近幾年“預制化”的概念被廣泛應用于各種商業場景，例如，預制菜的發展，已經在社區商業的B端場景，有效降低B端餐飲的人工成本、提升效率。社區商業的發展模式和商業邏輯，已經在朝著“預制化”的目標高速發展，尤其是在社區商業的內容展示和商品交易環節，愈發的追求“短鏈效應”，以“效率效應”為首要準則。

社商產品線“預制化”的解讀與打法

一方面頭部開發商在社區商業的開發上廣泛采用“產品線思維”，通過兵分多路的打法，以擴大市場占有率，追求發展效率的極致化，可以說實施產品線戰略，對商業地產商集中專業力量，整合優勢資源，實現集約發展和快速擴張有著極強的引導作用。

關于社商的“標準化產品線”，很多業主往往有了錯誤的認識和解讀。 商業產品的特性決定了商業地產的產品線標準化只能是相對化復制，而不是絕對復制，只是“盒子”與“街”的戰術延伸，而非內容和場景的簡單抄襲，其根本是在管理流程、供應鏈和內部制度的把控上按照標準持續優化，而社區商業中的食品生鮮業態與品類正是這種“標準化”的最深刻演繹，預制菜的爆火，是優化了采購、加工和運輸的多個環節上的效率，而非在零售場景、用戶體驗和色香味形上節省成本。以小見大，就是對社商生鮮甚至社區商業整體在預制化方向上的解讀。

正因如此，“預制化”的社區商業產品線的打造應該遵循如下幾條原則：

社區商業的選址標準要兼顧兩方面原則，一是要建設在高密度、高容積率的規模化社區旁;二是位置要貼近區域中心或者軌道交通節點。社區商業要無比貼近剛性需求，嚴格把控獲客成本，降低潛在風險。

2、預溝通主力店品牌

為了形成好的管控,一定需要在餐飲、娛樂、親子、零售、生鮮等幾大基本業態上建立品牌戰略聯盟，預先溝通合作條件，設立合作備忘清單，做到可復制化，嚴格控制管理和招商風險。

3、預建專業化社區商業管理團隊

任何資產,若想經營得好,必須在軟性服務上有真功夫。商管團隊需要通過提供更多的社區服務來尋求更好的發展。互聯網對實體商業革命最大的優勢不同在于精準營銷，商管團隊需要為商戶提供社區商業精準化營銷的資源和支持，整合業主、租戶和社區居民多方訴求，實現社區商業和社區服務的最大契合，從而實現共創、共贏、共享的資源優勢。

4、預計劃金融運作方案，厘清資本化退出路徑

作為一個穩健的地產開發品種,社區商業產品本質具備進可攻、退可守的特質。首先，社區具備良好的銷售潛力。社區商業因具備周邊穩定的人氣支撐,商業價值很容易厘清,因此銷售回款是社區商業最常規的操作模式。其次，如果開發商不急于出售社區商業,通過長期的醞釀,社區商業在穩定運營后,具備穩定而良好的租金回報率,因此社區商業同樣具備復制和金融證券化的可能性。社區基礎人群的常規消費,決定了社區商業的風險很小,穩定性高。金融風險低,從而可以保證具備低風險的金融產品屬性。 

Kimco堪稱美國社區商業之王，瞄準社區和鄰里購物中心，在其發展策略上就諳合其中的三條核心策略。第一，堅持低價收購和低成本改造原則，Kimco瞄準的收購標的，多位于人口密度高的地區，且具備容積率低、盈利能力低，可用低成本進行標準化擴張。第二，聯手大型零售商，穩定客流、提高出租率，與盡可能多的零售商建立戰略合作關系，多元化抵抗潛在招商風險。第三，成熟物業再開發，拆分資產包走向Reits道路，Kimco習慣未雨綢繆預先打造商管團隊與金融運作方案。

戰術上“預制化”，但戰略上一定要“滲透化”

另一方面，近幾年資本大舉進軍社區團購和社區生鮮，互聯網巨頭紛紛下海社區電商，社區商業的開發商們開始集中注意力學習電商的高效發展邏輯，期待“預制化”的商業邏輯可以在線下商業得到完美復制，其中“流量生意經”最為叫座，這些觀點往往認為，有了“流量”社區商業就可以像“野草一般，扔到哪里，長到哪里”。

但今天我們看到，哪怕是電商也意識到了流量邏輯的弊端。有電商平臺的大V曾做如下總結，“過去十年，電商平臺基本就是在消耗品牌效應，因為只是做交易做流量 。”小紅書、B站這類手握高價值人群的社區，也重新將商業化重點放到生態內容的運營上，內容而不是單純的流量，對于品牌的介入程度會越來越高。

值得一提的是，“流量生意”本就不適用于社區商業，完全忽略掉了社區商業的物理隔絕和社區文化邊界，我們在社區商業的前策階段，一定要注意區分其與“特色商業”、“TOD商業”的本質區別，勿把擴大輻射力，低成本拉拽遠端客群當成首要任務，無視了社區商業客觀的操作界面。

這些盲從隨著近三年來的疫情暴露無遺，“非不要不出戶”限制社區客群的外溢消費，“居委街道網格化管理”喚醒用戶遺忘心底的社區文化和鄰里生活，可以說任何的生意都是一座座發電用的蓄水池，社區商業的蓄水量一定是有限的，那么告別流量入口邏輯，進入場景細分下的精耕細作，才會提高“發電效率”，更多潛在業務才可能被激活。

這也就解釋了哪怕是原始商業形態的個體夫妻店，依靠低房租成本與“近乎為零的”人力成本也可以存活在社區中，因為長久以來店老板對業務和手藝的深刻認識與應用，仍舊可以讓有限的內容產生可觀的收益。反而是一度呈現出區域為王的社區大賣場和超市，即便占據了社區內流量較好的地段，同時提供更為豐富的商品和服務，看似擁有了穩定的盈利模型，卻因為它們對單個社區的滲透率相對不高，對低成本物業的強依賴性，使得它們逐漸被取而代之。社區需求多樣化帶來的渠道多元化導致對流量的依賴程度下降，由此導致單純的流量思維不再奏效，社區商業在未來則更強調小商圈經營的精細化水平、滲透能力的持續提升。

社區商業是典型的存量競爭，而非流量競爭，其本質是私域商業化和人脈商業化。人們迫切需要新一代的社區商業變成一處家庭客以外的“第二客廳”，來形成一處既保障了家庭私密性，又可以加強鄰里間情感鏈接的開放社交場所，是“有溫度的商業”。

 結語 

社區商業的預制化是開發商“降本增效”的戰術預布置，結合市場與趨勢跑出的各自的戰術操作手冊，面對敏感多變的商業市場消費趨勢，可以依靠可復制的標準化流程，“以不變應萬變”來控制風險和前期成本。但社區商業的細分場景和社群要求我們要摒棄“本本主義”，在內容運營和用戶管理上做到“精細化”與“滲透化”，細分的市場是要有足夠的勇氣、極強的專業和極大的耐心，唯有理性分析“預制化”的內涵本質，才能在社區商業的道路上走的又快又穩。