同質化不僅僅是出現在線下實體商業。

仔細想想，京東，淘寶或者拼多多，商品或者商鋪是否已經同質到讓你無法選擇，以致崩潰的感覺呢？！

最近打開京東或者淘寶，各類商品玲瑯滿目，價格差異不大，如果不仔細分析商品標題，甚至很難找到自己心儀的產品。現在大部分時候，購買決定來自于評價。尤其是不滿意的評價。如果評價不滿意的原因能接受，那我就購買，如果不能接受，就不敢購買。

90%以上的商品，你是很難第一次時間作出選擇，因為可選擇性太多了。

同樣的事情，自然也發生了購物中心身上。

購物中心同質化，不是第一天的課題。隨著飽和度的增加，實體商業的競爭日益激烈，尤其是購物中心，50%以上的品牌都出現雷同，尤其我們熟悉的一些知名連鎖購物中心。比如萬達、吾悅等，越是連鎖性強的商業，品牌重合度越高。

一二線城市的同一街區，我們也時常會看到：即使在兩個完全競爭的購物中心，也能看到至少30%以上的品牌重合度。一家星巴克，500米以內還會有第二家，甚至于第三家，同樣的道理也發生在各個業態。這到底是怎么了？

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?? 首先，從商家經營的角度來看，品牌商并不排斥這樣做。壟斷區域，或者是好的位置，好的地段。

在廣州南沙，當地的商戶已經養成了一個習慣，就是在一個街區或者是城中村，每隔500米會開一個藥店，有的一條街會開出3個藥店，每個藥店的名稱都不一樣，沒有人知道這背后是同一個老板。

由于藥店的飽和度太高，其他的藥店也就不會再涉足這個街區，慢慢的，他在這個街區獨一無二，擁有了足夠的定價權和供應權，這也是我們常說的壟斷。這種壟斷還發生在美容、餐飲和其他剛需配套的供應上，逐漸形成了一個風氣。

只要位置好，賺錢，商家都會考慮再開一個店。尤其是同一區域，商家對這個區域熟悉，消費者較為認可，開分店或者多開幾家店的可能性最大。生意越好，周邊開店的數量就會越多。這就叫做贏者通吃。這種一般都比較適合隨機消費的商戶類別。

正好逛在這里了，可以隨機購買一些東西，或者和朋友喝一些東西，例如星巴克早期在一個區域開一家，大家都會慕名而來。而現在，替代品太多了。無論是皮耶，或者seesaw，也或者是其他小眾咖啡，都能取代。很少有人為了喝杯星巴克而多走幾百米。因此，在周邊多開幾家，核心還是為了迎合了消費者，擴大了自己的銷售額。

壟斷經營，或者位置壟斷，其實都是盈利的表現，地段的唯一性導致贏者通吃，讓他們生意越來越好。

?? 其次，購物中心，作為場地經營者，并不排斥同質化品牌的進駐。

避免同質化，找到自己的競爭優勢。我們口號都會喊，但在現實中，卻常常屈服。有很多原因，比如說位置地段不理想，走差異化就意味著招不到商；或者說差異化的商戶，普遍租金收益都不高；還有或者說經營考核的壓力，要求統一的開業時間。

這些都是我們購物中心招商過程中，遇到的實際情況。畢竟業主是先有了商場，再進行招商，商場每空一天，老板都有損失。而商戶必須要細細研判，仔細磋商，畢竟只要一天不簽約，他就沒有可能產生損失，這樣的博弈，本來商場就占弱勢。

拋去這些原因，其實同質化品牌的擴張，也有它的經濟利益考慮。

做過招商的同事應該知道，連鎖品牌的生存和抗壓性是遠遠高于小眾個性化品牌的。連鎖品牌正如我上面所講的，它已經在這個區域有分店，對這個市場十分熟悉和了解，再開一家店，營利性的可能很高。比如，運輸成本和人力成本分店越多，平攤下來，成本也就越低。因此，如果需求一直可以擴大，連鎖品牌可以無限制的在同一區域開設門店，成本也會無限降低。

所以，招商同仁在招商過程中，已經在本地區域開店的商家，如果還愿意在同樣的區域，再開一家分店，大概率它成功的可能性是高過小眾品牌的，而且，他們因為成本低，對未來盈利判斷更準，因此，愿意支付的租金也是遠遠高于新品牌或者小眾品牌的。

因此，一方面連鎖品牌愿意多開店鋪，另一方面購物中心可以收取更高的租金，以及更穩定的掉鋪率。所以，我們發現，同質化不是購物中心、或者商戶主動而為之導致的飽和過剩，而是市場機制導致的雙贏結果。

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但這個盈利的結果是真的如此穩定嗎，沒有危機嗎？

當然不是，只不過眼前的雙贏掩蓋了未來的無限虧損。

商戶開第一家店，賺錢后，消費者需求還沒有完全滿足，第二家店仍舊賺錢，以至于第三家店，或者第四家店，直到供應過剩，商戶開始選擇閉一家店，慢慢的，第二家店……

供應需求曲線在這里發揮了作用，只不過由于市場反應的過程有個時間差，導致危機的出現不是立即的反應……可能直到開到第五家店，才發現，第三家店的時候需求就已經全部滿足了。而這個時候，再想調整，也已經晚了。

目前的購物中心市場有一點這樣的感覺，大家都覺得飽和了，但是似乎就是叫不停，仍舊在不停的開。這里可能一些已經脫離了市場經濟規律，純粹是資本在作祟。比如，最近奈雪的茶上市后規模越做越大，但虧損越來越多；也比如泡泡瑪特，也隨著規模的擴大經營的業績越來越差。

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短期雙贏，長期來看，總有人要為之買單，如何走出困境？也就是目前大多數人喊出來的如何避免同質化競爭。

一般喊出避免同質化競爭的都是經營較為弱勢的某些地產或者商業公司。

我們常聽到一些二流、或者三流的商業地產公司，喜歡說做有特色的差異化購物中心，或者具有獨特體驗感的商業場所，比較流行的說法就是彎道超車。

意思就是正路為肯定是走不過你了，那么走走彎路，找點特色是不是可以超過你呢。

于是，融創重點布局文旅商業，打造冰雪城；富力重點做豪華酒店，一夜之間成為世界豪華酒店的霸主；碧桂園號稱中國商業文旅運營領跑者，做了一大堆所謂輕資產……但是還是沒有人知道它在做什么。還有很多很多小而美的商業，最近都很難出走不賺錢的困境。

目前來看，好像真沒有誰真正從差異化走出來，相反還是一線城市的一線商業跟隨著前進的步伐大踏步。

萬象城在不斷拓展輕資產，從高奢到輕奢，再到萬象匯的大眾，產品線不斷完善。萬達，第四代龍崗，雖然是個品牌大雜燴，但近30萬體量，疫情期間全部裝滿，也算是個奇跡。

是不是又回到了我們前面所講的：贏者通吃的局面。

所以，是不是我們聚焦的重點出了問題，同質化的核心不是商戶品牌，而是同一客戶群的目標感受同質化呢？

同質化不是不可以，要看服務的核心客群是否具備同一感受。

打個比方，作為一線城市，北上廣深，都有各種相同類型，甚至于80%以上品牌重合度的購物中心，這個以萬達廣場為代表最為明顯。

比如廣州，萬達有著7家以上的萬達廣場，分別分布于白云、南沙、黃埔、海珠、番禺等區域，未來還將擴展到更多的區域。對于了解萬達的同仁們，不僅是品牌同質化嚴重，甚至于廣場建筑和硬件環境也大致相同，但由于服務的客群分布在不同的區域，他們之間的客群重疊不超過30%，在這樣的情況下，萬達的白云、南沙、蘿崗、番禺等廣場的生意都相當不錯，也是名副其實的A類店。

因此，考察同質化帶來的影響才是我們商業經營和前期定位關注的重點。

在商業體量不飽和且城市消費潛力巨大的城市，同質化的購物中心可以滿足不同的消費者需求，這個策略可以持續，或者你的購物中心在硬件和舒適度上要遠大于其他競爭對手，這個時候，標準化的規模擴張可以不考慮同質化帶來的影響。

而同樣相反的，在一線二線城市，本身飽和度很高的市場，目標客戶群的感受是一致的，這個時候，標準化和連鎖化應該是要重點被杜絕的。

05 #

回到如何避免同質化，仍舊只能和其他報告一樣大話其談，因為問題就是開放的，回答也只能偏向開放。

同質化的反義詞就是特色化。這就回到了我們商業地產工作環節。

商業地產項目工作方法：選址-定位-研策-拿地-籌建-開業-運營。每個環節都和特色化有關系。

選址階段：

是聚焦一線和二線？是大灣區還是長三角？是寫字樓還是酒店？是TOD還是農村包圍城市？

……

這些都直接決定了購物中心的出身和地位。大概率就已經決定了你的特色命運。

比如，你總不能指望在桂林開一家高奢的購物中心吧，你也總不想說在婁底再去蓋一棟100米的寫字樓吧。

恰恰不巧的是，很多商業公司，都是在拿地后才開始介入到商業定位的。這個時候再拿分析怎么干已經為時過晚，孩子已經出生了，他要么是王思聰，要么可能就是鳳姐。大部分商業公司做的都是給鳳姐搽脂抹粉的工作，其實大家都難受。

決定定位的二次命運，是建筑設計。國內最近的幾個成功案例，大概率是贏在了建筑設計上。網紅本質，拍照打卡，讓很多消費者流連忘返，順便購物。

這樣的案例很多，比如成都太古里；又比如說上海新天地。把歷史和建筑融會在一起，同時充分提前滿足業態規劃的要求，是商業成功的第二道利器。

假設你定位為休閑舒適，自在的購物中心，可是建筑設計全是完全封閉，層高不到4米，走廊不到3米，這樣的空間，你無論如何也感受不到自在的。

其次，就是招商業態的規劃了。這里有什么內容，放什么東西，招商是決定購物中心特色的關鍵。

一個城市一般只能有一個高奢，那么你就要保證高奢能夠進駐，定位輕奢時尚，那么同樣的道理。定位娛樂目的，那么娛樂的業態一定是出彩的，別人沒有我有，別人有的我更好。

最后，運營是一把利器。如果說招商到位了，項目就能存活，那就把購物中心想的有點太簡單了。

我們看看龍崗萬達現在的客流是多么的慘淡。哪些不作就不會死的好商業品牌，這些都是因為不注重經營。推廣沒有特點，運營沒有章法，為了招商而招商，來了后不管死活，等等。

在現在同質化的今天，如何運營和經營可能才是真正考驗商管公司實力的最終砝碼。