近年來，頭部物業企業均將城市服務作為核心賽道來打造，城市服務真正意義上進入主流視野，很多中小型物企也嘗試進入這一領域，以之作為彎道超車的賽道，或是借此打造差異化的特色業務。
從行業整體發展來看，城市服務業務發展尚處于初創階段或成長初級階段，定義城市服務業務范圍、確定發展目標、構建商業模式、制定增長及競爭策略、建設關鍵能力以及職能配合成為關注要點。
從行業發展環境來看，核心有四個洞察：市場機會洞察、客戶洞察、競爭對手洞察和發展能力洞察。
市場機會洞察：
政策利好、市場延展、盈利保障
趨勢1：政策導向明確，利好不斷釋放
從2014年“新型城鎮化”首次寫入政府工作報告以來，中央以新發展理念為指導方向，開始不斷強化對城市治理的要求，從“加強城市管理宜業宜居環境”到“城市管理應該像繡花一樣精細”再到最新的“以人為核心的新型城鎮化戰略優質公共服務”，不斷朝著管理精細化、治理規范化、現代化方向發展。
趨勢2：市場空間不斷延展、擴充
城市服務范圍縱向可延伸至縣城/農村，橫向可延展至人居環境整治、城市生產、城市生活等多領域。僅就狹義城市服務空間市場容量而言，約為2000億-3000億元，至2025年或將上升至7000億-8000億元；至2035年遠期有望突破2萬億元。
趨勢3：城市服務營收貢獻不高、利潤水平偏低，但盈利底線有保障
城市服務營收貢獻不高。與物業服務其他各業態相比，盡管城市服務對物業企業的管理面積貢獻大，但坪均創收單價低（小于10元/㎡·年）。
如保利物業、雅生活、世茂服務等企業，城市服務貢獻面積均在40%以上，但收入占比均不到15%，未能作為營收主力。
城市服務利潤水平偏低。城市服務毛利率往往相對較低，以碧桂園服務為例，2021年年報顯示公司年內整體毛利率同比下降3.3個百分點至30.7%，主要原因在于“低毛利率的城市服務比重上升所致”，報告期內城市服務毛利率僅為17.6%，在六個業務板塊倒數第二，僅高于“三供一業”（供水、供電、供熱和物業管理）。
從行業總體來看同樣如此，上市物企平均毛利率高達30.6%，而頭部上市環衛企業平均毛利率則為22.4%。
城市服務盈利底線有保障。在城市服務合同中，會基于指定服務要求按照相應成本加固定比例管理酬金計價，為企業預留一定利潤空間。
若企業因為開展城市服務項目導致虧損，政府會給予相應補償，如三部委發布的《關于城市社區衛生服務補助政策的意見》、區政府財政撥付城市公共服務崗位補貼專項基金等。
客戶洞察：
一體化整合，G端向B、C端融合
趨勢1：G端業務需求由單一業務向一體化業務轉型
伴隨著政府治理變革，由最初的“向市場化轉型”到“市場化進程加快”，相應推動著業務需求變革，進而推動項目形態變革。
城市服務事無巨細、錯綜復雜的固有特性，單項分包易出現責任邊界不清晰問題，通過一體化模式可有效提高服務效率和強化政府管理抓手，也在引導著整體需求走向由單點環衛業務向一體化業務轉變，由環衛管理向物管城市或城市管家轉變。
趨勢2：從G端城市服務擴展到B、C端，逐步形成業務平臺
隨著城市服務的不斷發展，需求群體由城市政府向企業、居民轉變，業務范圍由G端城市基礎服務向B、C端的城市生產、生活及服務延展，以數字化為基礎，并逐步形成一個業務平臺，企業自身角色也由服務者轉向運營者，再轉為經營者。
典型如碧桂園服務整合全業態、全場景，既提供城鄉環衛、市政園林綠化、市政設施維護、生態巡查及管護、水環境治理等一體化城市綜合服務，亦覆蓋城市中公園景區、文體場館、各類園區、交通樞紐、商業辦公、住宅小區等各類物業形態及空間的運營服務，更通過整合內外部豐富的生態資源，提供旅游服務、農特產品外銷支持等，化身為促進區域經營發展的重要參與者和經營者。
競爭對手洞察：
“混業”競爭、“錨定”優勢
趨勢1：行業進入混業競爭時代，領先物業企業、環保環衛公司、地方性企業紛紛涌入賽道
競爭對手并不局限于物業同行，傳統環保環衛公司也在政策與市場激勵之下紛紛向統籌型城市服務轉型。
為了配合“城市大管家”趨勢、搶占先機、彰顯品牌優勢，傳統環保環衛公司進行企業更名、業務范圍擴充、項目投標重點轉移等舉措，例如僑銀環保科技更名為僑銀城市管理、玉禾田更名為玉禾田智慧城市運營、啟迪環境更名為啟迪城市等。
與物業服務公司和傳統環保環衛公司側重高位城市、布局全國的路徑不同，地方性環衛公司則善用自身地域優勢，聚焦本土優勢區域，采用“中心爆破”方式拿下項目。
無論是哪種方式入局，無不彰顯出城市服務賽道的競爭激烈，宛如春秋戰國時期群雄割據。
趨勢2：頭部領先企業在錨定領域持續探索，并有所斬獲
頭部企業共性特征在于以數字化、智慧化為手段，面向城市政府、企業、居民等終端客戶，以公共服務為支柱，根據企業自身發展目標，錨定城市空間運營、產業支持發展、社區綜合服務等不同領域進行探索：
模式上，除基礎市政一體化服務外，抓住政府痛點突破，采用標桿項目樹品牌的形式，實現單點擴張到面；
合作方式上，多采用直接委托或者和本地國企股權合作的模式，提高自身城市服務效率和水平；
產品搭建上，基于現有項目資源和核心競爭優勢規劃產品線與打造品牌，產品線業務有一定規模，可對外形成單獨品牌進行業務輸出。
發展能力洞察：
5大關鍵能力，適配業務發展
由于物業企業在城市服務板塊仍未擺脫新進者身份，即便是頭部企業也不可避免地在投標拓展、政府對接、品牌傳播、價值兌現、內外部管理等方面存在諸多難題。
識別以上發展陷阱之后，頭部企業亦紛紛對自身拓展力、服務力、經營力、組織力及科創力5大關鍵能力提出更高要求，以適配業務發展。
趨勢1：拓展力是業務發展的基礎，體現在政府關系維護、品牌塑造、專家團隊打造、專業公司資源整合
一是政府關系維護。城市建設高峰期過后，房企進入城市服務賽道，持續與政府高頻互動，繼續發揮政企資源協同優勢。
城市服務是典型的政府端服務型和資源依賴型業務，需了解政府對城市治理的核心訴求，可以城市基礎管養、民生工程等為切入點，通過合作聯營等投拓方式快速獲取項目資源并導入品牌，建立政府合作信任基礎。
例如保利物業以專業管理體系承接政府所剝離的部分公共服務管理職能，向政府或其他企事業單位提供公共產品與服務采購；通過深度整合央企資源及品牌優勢，與多家地方城投平臺、央企國企、區域開發商建立戰略聯盟，加速合作落地。
二是品牌價值塑造。通過將城市服務能力轉換成品牌語言，高舉高打，持續發聲，樹立標桿，提升社會影響力。
例如保利物業在5年內服務了近50個城鎮后，探索出了企業參與基層社會治理的“城鎮全域服務模式”，在此基礎上形成“鎮興中國”品牌。
三是專家團隊打造。城市服務作為一種專業服務，不能僅依靠企業品牌形象與高管資源，每個城市應建立城市服務專家團隊，做好招投標工作，形成統一的、可復制推廣的服務體系，形成一套能與政府商談的規則。
例如華夏幸福成立專門的專家團隊協助政府撰寫產業研究報告，讓政府報告有亮點、出業績，從而更易獲取產業資源。
四是專業公司整合。優勢互補，能力整合，提升細分領域專業化的服務能力，夯實技術壁壘，形成差異化的競爭賽道，有利于擴展城市服務業務的盈利空間。
例如粵海物業專精水務專業運營技術，每年在水務設備維護、疏浚工程、湖面環保的清潔業務中產生了豐厚的經營收益。
趨勢2：服務力是業務發展的核心，發力點在于發展樣板打造與產品標準及亮點設計
發展樣板打造即抓住政策機遇，打造城市空間服務的樣板，萃取沉淀服務經驗，形成管理輸出。
由于城市服務管理空間大，業態構成復雜，對多場景、多業態的服務能力將提出更高要求，因而需要城市服務部門不斷提升服務標準化的水平，深化研究產品組合策略，在保證服務滿意度的同時打造服務體系亮點，創造利潤價值點。
例如碧桂園服務從市政環衛切入，借助資本和產業鏈優勢，嘗試構建多場景下開放、共生的城市生態體系，推出城市共生2.0產品，覆蓋市政公共服務、城市空間運營、數字社區治理等全業態、全場景綜合性城市空間整合服務。
趨勢3：經營力是業務發展的依據，關鍵點在于經營測算水平的提升
經營能力水平高低決定收益水平高低，城市服務業務的經營測算水平與在管項目經營管理水平的提升、經營收益紅線的設置、資源投入的控制以及經營監控的強化等密切相關，更高的經營測算水平將為業務拓展提供依據，為經營收益與市值貢獻提供保障。
趨勢4：組織力是業務發展的支撐，通過管理機制的創新，保障業務順利開展
探索高效業務管理模式，打造精簡扁平與業績導向的組織架構，完善市場化考核激勵等驅動機制，強化專業人才儲備能力，從而更有效匹配和保障城市服務業務順利開展。
例如萬物云城將城市服務作為總包項目，以協調者的身份將項目分包給內部專業公司，有效平衡各方利益。
趨勢5：科創力是業務發展的突破點，通過科技創新與數字化運營，提升核心競爭力
通過信息化管理平臺，推動城市服務規模化、一體化發展，為城市服務提供更精準、更專業的服務。科技賦能與創新將提升城市服務的核心競爭力，進而推動企業內部效率改善，提升溢價空間。
例如碧桂園服務通過技術創新推出“城市掃描儀”應用，在常規環衛作業車輛行車記錄功能的基礎上，嵌入道路病害檢測、垃圾桶滿冒、垃圾堆放、違章停車識別等AI算法，推出既可對作業車輛進行常規監管又可同步解決城管、環衛、交警等部門最關注問題的“一機多能”新產品。
