如何避免拿錯地？這樣復盤才更對

隨著行業(yè)競爭加劇，結(jié)合發(fā)展戰(zhàn)略，招拍掛拿地已成為各公司實現(xiàn)N千億戰(zhàn)略目標的最佳方式，各房企參與招拍掛的頻次大幅度增加。

 

然而從實際效果看，十家有九家都是乘興而去，抱憾而歸。

 

面對不如意的實踐結(jié)果，復盤應運而生。

 

可大部分企業(yè)卻將復盤淪為表功或推責，為復盤而復盤，流于形式，并沒有轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。

復來復去，發(fā)現(xiàn)自己還是自己，所有踩過的坑、流過的淚，都沉淀成了復盤報告中的推諉和自保。

 

招拍掛拿不到地，既有專業(yè)條線深度精度的問題，也有公司制度上的問題，這些系統(tǒng)性的問題，都直觀地表現(xiàn)為出價能力不足的現(xiàn)象。

 

這其中既有客觀原因，也有主觀原因：

 

客觀上，疫情擠壓，短期內(nèi)熱門地塊競爭白熱化。

 

一季度新冠疫情的黑天鵝事件，嚴重擾亂了頭部房企的年度供貨計劃，明顯可以看到二季度以來頭部房企拿地動作加大。

 

近期，公開市場冰火兩重天，優(yōu)質(zhì)地塊溢價率異常攀升，非優(yōu)質(zhì)地塊運營風險高、投資過會難。

 

主觀上，判斷保守，短兵相接競爭不足暴露明顯。

 

各大房企在公開市場短兵相接，我們對目標地塊的研判和測算邏輯，進行深入對標分析后發(fā)現(xiàn)：

 

如果按照實際成交價倒推利潤指標，會發(fā)現(xiàn)對項目的測算結(jié)果，往往嚴重低于各公司模板下的投資標準，這源于各企業(yè)對授權(quán)價的估算偏差較大所致。

 

蘇格拉底曾經(jīng)說過：“未經(jīng)反省的人生是不值得過的。”

 

孔子在《論語》中也曾強調(diào)：“吾日三省吾身。”

 

東西方兩位圣賢對待反省的態(tài)度上出奇一致，平凡如一個企業(yè)搬磚者，一樣需要反省與思考。

 

今天就深入聊一聊，究竟如何復盤？

 

回顧目標 評估結(jié)果

 

客觀環(huán)境我們先不聊，主觀問題遠遠不像表面呈現(xiàn)出來的幾個指標、參數(shù)這么簡單。

 

究竟在哪些環(huán)節(jié)和對手存在差距？準備好正視淋漓的鮮血，先來看一個典型的復盤指標對比：

 

水面之上，顯性指標：

 

1）銷售價格偏低；

2）營銷費用偏高；

3）銷售周期偏長；

4）車位去化偏少。

 

再來接著往下看：

水面之下，隱性指標

 

1）設(shè)計成果：可售面積小，單車位面積大，地下開挖兩層。

 

2）融資環(huán)節(jié)：渠道窄、成本高，前融于開發(fā)貸利率成本偏高。

 

3）測算體系：按照其他房企的授權(quán)地價，公司A指標測算，比公司B低7.62個百分點，比公司D低7.32個百分點。

 

同業(yè)直觀對比，結(jié)論非常清晰，單專業(yè)對標，公司A非平即負，拿不到地，理所當然。

 

痛定思痛！

 

真的是單專業(yè)條線的專業(yè)能力不足嗎？

 

是單專業(yè)在能力上沒辦法超越同行嗎？

 

拿不到地是單專業(yè)問題還是系統(tǒng)工程？

 

帶著以上問題，我們進行系統(tǒng)性復盤。

 

分析原因 復盤癥結(jié)

 

一、從指標表現(xiàn)找到隱藏的制約之手：

 

▲ 營銷之殤

 

多數(shù)房企的營銷部門在拿地階段，且不論對市場行情的預測是否精準，在研判、定位的過程中，無論是可研報告內(nèi)容還是對項目的思考邏輯，基本還都停留在數(shù)據(jù)堆砌上，基本無項目價值策劃。

 

營銷作為同時參與前端與后端的部門，承擔最終的銷售任務，直接為結(jié)果負責。

 

正因為營銷的目標是要保證銷售和去化，因此前期天然不會對量價給予高預期。

 

此外，營銷費用在測算過程中往往留有余地，加價方式差距巨大。

 

▲ 設(shè)計之殤

 

設(shè)計在招拍掛過程中，只是中間環(huán)節(jié)，是需要盡快過渡到測算財務指標的環(huán)節(jié)。

 

但有些公司卻過度關(guān)注細節(jié)、后置工作過早前置，前期方案精度過細、反復調(diào)整，指標不斷變化，導致留給其他專業(yè)優(yōu)化指標的時間被大幅縮短。

 

為了項目能上會，只能按照最保守的來，成本被堆高，可售被壓縮，舉牌競爭力再被吃掉一塊。

 

其實很多時候，強排方案只有兩個目的—— “看排布”、“算貨值”。

 

在守住“貨值不變”前提下，甚至允許未來拿地之后的設(shè)計方案與強排方案之間進行顛覆性調(diào)整。

 

▲ 成本之殤

 

“配置決定成本，但成本不完全取決于配置”，因為還有很多其他類似于集采、運輸、地質(zhì)結(jié)構(gòu)等因素。

 

若集團屬地化程度較低，就無法起到支撐優(yōu)化區(qū)域成本結(jié)構(gòu)的作用，導致理不清區(qū)域同行產(chǎn)品配置標準，最終即使確實看到有地方差異，也無人牽頭進行優(yōu)化。

 

成本普遍高于同行，卻不能給營銷同事帶來信心，成為項目溢價點，對比同行更高的開發(fā)成本，最終變相成為了無效成本。

 

▲ 融資之殤

 

在融資領(lǐng)域，就是先有雞還是先有蛋的問題。

 

無論前融還是開發(fā)貸，無論是國有四大行還是地方性銀行，在衡量企業(yè)配資時，優(yōu)先考慮的就是企業(yè)規(guī)?；?qū)俚仨椖繑?shù)量。

 

很多企業(yè)都處于“不拿地得不到融資，沒融資拿不到地”的死循環(huán)中。

 

大多數(shù)企業(yè)在公開市場的資金比例 46 開，即40%自有，60%前融。

 

前融方式主要分為：

 

1.資產(chǎn)抵押；2.打通某屬地商圈，建立“資金池”；3.股票、債券、基金、信托等金融手段；4.利用供應商渠道變相；5.高回報的財務投資方式；6.合作同投等。

 

拿不到地的企業(yè)不僅自有資金吃緊，六大前融模式能夠運用的方式也主要集中在 3 和 5 兩項上，呈現(xiàn)出融資渠道和融資代價兩大難題：

 

一方面缺少穩(wěn)定且可配合同步繳納競買保證金及土地款的合作方，導致?lián)炻C會銳減。

 

另一方面，融資材料不完整，很難取得國有四大行授信，即使開發(fā)貸成本也高于其他拿地房企，導致拼刺刀實力打折。

 

▲ 運營之殤

 

多數(shù)房企從集團到城市公司，對“項目運營”的計劃和執(zhí)行，并沒有站在一個更高的高度，繼而立體的看待和決策一個項目。

 

既沒有上下一心統(tǒng)一每一個階段的核心關(guān)注點，也沒有嚴格的執(zhí)行每一個運營節(jié)點。

 

究其原因的核心是權(quán)責不清，多數(shù)公司的城市總/區(qū)域總權(quán)力小、責任大，因此注意力長期集中在各專業(yè)執(zhí)行細項上，無法抽身考慮更高層面的運營問題，所謂位高權(quán)重，當局者迷。

 

時間和精力被大量占據(jù)之后，對區(qū)域資源的建立、對政府關(guān)系的疏通，都被放置到次一級地位上，導致項目運營、城市運營，事倍功半。

 

▲ 決心之殤

 

在和拿地企業(yè)對比過程中，我們發(fā)現(xiàn)對于項目研判，拿到地的企業(yè)雖然會參考市場，但多數(shù)會高于市場，只是高多高少的問題。

 

因為對項目研判，拿地企業(yè)通常采用的是目標導向法，而不是傳統(tǒng)在用的市場比較法。

 

專業(yè)線因為風控，通常對項目的研判方式大致比例為，舒適區(qū)（20%），安全區(qū)（70%），風險區(qū)（10%）。

 

如果各專業(yè)都在安全區(qū)中研判項目，公開市場勢必缺乏競爭力，才會有了乘興而去，抱撼而歸。

 

基于市場+目標決心的研判方式：激發(fā)各專業(yè)條線到風險區(qū)去研判，一方面思考價值最大化的方法，一方面提出風控建議、

 

這才是企業(yè)舉牌能力強大背后的核心原因。

 

二、從工作流程尋找系統(tǒng)性癥結(jié)所在

 

可以這么說，多數(shù)房企戰(zhàn)略高舉高打，專業(yè)條線畏首畏尾，造成這種沖突的部分原因就是制度。

 

如果仔細分析以上專業(yè)表象，絕大多數(shù)問題都可以歸結(jié)為制度問題。

 

制度的不暢，導致了高企的發(fā)展戰(zhàn)略并沒得到有效的向下傳遞，各專業(yè)條線對于集團戰(zhàn)略的理解，缺乏一致性與堅定性。

 

▲ 通道不暢

 

絕大多數(shù)房企，不僅集團專業(yè)口不能充分了解城市，就連城市總都沒法充分了解城市。

 

所以，要么承受沒人帶來的能力不足，要么補充人手解決病根。這是個選擇題。

 

另外，信息需要及時互通，不僅是管理自上而下，戰(zhàn)略思路、集團決策、近期動向、編制規(guī)定等等，都應該在第一時間傳遞給城市公司，才能上行下效，動作一致。

 

▲ 戰(zhàn)略不細

 

很多房企對戰(zhàn)略任務不分解、或者粗分解。僅僅只分解到年度業(yè)績目標達成階段。

 

后續(xù)任務，既沒有分解資金計劃，也沒有分解人力資源保障方案，更沒有對各專業(yè)條線提出申報項目通過率要求。

 

多數(shù)時候，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略最后只變成了區(qū)域總+城市總+投資總的戰(zhàn)略。

 

因此，需要通過制度，將宏大的目標拆解到每個人頭上。

 

▲ 權(quán)責不等

 

圈內(nèi)流行一句話“絕不能拿錯地”，這句話的核心目的是防范風險，然而容易帶來一句潛臺詞的心理暗示，叫做“寧可不拿地，也絕不能拿錯地”。

 

各專業(yè)部門對不拿地的責任少。即使不一年拿不到一塊地，專業(yè)部門、職能部門，不承擔任何后果，拿地的動力何來？

 

各專業(yè)部門對拿了地的激勵少。相反，如果城市公司拿錯了地，往往還要承擔相應扣罰項，拿地的動力何來？

 

“二少”制度，從頂層設(shè)計中，滋生出一些大鍋飯、不作為，或者負作為工作方式。

 

拿地尤其是給預期拿地，對各專業(yè)條線而言，成為有百害而無一利的事兒，保障“本專業(yè)”的“安全性”， 給項目上更多枷鎖“保障安全”成為理所當然的事情。

 

“二少”制度帶來的“不挖潛、?？霖煛o建言”，成為制約招拍掛舉牌能力以及拿地綜合實力提升的核心病灶。

 

▲ 精度不足

 

我們對政府執(zhí)行政策一刀切的時候經(jīng)常咬牙切齒，但多數(shù)時候，各房企的投資標準恰恰就是一刀切。

 

第一，對每個區(qū)域、每個城市、每個板塊均按照相似的投資標準來進行審核。

既沒有體現(xiàn)戰(zhàn)略傾向性、市場預判性也沒有體現(xiàn)地方特殊性。對比拿地企業(yè)，通常的對應關(guān)系是“集團標準-區(qū)域標準-項目標準”。

 

第二，當有了區(qū)域標準或城市標準的時候，則應該對應更加精度的其他要求。

 

比如區(qū)域公司的預證周期、最大車位面積、成本配置、標準化率、營銷費用等等。

 

一刀切解決的是普適性的問題，要在紛繁復雜、充分競爭的公開市場環(huán)境下提升舉牌能力，精度不夠，競爭無從說起。

 

▲ 訴求不清

 

公開市場拿地，尤其是拿高價地的企業(yè)，通常有四種訴求：

 

1.破局性拿地

 

如今各城市的行業(yè)壁壘非常高，沒有在一個城市扎根很深的時候，進入一個區(qū)域，要么和當?shù)佚堫^合作，要么降低收益預期抬高銷售預期，目的就是破局。

 

2.結(jié)構(gòu)性拿地

 

深耕區(qū)域土儲結(jié)構(gòu)豐富的企業(yè)，當年銷售的項目，土地總是多年前低價購入的，其不斷享受市場的階段性上揚的紅利。

 

3.壟斷性拿地

 

扎根并壟斷一個區(qū)域，和當?shù)卣P(guān)系極佳，只要資金充裕，該區(qū)域出地，必參拍，授權(quán)利潤只要不過于難看，能搶則搶，不斷享受區(qū)域壟斷帶來的上漲紅利。

 

4.財務性拿地

 

增強賬面資金流動性，或者增大支出降低收入、攫取稅務收入，或沖業(yè)績保排名等等。

 

以上四點，“破局-結(jié)構(gòu)-壟斷-財務”是循序漸進的過程，也是值得遵循的發(fā)展規(guī)律，同時也是拿地思路所對應的發(fā)展階段。