張家鵬：馬云的命門
人人都在談淘寶成功的故事。但阿里巴巴卻在這個時候跟銀泰合作了。從表面上來看，銀泰像是占了便宜。但事實卻未必如此。阿里巴巴遲早要跟實體商業(yè)合作，這是必然的。因為，馬云有它的命門。
說起實體商業(yè)與電商，當下有一個時髦的觀點，即電商時代，手機是身體的一部分。因為虛擬的世界更自由、更自我，并且可以滿足日常生活中不能滿足的東西，所以人們把越來越多的時間都轉(zhuǎn)移到了線上。當智能手機、3G、4G普及之后，人們又從線上轉(zhuǎn)戰(zhàn)到了“掌上”。因此，也可以說“電商時代重構(gòu)了一個新世界”。
那么，何謂電商？傳統(tǒng)解釋認為電子商務(wù)是指在互聯(lián)網(wǎng)、企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)和增值網(wǎng)上以電子交易方式進行交易活動和相關(guān)服務(wù)活動，是傳統(tǒng)商業(yè)活動各環(huán)節(jié)的電子化、網(wǎng)絡(luò)化。
【電商帶來的吸引力】
對消費者而言，電商吸引力主要產(chǎn)生于兩方面：相對較低的“價格”以及價值觀。
低價，必須持續(xù)低價才有可能轉(zhuǎn)變成為吸引力。想在線上做到持續(xù)低價，其難度絕對不亞于再造一個沃爾瑪。在美國，亞馬遜的毛利率低于沃爾瑪?shù)模ㄟ^提高運營效率來實現(xiàn)持續(xù)低價。而在中國，電商所謂的低價、所謂的占據(jù)市場份額、所謂的抓住8090一代消費者，但其運營模式在邏輯上是行不通的，完全是在賣血請客——根本不賺錢，卻還要打低價吸引更多消費者。電商的無邊界決定了它自始至終都在追求用戶數(shù)量，但如果你永遠不去追求運營效率，只是做最簡單粗暴不記后果的“打低價”戰(zhàn)略，是沒有辦法在這個市場當中長久生存的。
價值觀的建立。在北京最大的社交權(quán)力場——企業(yè)家私人會所，社交有兩個重要原則：第一，不彰自顯，千萬別出去說自己有錢，這是沒錢的人干的事。你需要做的是如何讓別人在不經(jīng)意間看到你有錢。第二，話題型，千萬不要請現(xiàn)在的領(lǐng)導(dǎo)去吃最貴的飯，因為那只能證明你是個土豪。你需要做的就是請他吃一碗拉面，然后告訴他這個拉面的面從哪兒來和師傅是從哪兒來，這個師傅的上五代還有什么故事。這個私人會所告訴我們，要善于用話題和目標營造一個私人企業(yè)家的會所集群，也可以說是一種價值觀的建立。
我們可以把上述當成是對電商的一種定義，即如何利用互聯(lián)網(wǎng)的手段促成生意。在此我又重復(fù)我在電商系列里提到的觀點：現(xiàn)在大部分做電商的人其實只是用電子商務(wù)做營銷而已，因為電商真正的核心并不是營銷，而是運營。運營的好與壞才能真實的反映出一個人過日子的本領(lǐng)，而營銷只不過是一種叫賣的能力罷了。
【馬云為什么要跟銀泰合作？】
人人都在談淘寶成功的故事。但淘寶賺錢的商戶不超過10%，另外10%可能持平，還有80%都是虧損的。生態(tài)是非常可怕的巨大的紅海，淘寶沒有看上去那么美。電商和實體商業(yè)之間存在客戶體系的差異。電商強調(diào)新客戶拓展，因為新客戶拓展對于資本方來說是一個好故事——每年的客戶新入量是多少，另外客戶量也是沒有邊界的。現(xiàn)在大家都在搶客戶量，還沒達到瓶頸。但為什么阿里巴巴這個時候要跟銀泰合作？從表面上來看，銀泰像是占了便宜。但事實卻未必如此。阿里巴巴遲早要跟實體商業(yè)合作，這是必然的。
【阿里巴巴和銀泰的差異】
阿里巴巴和銀泰的差異，也就是電商和實體商業(yè)的差異。這些差異主要存在于：
• 邊界
早年人們覺得電商可怕，因為從理論而言，電商沒有邊界，全球有幾十億人，電商就能把生意做到幾十億人范圍那么大。也正因此，早期很多融資計劃在談到盈利前景的時候都直接拿人數(shù)乘以錢。但看到和做到是兩回事。電商沒有邊界，但也意味著你的競爭范圍沒有邊界。從這個角度來看，線上與線下完全是兩種不同的概念，一旦你的產(chǎn)品在線上做，那么就意味著你已經(jīng)不受任何地域限制了。例如你在上海做好網(wǎng)站和微信平臺，下單的消費者有可能來自杭州、北京、甚至是云南，你的競爭對手就不只是上海的企業(yè)，也可能一下子就出海了。而實體則是個地緣性很強的東西，地緣的特性就是你只需維護好、深耕好你周邊的這些人就夠了。
• 客戶留存率
當你在線上到了一定的規(guī)模一定要往線下走，而且B2C相對C2C來講一定是未來的重要市場。這個邏輯很簡單。實體看重老客戶，實體的客戶留存率一般都超過60%，去年的老客戶中，至少60%在今年會再購買一次；但電商，這個比例只有30%。而且這是一個坎，電商目前還沒辦法跨過去。這就是差異。
• 客戶維護的成本
跟大家的想象不一樣，電商的運營成本高于實體。雖然沒有店鋪租金，人工采購導(dǎo)流都高于實體。電商維護客戶關(guān)系所花的成本，與你在淮海中路開一家臨街門店進行維護的成本是大不相同的，因為電商是在二十樓，所以你得把人都吊上去，因此這個成本非常高。另外老客戶的存留率也非常低，所以這也造成了電商的客戶維護成本非常之高。為了讓更多的人看到自己、搜索到自己，電商需要去購買流量。但現(xiàn)在流量購買越來越貴。很多電商公司就非常痛恨“度娘”，因為很多流量都是從百度那里買來。但關(guān)鍵字卻越買越貴。去年可能一個字是一百塊，現(xiàn)在已經(jīng)漲到了一百五十塊。對于實體商業(yè)而言，客戶維護成本是很低的，客戶留存率一般都會超過60%，但對于電商而言，30%可能就是一道坎。
舉個例子：我們都知道這個行業(yè)有一個房地產(chǎn)在線平臺叫“搜房網(wǎng)”，之前很長一段時間內(nèi)它有大約30%左右的收入都要給到導(dǎo)流量的搜索平臺。比如，百度。電商大量的錢都獻給百度了，就像交的高速公路過路費。百度就好比是一條高速公路的入口，無論你要去的是度假村還是公園，最終都要走他那里，走得越遠就收得越貴，客戶的成本便逐漸提高。
其他成本，電商也高于實體商業(yè)。一般物流成本，電商是百分之五到百分之六，國美是不到百分之一的，這里差了很多；采購成本，電商要比實體更貴，電商一種是連卡佛式買手模式，一種是平臺模式，就是百貨的模式，只有自采模式才能實現(xiàn)規(guī)模化，因此他們很難實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)來降低采購成本；廣告營銷成本，電商也比實體高，畢竟20樓和1樓要把人叫進店里來的成本不一樣；人工成本也不一樣，在電商，客服需要每天都處理大量咨詢而不下單的客戶，當客戶好不容易拍完了卻不付錢，你還得去咨詢他們。這不像實體店那么簡單，放兩個導(dǎo)購就解決問題了。
• 體驗業(yè)態(tài)的不兼容
為了達到吸引客戶這一目的，電商要么用硬性的價格、要么用軟性的情感來博得消費者的青睞。因為電商不具備場地，價格和情感以外的其它設(shè)置和安排就非常難實現(xiàn)。比如，實體商業(yè)的優(yōu)勢在于可以有餐飲，可以解決我們每一個人都存在的剛性需求，并通過餐飲將人流導(dǎo)進來。但是電商沒法在線上實現(xiàn)真正的喂飯，也不能解決急需或必需的事，因此它的用戶黏性就又失去了一部分。當實體商業(yè)不斷提升體驗業(yè)態(tài)的配比、加大業(yè)態(tài)的豐富性，把人流導(dǎo)入進來的時候，電商只能干著急。
• 市場信任建立的兩面性
電商因為物品不可見，使口碑與品牌的力量更為關(guān)鍵，對顧客的決定至關(guān)重要。
【阿里巴巴和銀泰的相同點】
電商和實體商業(yè)本質(zhì)上是一致的。邏輯都一樣，都是賺運營效率的錢。錢都是過日子省出來的，不會省錢是不可能過下去的。當下電商企業(yè)最大的問題就是缺乏運營能力。
在美國，電商TOP10中只有亞馬遜是純做電商的，其它的都是由實體商業(yè)衍生而來的。美國經(jīng)驗是：在電商興起了八年之后，實體商業(yè)開始大規(guī)模進行反撲，并最終建立了實體的電商領(lǐng)導(dǎo)地位。而在中國，電商還只是處在剛剛破繭而出的初級階段。但整個進階過程也是一致的。
電商與實體商業(yè)的本質(zhì)都是零售業(yè)，就好比淘寶到天貓的過程，其實就是小商品市場到百貨公司的過程。未來線上的電商零售也會走跟線下實體商業(yè)一樣的路：從小店到百貨，從百貨再到買手制，因為買手制是最有效率的，會根據(jù)消費者的需求直接反映在采購上。我們看到現(xiàn)如今的百貨實際上是沒有效率的，現(xiàn)在說百貨的慘淡跟電商有關(guān)系，但實際上跟自己的模式更有關(guān)系，國內(nèi)的百貨商場這么多年來一直堅守“二房東”的角色，使得其在坐地收租、規(guī)避買賣風(fēng)險的同時自廢武功。缺乏對商品的精細化管理能力、對消費者的把握能力不足都成為了百貨業(yè)逐漸被消費者遺忘的重要原因之一。
電商與實體商業(yè)在進階的過程中都是一樣的，只不過電商比實體早走了一步，例如當當網(wǎng)，就是從百貨公司模式中切出來做一個垂直的類別（書籍銷售）、京東（3C產(chǎn)品銷售），反過來我們再看最近很火的快時尚品牌H&M和ZARA，就是直接采取了自主設(shè)計、生產(chǎn)和銷售的。它比采買更近了一步，把整個流通環(huán)節(jié)打通之后，使得產(chǎn)品當中沒有了那么多庫存的成本，單就這一點就直接給了百貨產(chǎn)品致命打擊，電商也是一樣的。
第二就是去交易化功能，增強體驗感并滿足消費者的多個需求。實體百貨與購物中心都稱不上是高效率運營的模型，但購物中心卻能夠找出一條生路來，原因在于它的綜合性，百貨商場只是滿足了消費者購物的需求，購物中心卻能夠滿足消費者多個不同種類的需求。同時電商也給購物中心提出了兩個課題，一是怎樣能夠利用大數(shù)據(jù)去服務(wù)于你的客戶，讓他們更有效率地運營；二是怎樣能夠透過對環(huán)境的塑造提升場所對消費者的黏性（或者叫體驗感）。因為消費者消費的路徑永遠是從吃什么到在哪兒吃，從買什么到在哪兒買，所以環(huán)境決定了他愿不愿意來。
例如我們在給華潤做咨詢的過程當中，就提出了這樣一個觀點：在二線城市如果想充分實現(xiàn)萬象城的生活化，讓其變成更具親和力的萬象城，很素白的空間是不利于人停留的，因為人是場所的動物，人在不同的場所會有不同的情感反應(yīng)。
第三，后端資源的趨同，淘寶早期是很難引入品牌商家的，但現(xiàn)在淘寶也在極力引入大品牌因為他們認為大品牌是能夠帶來大客流的。就像我們在做實體商業(yè)招商一樣，總是想著如何能夠引入LV或Zara這一類的奢侈品牌或快時尚品牌。
【更多的阿里巴巴和銀泰合作交易將出現(xiàn)】
我相信未來會有更多的阿里巴巴與銀泰的合作交易出現(xiàn)。這是一個大趨勢，電商與實體商業(yè)之間實現(xiàn)融合。市場的紅利時代已經(jīng)結(jié)束了。從最初的沒有電腦到PC端的廣泛應(yīng)用、再到現(xiàn)如今移動互聯(lián)網(wǎng)、移動終端時代、大數(shù)據(jù)時代的到來，未來的商業(yè)也會進入一個拼效率和管理能力的時代。電商和實體就好比空軍和陸軍，各有各的優(yōu)勢，但要想打贏一場戰(zhàn)爭必須協(xié)同作戰(zhàn)，誰也沒有辦法完全替代誰，所以線上和線下都要關(guān)注。線上的淘寶到了一定規(guī)模一定要往線下走，而線下實體想要做更大的銷售擴展，也一定會尋求向線上走。
那么，實體商業(yè)該如何做O2O，我總結(jié)了以下兩點：
• 要做垂直整合
垂直整合在未來將會是一大趨勢，既有對商品種類的細分，也有對消費人群的細分。例如在線網(wǎng)絡(luò)問答平臺知乎，會根據(jù)用戶在注冊時填取的個人信息、愛好、工作經(jīng)歷，定期向你推送你感興趣的相關(guān)信息；再比如當當網(wǎng)針對“圖書”而做的垂直交易板塊，與社交的橫向打通、部落之間的認同引發(fā)組織之間的認同，這是很關(guān)鍵的。
• 要注重營銷的本質(zhì)
營銷的本質(zhì)就是價值觀，我們一定要去思考如何建立一個基于價值觀的溝通化管理系統(tǒng)，這樣在跟客戶做交流時，進行雙向互動，讓他對你產(chǎn)生更多的認同，便會有很強的黏性，使你的場所成為他的情感發(fā)生地。這方面我建議大家可以多關(guān)注優(yōu)衣庫的做法，他們設(shè)計了很多小的插件，比如讓員工們做跳起的姿勢并通過視頻拍攝，傳到Y(jié)outube，這些員工或許就是你身邊的朋友，在展示了這個群體的特質(zhì)及優(yōu)衣庫品牌的同時，也引發(fā)了用戶對優(yōu)衣庫品牌的認同。它并不是一個干巴巴的買東西入口，而是通過視頻在持續(xù)地傳遞它的價值觀。
