企業人才盤點的步驟通常按照如下流程進行：組織盤點-關鍵崗位確定-人才評估-校準評估結果-實行差異化人員發展、挽留、繼任計劃-時時反饋及改進。在所有的步驟當中，很多企業或咨詢公司會將更多的關注點落在人才的評估和培養方面，而忽略了一個很重要的環節，那就是關鍵崗位的識別和確定。
為什么關鍵崗位的識別會被忽略？因為有的企業做人才盤點的目的只是單純地想要對現有人員進行梳理，并不想去做繼任計劃等等。
也許有人會問：我只盤人，不盤崗位難道不可以嗎？答案其實并非非黑即白，如果公司的人力有限，只想看現在的人才隊伍現狀，只盤人，不盤崗位也沒問題，但切記要控制盤點出來的關鍵人才的數量，否則帶來的后遺癥就是盤出來的關鍵人才數量很有可能會大于實際存在的關鍵崗位的數量，這些人在被界定為關鍵人才后卻沒有合適的崗位可以晉升，久而久之，心理上的落差或造成這部分人的流失。
首先，我們要了解什么是關鍵崗位？通常來說，關鍵崗位具備以下幾個特質： 此崗位對公司策略的影響很大 擔任此崗位的人員績效對公司會產生重大影響 此崗位安排的失誤會給公司帶來巨大損失
其次，關鍵崗位的確定是整個人才盤點的基礎，我們如何來確定關鍵崗位呢， 在這里我介紹幾種不同的方法供參考： 1. 職級劃分法 顧名思義，有的公司在確定關鍵崗位的時候采取“一刀切”，認為部門負責人或部門負責人-1層級屬于關鍵崗位。這種方法看似簡單、粗暴，但優點是爭議比較少，缺點是合理性不足，比如在一個研發型企業，研發經理崗位可能比行政總監崗位更為關鍵，但一刀切就會把研發經理排除在關鍵崗位之外。 2. 高管訪談法 高管訪談法是通過對公司的CEO或一把手進行訪談，確定關鍵崗位的方法，適用于規模不大的公司。通常，公司的高管對于整個公司的未來戰略走向是最有發言權的，他會根據自己的戰略目標來確定哪些崗位可以支撐戰略目標實現。弊端是這種方法有可能會造成“暈輪效應”，因為對某人的偏好而把他任職的崗位設定為關鍵崗位。 3. 關鍵因素法 關鍵因素法通常會針對下面四個象限的四個要素匹配不同的權重，然后做出最終的判斷，相對全面和合理，也是筆者比較推薦的方法。 崗位稀缺性 崗位的稀缺性一方面指在一定地區范圍內該崗位的人才總量比較少，競爭比較激烈，比較難招，另一方面，還有可能是該崗位雖然容易招到人，但招到后距離能上手工作需要很長的培養周期。這兩種情況都是崗位稀缺性的體現。 業務結果影響 這些崗位通常對公司的銷售額或利潤產生直接影響，負責重要的外部客戶，此崗位的人的業績失敗，將直接影響公司運營情況，這些崗位毋庸置疑是關鍵崗位，比如銷售總監、產品經理崗位。 崗位重要性 這些崗位不會對業務結果產生直接影響，但如果這個崗位的戰略定位或在業務價值鏈上處于關鍵地位，在核心業務里承擔的角色比較重要，對公司未來發展產生長遠作用，那么我們認為這個崗位也屬于關鍵崗位，比如研發、戰略崗位。 角色復雜性 主要看該崗位是否需要打破組織界限去工作或面臨不同文化的挑戰，是否需要創新和改革。
4. 崗位價值評估法 崗位價值評估法就是運用薪酬設計中常見的崗位價值評估工具對崗位的價值打分，比較常見的是Merce IPE工具，根據最終得到的PC Code來確定關鍵崗位。
最后，我們來談一談在確定關鍵崗位的過程中，容易犯哪些錯誤或步入哪些誤區呢？ 常見誤區一：部門負責人本身不專業，提供的本部門關鍵崗位過多，借此來凸顯自己崗位的重要性。但是在實操中，卻沒有時間和精力去為每個崗位設定的短、中、長期候選人制定培養計劃（通常關鍵崗位和候選人的比例為1:1.5屬于良性）。 常見誤區二：有的崗位本身不重要，但因為崗位上的人能力比較強，把這個崗位干的比較大，讓這個崗位看上去是關鍵崗位，這是明顯不對的。相反亦如此，崗位很重要，崗位上的人不行，結果，崗位被降維打擊，也是另一種極端。 如果企業要做繼任計劃，就繞不開關鍵崗位。關鍵崗位是基礎，是企業戰略目標的承接，而關鍵人才往往來源于關鍵崗位，人才盤點只有把關鍵崗位的識別工作做好，才能搭建合理的人才梯隊，為企業業務戰略目標服務。
