變化中的購物中心數字化市場
兩個有意思的消息交相呼應，一個是2021年將有超過1000座購物中心新開業；另一個是2020年的收購新聞，購物中心數字化服務的兩個頭部供應商，貓酷加入了京東，海鼎選擇了微盟。
被收購或者說不再獨立，當然不意味著是個壞的選擇，但也可以作為了解這個行業的一個窗口。或許，當無法論證行業的未來前景足夠支撐起一個獨角獸式的企業時，大家紛紛選擇在恰當的時機，作恰當的結合。
無論對于收購方還是被收購方來說，在當下來說都是好事。被收購方，在所謂新零售和線上線下打通等話語的焦慮沖擊下，需要收購方的資源、客戶、場景和經驗，而收購方，需要的是收購方的產品、技術、算法以及人才。
但這也折射了一個尷尬的事實，行業的增量前景，并不足以支撐這個行業頭部企業的發展了。而行業的特性則是，工具化產品和服務提供能力，以及看起來并不復雜的技術要求，讓頭部的購物中心集團，紛紛走上了自研的道路。這便是B端服務的尷尬之處，當客戶有資金和資源，并且覺得自己上也可以的時候，這個驗證的過程需要一個漫長的周期；當產品本身的復雜性不足以形成壁壘的時候，客戶可以輕易地進入這個行業。
于是我們可以看到的是，當前購物中心的頭部企業，無論是萬達、一點萬象、凱德等，均采用了自研的模式，而另一邊，是龍湖選擇了貓酷，大悅城選擇智慧圖。無論如何，對于市場的服務提供方而言，無疑在長時間內，缺少了一大部分的頭部客戶，收入自然也隨之銳減。而行業的中小客戶，也并不具備支撐其足夠收入的能力。
對于購物中心的數字化建設來說，在前幾年如同其他很多的B端行業一般，均經歷了信息化建設的過程。從本地部署到云端部署，從IT軟件到SAAS化產品。互聯網的產品化思維在滲入各個行業，但并非每個行業天然就具備了開放的互聯網基因。
當前期信息化建設完成了，精細化的運營能力，依賴的，既需要對場景的洞悉以及在此之上的應用能力，更需要基礎的技術能力上，一味強調其中一方，均容易杯水車薪。對于頭部的商業地產企業而言，有落地場景但缺少技術能力，對于SAAS產品的提供者，落地場景似乎顯而易見，但規模化和標準化始終是個嚴峻的問題。
當我們嘗試去追尋，購物中心數字化的問題時，還會有更多有意思的發現。
02
一些購物中心的數字化觀察
支付數據的可得性
過去兩年，對購物中心的數字化我覺得有意義的一件事情是，微信和支付寶實現了討論許久的快速積分或者叫無感積分，真實地改變了消費者的積分體驗，也提升了購物中心的積分審核效率。
就像我們曾經不厭其煩地聽到的關于汽車顛覆了馬車的那個故事一般，當微信和支付寶進入購物中心的時候，它們也顛覆了原先的生態。而這，與過去的10年代微信和支付寶成為了我們新的寡頭壟斷式的支付手段息息相關。
在理想的情況下，借助微信和支付寶的線下支付覆蓋率，在購物中心的圈店率和用戶的開通率足夠高的情況下，商場可以最為接近的了解整個商場的支付情況。原先強推商場POS機最后無人問津的時代過去了，微信和支付寶是更為根本的基礎設施。與此同時，無論是主力店還是連鎖品牌的銷售明細，也在一定程度上不再是購物中心的禁區。
誠然，當前無論是微信還是支付寶的產品方案，都算不上盡善盡美，微信有定位時效的問題，支付寶有圈店效率和精準度的問題，但無論如何，這對整個商業地產的技術生態的意義上，是一步重大的跨越。支付場景重新被構建，技術實現也完成了，剩下的是，購物中心如何能夠恰如其分地分析和挖掘這部分數據。
客戶畫像的不可得
但支付數據始終只是一個面向，在言必稱千人千面、精準營銷的當下，如何精準地構建客戶畫像，更是購物中心數字化的一大焦慮。于是通過wifi數據、支付數據、停車數據、活動數據，以線下電子屏為載體和觸點，并輔以人臉識別的能力，試圖盡可能地制造線下不同環節的觸點，進而能夠豐富客戶的數據，構建所謂的客戶畫像，成了當前購物中心數字化營銷的選擇。
另一方面，對購物中心而言，傳統的以區位為決定性因素、按照空間計租的模式，暫時可以持續，但擋不住時代發展的焦慮。如果區位決定了購物中心90%的發展可能性，那如何挖掘剩下的10%的可能，則成了購物中心需要持續思考、始終百爪繞心的事情。
在過往的購物中心的經驗當中，空間即流量，流量的多寡則在位置上已完成了區分，在購物中心無法自證其能夠提供空間之外的其他能力時，自然在面對商戶時，沒有額外的議價權。
購物中心開始尋找新的計租模式，嘗試探索流量計租，試圖構建所謂的線上線下結合的全渠道運營模式。試圖通過增加線上流量的獲取方式，通過洞悉客戶的偏好，進一步通過精準推送、交叉營銷等方式，提升客戶在場內的消費轉化，并在理想情況下，能夠提升商場的整體收入。
實現這一切的前提，無論是客戶在場內的游逛路徑、停留時長、區域偏好等，在線上需要通過會員的營銷運營，通過活動、積分和卡券，實現線上獲客，而線下則需要依賴會員識別的相關技術，實現客戶信息，在線上線下的統一。
但在技術層面上，從單純的人臉圖片識別，到reid的跨境追蹤，再到對人體的結構化特征提取不斷地迭代和更新，既有隱私權的憂慮，更無法在標準性和規模化上實現突破。
在線下數據的打通和獲取上，窘于線下數據的不可得，又為了獲得更為精準的客戶數據，部分廠商更是無所不用其極，最令人匪夷所思的，是嘗試在支付的POS機當中，加裝攝像頭，以此實現人臉數據、支付數據和會員數據的統一。這誠然提高了效率，仍然充滿著關于隱私權的爭議。
03
私域流量運營的迷思
除了通過技術手段之外，購物中心面向客戶的另一個選擇是私域流量運營。但與線上服務大多數通過免費+增值付費的方式獲客并轉化不同的是，購物中心的私域流量運營是折扣粘貼機器，是活動發布機器。
所謂私域流量運營的核心，并不在于如何運營，而在與內容的實質是否吸引客戶。購物中心私域流量的內容，在我看來，指的應當是商場的品牌管理和運營能力，是傳統的PR和SP能力。
如何與場內的品牌洽談合作，甚至早在招商環節并能敲定商場會員折扣，以及能夠不定期地通過與品牌的聯合活動，提供更具吸引力和性價比的產品。
客戶群的運營、客戶的分層，一些線上的運營手段進行獲客和轉化，當然也是重要的。但運營始終是手段，而非目的。歸根結底，購物中心的私域流量的運營，更像個偽命題。因為它會讓人誤以為，購物中心能夠匯集一部分屬于自己的流量，而運營才是目的。私域流量自然可以是商場運營的手段，但強調這個概念，只是一廂情愿。
我更擔心的是，它喧賓奪主了，脫離了購物中心運營和管理的本質。成為一個好的空間運營商和內容提供商，而不是為了流量運營而運營，我想，是大部分購物中心均需要警惕的。
結構的復雜性
購物中心本身存在著項目由于定位、區位造成的異質性，不同購物中心在日常的運營中，存在著較大的差異性；購物中心數字化運營所能提供的標準化產品，不一定能夠適應本地化和個性化的運營。上述所提及的基于線上線下數據所構建的客戶畫像、以及基于客戶畫像的數據化運營方案，則難以產生規模效應。
數據在單個項目的獲取、清洗和結構化輸出，無論在軟硬件成本還是時間人力成本上，均已十分高企，經驗本身更是在跨項目之間難以完全復制。再者，如果單項目的運營與集團統一運營之間本就存在著目標的不一致的話，試圖以偏概全，更是難上加難。
時間和空間，對于購物中心的數字化服務，或者試圖打造全渠道運營方案的集團而言，都是一件成本極高的事情。
另外，與純線上產品不同的是，購物中心提供了線下服務，需要在線下與客戶交互；與連鎖品牌商戶不同的是，購物中心提供了更大的空間，在面向C端客戶的同時，還有品牌商戶的變量。購物中心面對更為復雜的場景，鏈條更長，變量更多，也存在著更變化多樣的利益關系。
線下的B2B2C的結構復雜性，讓購物中心試圖提供數字化服務時，也更為艱難。如前所述，位置和品牌商戶，決定了購物中心90%以上的流量。挖掘剩余10%的潛能，需要購物中心在服務鏈條上更多費心思。
決定此問題的核心，在我看來，即是購物中心的管理能力。是在日常運營層面，與品牌商戶的關系維護；是在企劃和市場策略層面，場內場外聯名撬動更大的市場聲量；是在增值的可能性層面，則是數字化能力的滲透性。
組織性的障礙
互聯網、IT軟件在產品形態上是互斥的，但今時的購物中心數字化團隊，容易產生自己是在打造一款互聯網產品的幻覺。其實購物中心的數字化團隊，確實處于一個有意思的狀態當中，他們打造的產品既面向C端消費者，同時也承接業務部門的需求。
本質上做的是內部的B端生意，自己卻還有一些微小的產品話語權。但這一切面對業務和科技團隊事實上的分離時，都顯得微不足道。如何清晰地定義數字化團隊的價值呢？
李東紅在哈佛商業評論版中文版中刊登的文章中，曾精確地指出了數字化轉型的五大陷阱：戰略陷阱：把提供數字化解決方案作為新增長點；組織陷阱：寄希望信息化部門承擔數字化轉型責任；工具陷阱：以為引進數字化工具就萬事大吉；治理陷阱：以為抓到數據就占據了優勢；業績陷阱：以為數字化轉型能夠立竿見影。
讓數字化團隊發揮最大價值的方式，在于在組織架構上，不再于業務團隊處于非此即彼的關系。當然，這是理想化的形態，這也是當下購物中心的業務模式下，所難以達到的。但如果購物中心試圖探索除了物理空間外，數碼空間的價值，或者通過物理空間和數碼空間的結合實現更大的效用的話，在組織層面實現變革，在我看來是必然之舉。否則，只會限于微創新式的小打小鬧。
當數字化團隊實現了信息化的過程后，無法進一步像數字化的進程邁步，成了食之無味棄之可惜的雞肋。因為，再往后，投入產出比便更無法量化了。
04
面向未來的數字化想象
購物中心下場賣貨
面對資產增值的想象，進而產生了焦慮，大多數的購物中心集團，都在嘗試求變。在業務層面，從經營管理的角度出發，探索縮短抵達消費者、理解貨品的路徑。于是，一些新的模式在出現。購物中心下場賣貨，這是購物中心百貨化的開始嗎？
不同于沃爾瑪等超市品牌，在超市空間內，提供了自營品牌的選擇，實現了毛利的增長。購物中心的想象可能不在于此，購物中心需要提供新的流量來源，線上的商品運營是一種方式，線下的門店運營也是一種方式，這是購物中心結構性的不自信之所在。面向未來時，購物中心需要自己把握品牌和流量，實現所謂線上線下的流量一體化。
但問題是，相比于花費大力氣打造自營品牌，或許聚焦于頭部流量品牌的獲取，打造購物中心差異性服務和體驗，是更合理的一種選擇？固然，自營品牌的運營，有機會增加購物中心對于消費者的認知，在貨品的顆粒維度上有了對消費者的理解。
但這個從根本上改變了原本經營思路的探索，是為變而變的嘗試呢，還是帶有遠見的努力呢？這只能留待時間揭曉。不負責任的猜測的話，這并不會根本上改變購物中心的經營形態。
數字化的大詞想象
AI、物聯網、大數據、VR/AR 技術、5G、新零售、私域流量、短視頻生態，哪怕購物中心的數字化的相關負責人們把這幾個名詞背誦得滾瓜爛熟，也不過似患了名詞妄想癥或者大詞綜合癥，像一臺行走的大詞機器，但這終究還是過不好數字化的一生的。成了一個盲目跟隨潮流的，進而有了談論及應用的幻覺的人。
亮點、PR，在另外一些場合，數字化的能力、科技的應用，成了面向市場的一時之須的傀儡，或者，更善良一點的理解，仍是對未來的美好想象和探索。但只有摒棄對大詞的想象，真正面對場景的復雜、技術實現的困難，才能更具備敬畏之心。
當完成了工具化的任務，在現有成熟的技術條件下完成了效率的提升，如何通過數字化產品的打造，幫助購物中心提升管理能力，并進而實現資產增值，才是購物中心數字化團隊的真正使命所在。就像購物中心的積分形態被微信和支付寶徹底改變了一樣，購物中心的數字化運營的變革，會員營銷的全渠道化的改變，需要等待的是一個技術變革的契機，希望它能夠等到。
