。
（2）政府資源范圍內能推動的，可以給到類似特許經營的地位，確保利潤率；
（3）業務資產相對輕，減少前期投入與對企業負債的影響；
（4）業務具備可資本化特征，未來實現中長期退出；
（5）適合開發商資源整合基因的，與開發商原有技術融合，不設太高門檻。
如今比較成熟包括多條賽道：
（1）老舊廠房改造運營：以誕生錦和商業與德必文創兩家上市公司，還在籌備的包括華南的同創，適合百億級的企業。
（2）老舊小區改造運營：以浙江省未來社區為代表，未來政府的社區管理與社區運營服務分離，劃撥運營經費通過競標確定運營商，在運營中還有大量EPC業務中介、商業二房東延伸，適合百億-千億級的企業。
（3）帶資本老舊商業改造：以高和資本、新宜資本為代表，現階段逐步布局的包括遠洋、華潤等，適合千億以上的企業。
（4）輕重結合的科技園區運營管理：以億達中國、金地威新為代表，一方面探索重資產業務投融管退完整閉環，另一方面進行輕資產服務領域的探索，最終實現重資產投資并購+輕資產代管+資本投資的全方位科技園區投資閉環。
總結來看，從政策導向來看，三道紅線的根本是抑制無質量的規模發展，而支持有質量的高效增長，一條路徑是，效仿日本房地產市場，以產品質量、服務作為競爭，是可能存在小而美的企業，但最終其實離不來大魚吃小魚的，而另一條路徑則是通過勾業務的方式進行轉型，未來將是具備非常強屬地化特征的區域運營類企業。
03
從賣地到賣服務
筆者理解，未來對于產業+地產，政府更為鼓勵是產業與地產分離，政府將土地出讓給產業類企業，而地產商則承擔一個代建的角色，關鍵是這個過程中主體一定是產業企業，而非地產企業。比如京東，近期熱傳的京東勾地的案例，依托物流需求、旗下企業生產需求、自身研發需求等，其實京東早在多年前就已經是大地主，土地儲備完全不小于一些小型房企。
在爭取新支點的過程中，關鍵還是運營服務能力，有了服務能力可以真正的在獲取項目上獲得競爭力，這比勾地設置條件可靠譜的多。運營服務的關鍵還是源自于經驗積累與資源鏈接。
同時服務是服務企業新業務發展的關鍵，獨占性是有的，但不能依賴于獨占性，以金地威新為例，深度分析企業頂層邏輯，金地威新園區開發+園區管理服務+資本投資的體系，與張江的產業投資孵化體系是完全兩回事，張江更多的是1+1+1依托于張江區域良好的資源“摘果子”，而金地則是1&1&1，服務、投資、園區開發不是獨立的主體，目標是打造為收益互補的共同體。開發賺的錢可以補到投資，投資賺錢的錢也可以抵充前期開發高拿地成本，使得一些算不過來賬的項目1&1&1思路下能去做，而運營服務則作為兩者的橋接，真正的為區域創造增量價值。
04
房企布局產業地產絕不應該困死于產業園區開發運營
縱觀房企發展歷史，工業地產開發往往存在與城市化早期，如日本三井住有等知名地產企業，其工業地產開發業務亦存在于企業發展早期。
未來房地產市場一定走向服務運營，鏈接資本化。傳統產業園區開發運營只是服務運營的一個重要平臺，且筆者認為未來產業升級思路一定不是局限于以傳統的產業園區運營服務觸發的，而是更宏觀的維度，將消費、資本、服務，通過互聯網鏈接在一起而產生的蝶變。
