新冠疫情的爆發令全球各地的商業領袖紛紛啟動危機管理模式，著力保護自己的員工、客戶和企業，采購部門負責人也不例外。隨著經濟開始步入新常態，企業正逐漸從危機管理向復蘇管理過渡，很多領域開始顯現增長跡象。通過與采購負責人的對話，我們發現一個共同主題：采購部門正蓄勢待發，希望能將從非常時期吸取的寶貴經驗應用于實踐。這些高管的新工作重點是如何重構采購職能，讓采購部門在隨后的大規模復蘇中發揮主導作用。
為了能更加深入了解采購職能在后疫情時代復蘇并實現增長的有效舉措，我們對亞太地區160名采購高管進行了調研，希望以下調研洞見能對采購業界同仁有借鑒意義。
五大核心主題重塑采購職能
受訪的采購高管幾乎一致認為：無論是為成功恢復元氣，還是順應新常態實現運營模式轉型，都需要重構采購職能。圖1總結了受訪者最看重的五大核心主題：
當然，不同行業對這些主題各有側重。例如，物流運輸、消費品、電信和科技行業更關注供應鏈協作，這主要是因為這些行業的供應鏈具備全球化屬性。石油天然氣和化工等傳統重工業則因為需求驟降而面臨巨大的成本壓力。金融服務和農業領域的采購負責人也希望改革采購職能，但并非出于緩解成本壓力的考慮，而是為了通過加速采用數字化和支出分析技術來解鎖新機會。
主題一
零基品類和價值創造戰略
約一半（46%）的采購組織自稱因為新冠疫情的直接影響而調低了成本削減目標，只有28%上調了目標（圖2）。受訪者列舉了各種原因，包括為提高供應鏈韌性而調整資源、供應商陷入財務困境、供應量和需求量均發生大幅變化等。
采購負責人或許難免會擇易而行，選擇放慢或降低預期，但若想通過壓縮支出營收比來提高盈利水平，采購仍是核心。2008年金融危機后的復蘇過程中也出現過類似的情況。
很多組織渴望改善盈利狀況，為此，采購負責人應該探索新的價值創造方式來實現目標。支出業務部門采用零基預算可以發現之前隱藏的機會，在應對供需重大變化時發揮關鍵作用。例如，當遠程辦公導致對辦公空間的需求降低時，企業或許可以重新思考自身的辦公開支戰略，調整其成本基數。
新技術的采用有可能放大零基預算的效果，例如，某電信企業最近啟用新技術，將呼叫中心的成本壓縮了近一半，而客戶體驗反而大幅改善。這樣的成功案例促使該企業啟動了端到端數字化戰略，部署了聊天機器人、語音機器人和自助服務功能，切實降低了客戶聯系呼叫中心的需求。
主題二
攜手供應商解鎖新機會
擁有成熟采購職能的企業除了關注成本外，還深知與供應商協作可以為雙方帶來增收創利的機會。88%的受訪者透露，他們已經開始、或計劃開始與供應商共同推進聯合創新項目（圖3）。事實上，經常與供應商協同創新的企業甚至可實現高達10%的盈利增長。采購負責人稱，他們主要在流程、產品/服務、商業模式領域與供應商合作探索創新。垂直整合機會也在相繼涌現，有望為企業開辟出全新價值來源。
一家亞洲大型車企因為新冠疫情而面臨成本壓力和需求下滑，于是，他們把注意力轉向零部件成本。這家公司選擇與提供尖端技術的供應商組建合資公司，不僅降低了零部件成本，還加強了供應鏈的穩定性，同時將新技術延伸到產品開發過程中。
主題三
部署數字化和支出分析技術
我們的調研顯示，69%的采購負責人認為數字化和分析解決方案將在后疫情時代扮演更重要的角色（見圖4）。這些技術有助于發現新的成本節約機會，提高供應鏈透明度和韌性，并推動協作性更強的遠程工作模式的開展。各種數字化和分析解決方案中，多數受訪者都認為支出分析是最有潛力的用例，通過支出分析產生的洞見可以引導采購職能部門找到釋放價值的關鍵因素。
在順應新常態重構組織時，采購職能可以借此時機制定數字化路線圖，為未來的采購職能確定發展路徑。采購負責人可以首先對從尋找貨源到支付貨款的整個流程中的數字化和分析能力進行評估，確定哪些方面最亟待加強，然后對最相關的用例進行優先級排序。
一家跨國技術提供商在新冠疫情暴發前因為激進的目標而面臨巨大的成本壓力，然而支出數據卻散落在不同的平臺、所有者和業務部門中，難以匯總。復雜的市場動態和疫情進一步加劇了這些挑戰。此外，由于需要付出大量人力勞動，優化過程并沒有將零碎的支出納入進來。實施數字化解決方案后，該企業的支出分析全面升級。在核心領導層的支持下，采購負責人得以組建跨職能協作團隊，他們通過對詳細的數據源環境進行驗證，很快就取得了進展。一旦數據被并入全新的支出分析模型，用戶便可定制決策環境，從多種視角查看各類支出的詳細情況。采購專員現在可以根據采購量數據（包括對具體國家和地區供應鏈中斷潛在影響的估算）的變化，輕而易舉地從上萬個單獨零部件中找到節約成本的機會。供應商績效指標如今也一目了然，企業可以在信息更充分的情況下對供應商進行比較。
針對這些可行建議，該企業現在可以自動分析包括零碎支出在內的各種類型支出，并將信息傳遞給參與談判的采購專員。盡管這家企業因為疫情而轉向遠程辦公，但決策速度卻比之前快了一倍。
主題四
助力遠程辦工、推動運營模式轉型
我們的受訪者表示，受到新冠疫情的直接影響，其采購團隊員工對工作的滿意度出現了令人擔憂的下滑。大約43%的采購負責人發現員工士氣明顯低落，還有49%表示遠程辦公導致生產率下滑（見圖5）。
生產率降低和士氣低落主要是因為沒有在同一地點辦公, 導致員工效率低下且凝聚力不足。在遠程辦公和彈性工作大行其道的當下，為改進這兩項指標，采購組織可以開始設計和落實順應未來趨勢的運營模式。采購組織若能在流程、數字化、數據、組織、治理、能力和文化這幾大要素上重構運營模式，便有機會在后疫情時代提高員工的士氣和生產率。
一家大型物流企業需要在不增加人手的情況下完成較為復雜的采購項目，為此他們組建了一個虛擬辦公環境的“敏捷采購池”。這個采購池有40%至50%的員工是戰略采購，此外還有大數據分析師、成本工程師、談判專家和其他專業人員。敏捷采購池按需動態分配資源，提供靈活的項目支持。這項措施不僅顯著降低了成本，還加強了部門間和地區間的知識及最佳實踐分享，提升了團隊士氣。另外，由于有機會參與各類項目，采購池吸引了大批年輕的專業人士和高績效員工，提高了人才吸引力。
主題五
加強核心能力與打造新能力并舉
過去一年里，關鍵采購流程中出現了新的挑戰，也暴露出軟肋。調研顯示，86%的采購負責人發現采購流程存在能力缺口（圖6）。這項發現表明采購組織的核心能力可能有待加強，在遠程辦公模式下，可以通過加強各業務部門間的協作來推進采購工作。新流程的開發也不可或缺，例如企業應創建流程來理順與戰略供應商的聯合創新項目。
為解決這些問題，相關企業應明確最佳實踐流程，并找出在采購團隊內外執行這些流程所需具備的關鍵能力。采購部門可以通過以下措施啟動能力建設：對組織和個人能力進行基準測試，確定核心技能和新技能缺口，開發一套程序化方法來培養能力填補關鍵技能缺口。
舉例而言，當面對面的談判變成在線會議后，采購專家需要準備得更加充分，更密切地關注那些容易在不穩定的網絡中丟失的小細節。為此，一家擁有數百名全球采購專員的跨國公司部署了一個互動式數字采購培訓平臺，課程包括練習談判基本技能、遠程溝通以及針對新冠疫情期的特別溝通（比如通過電子郵件向身處困境的供應商表達關心的技巧）。該平臺為全球采購團隊提供戰術和案例的相關資源，方便其掌握與供應商進行虛擬溝通的談判技能，這些技能在疫情中對這家企業的遠程談判起到了至關重要的作用。
規劃未來之路
未來12個月，隨著業務復蘇成為許多組織的頭等大事，采購負責人可以通過幾個問題來評估現狀，判斷自己所在的部門是否為后疫情時代的新常態做好了準備。
如今，全球企業都面臨著向后疫情時代新常態轉型的重重挑戰，身處這種環境，采購負責人很容易走極端：要么對價值創造預期過于保守，要么在缺乏合適運營模式的情況下，過于激進地追求價值創造目標。以歷史經驗來看，企業應當雙管齊下，既要創造新的價值來源，也要重振運營模式，如此才能實現采購業務的繁榮發展。
