在盒馬鮮生、超級物種等新零售業態誕生之前，精品超市被看作消費升級之下，服務于中產階級客群的細分業態。但隨著盒馬等新零售物種在客群定位、商品結構、商圈屬性等方面與傳統意義上的精品超市愈加相似，后者不得不面對“盒馬們”引發的鯰魚效應。
從客群定位來看，一些新興的中高端客群，此前容易在精品超市中獲得滿足，但這類人群同樣也是新零售物種、專業店、乃至山姆會員店等大賣場業態的目標客群。根據上海連鎖經營研究所最新發布的《中國消費品市場進口食品現狀和趨勢》來看，大賣場、標超業態的進口食品銷售增速為20%，而主打進口商品的精品超市卻只有7.4%的增速，也就是說，具有消費精品超市能力的客群正在向其他業態轉移。
從商品結構來看，雖然精品超市大多將超過80%左右的進口商品作為其核心賣點。但從公開數據來看，盒馬鮮生已經可以做到60%以上的中高端進口商品比例。在資本及阿里體系內商超形成的聯合采購規模助力下，盒馬鮮生通過直采模式將商品毛利率控制在20%左右，這使得部分精品超市受制于采購體量限制，在商品性價比方面相對處于劣勢。
從選址擴張來看，精品超市及新零售物種大多走向擴張之路，例如OLE’表示要在2018年底開出50家門店，G-Super則宣布即將進入廣東省，完成華東＋環渤海＋華南的三個經濟圈的版圖覆蓋。這導致條件相符、占據有利商圈的商業地產成為雙方競奪的重點。
尤其是在盒馬鮮生宣布與新城、印力、恒大、碧桂園、融創、世茂等13家商業地產品牌達成戰略合作后，超級物種、盒馬鮮生似乎正在取代精品超市，成為商業地產商希望引進的的首選主力店。
面對新物種來襲，作為“傳統業態”的精品超市也加速了自我迭代。例如華潤OLE’瞄準了定位更高、但為數不多的”金領“人群，在選擇商圈時也大多與港匯、嘉里中心、太古里等占據金字塔頂端的品牌方合作。而華聯BHG則在不久前開出加入堂食餐飲業態的新一代門店，與“盒馬們”正面迎戰。
觀察諸多精品超市的轉型之路，記者發現綠地G-Super是少數幾個快速迭代的精品超市品牌。它創立三年來已升級至4.0版本，其中新近開出“吃喝研究所”獨立業態，承擔了孵化新品牌、探索去中心化、數字化、社交化等職能，相當于永輝體系中的“云創”板塊。我們試圖從G-Super的轉型之道中，一窺精品超市迭代的新趨勢。
三年迭代四個版本
借“吃喝研究所”孵化新品牌
創立三年多來，G-Super已經升級出4.0版本。新版本的核心變化在于圍繞商品打造消費場景，增加娛樂體驗屬性，以此吸引更多年齡層次的消費者進店。現階段，G-Super已經培養出生鮮、酒水飲料、兒童體驗、母嬰用品、休閑食品、廚房用品、數碼科技等14個商品模塊，可根據商圈屬性、門店結構自由組合，從而在具備標準化復制能力的同時，兼具門店差異性。
但在G-Super看來這還不夠，用綠地商業集團總經理助理、零售事業部副總經理王奕的話來說，“在精品超市及相似業態中，現在誰都沒有找到特別管用的模式。所謂管用需要滿足兩個要求，一是消費者愿意買單，二是長期具有獲利發展的基本能力。”
但包括盒馬鮮生、超級物種等新零售業態在內，大多還處于預虧狀態。這背后有商業模式特性，也有資本助力之下，導致商品價值高于零售價格的“異常因素”。
同時，消費者正在進入快速變化期，懶人經濟、獵奇經濟興起，不同業態、商品的生命周期進一步縮短，商家只有保持常換常新，才有可能鞏固現有客群，同時吸引新增消費者。例如永輝在創立前十年，是以紅標店打天下，但近幾年間則看重創新，先后開出綠標店、Bravo精標店、超級物種、永輝生活等多種業態。
為此，G-Super也需要迭代新業態，“吃喝研究所”由此立項。王奕告訴記者，之所以未將“吃喝研究所”放入G-Super門店中孵化，除了物業條件等硬性限制，固有團隊的人性弱點也是一大因素。“你想改變一個團隊操作多年的經營思路是非常困難的，倒不如另起爐灶。”
作為獨立的全新業態，“吃喝研究所”總體面積2100平方米，餐飲外租區與自營區域各分一半。其中餐飲外租區包含有綠地投資培養的新興品牌，好處在于，一方面聯營、外租模式減少了綠地在餐飲方面的經營壓力，另一方面投資孵化也為其開拓新的利潤增長點提供可能。在自營區域中，綠地則為其規劃出三大賣點。
其一是獨家優勢商品，例如綠地在新店開業時，聯合品牌方同步首發43個新品，并引進280平方米左右的鮮釀啤酒區、號稱具有全世界冰淇淋的集中銷售營等新興業態。
其二是參考日本經營范式，在門店業態中增加自助洗衣、親子課堂等服務體驗，并與門店商品聯動銷售，例如買贈洗衣、積分送課、收費排課等。在日常運營中則進一步精選商品，例如使貨架數減少至同面積賣場的一半左右，同時要求所有商品陳列不許超過兩個陳列位等。
其三是加入社交互動元素，在門店中開辟網紅直播區域，并裝設多塊電子屏，每天引入專職人員做線上直播。直播內容包括商品介紹、顧客采訪、活動介紹、課堂直播等。綠地零售運營中心總經理助理俞虢偉表示，”吃喝研究所將成為一個年輕人聚集地，“
從綠地零售體系來看，吃喝研究所又是一個孵化平臺，承擔了新增品類的培訓基地、新品發布集中區、烘焙研發基地及課堂等職能。記者了解到，“吃喝研究所”未來或將有兩條發展路徑，針對類似于啤酒鮮釀區這樣的優勢版塊，如果經過市場檢驗、運營成熟之后，即會在G-Super全國門店中推廣。
對于“吃喝研究所”整體，王奕透露出它或將在具備餐飲條件的G-Super門店中，成為整體復制的店中店。但是，考慮到綠地小業態運營的重點在于生鮮便利店項目——綠地鯨選，“吃喝研究所”不大可能以獨立店模式，與G-Super雙線發展，大規模復制。
新零售背景下
精品超市如何轉型
G-Super的創新舉措，代表了時下精品超市轉型升級的縮影，其中業態定位是操盤零售商需要改革的根本。王奕對此分析稱，“隨著消費升級趨勢愈加明顯，海外直采體系日漸完善、未來大部分消費者將成為當下所謂精品超市的目標客群，而由進口商品支撐的中高端定位、定價將走向性價比層面。”
受上述因素影響，精品超市業態正在發生三點變化，其中放棄”唯進口商品論“、塑造商品差異性成為首當其中的改革趨勢。此前，國內大部分精品超市缺乏自我革新的能力，除了“拿來主義”的理念作祟外，更重要的是其核心團隊的不健全。舉例來說，精品超市需要有成熟的國外采購，代替消費者挑選性價比更高的商品，而不是盲目崇拜國外品牌。
這導致即使是中產階級，對于所謂的精品超市也是一種無可奈何的心態。他們有消費進口商品的需求，但是精品超市的商品定價要遠高于跨境購等電商平臺。一旦消費者找到自己認可具有品質保證的電商平臺或線下渠道，精品超市必然會因為價格虛高損失部分目標消費者。
為此，類似于G-Super這樣的精品超市開始根據自有客群需求、自身經營特性發力核心品類。俞虢偉告訴記者，“盒馬鮮生等新物種的最大賣點在于活鮮，我們就從凍品入手，主打全品項經營，以此避開活鮮經營需要解決的禁漁期等痛點。”
最終，G-Super將凍品、烘焙、潮流品牌定位為“優勢品類”，并以此獲得大幅度銷售增長。例如僅凍品品類中的銀鱈魚單品，就在2017年貢獻出766萬銷售額。
其次，向“盒馬們”學習，涉足線上線下一體化經營也是精品超市的發力方向。早在2015年左右，G-Super就曾試圖經營活鮮水產，但由于專業化經營能力及供應鏈水平仍需完善，相關運營團隊選擇放棄。俞虢偉對此毫不諱言，“我們如果當時想到按照盒馬模式，幫助消費者在賣場內烹飪海鮮，促成生熟聯動，即可解決上述問題。”
包括盒馬鮮生、超級物種等品牌在內的新零售業態，是不少精品超市參考的重改革樣板。例如Ole’精品超市于2017年12月22日在北京開業的首個“新零售”門店，即引入了“超市+餐飲”業態，在原有九大品類中心的基礎上進行創新，如設立牛排吧、概念廚房、咖啡吧、小酒吧等。
G-Super也在今年將線上化作為升級重心，王奕告訴記者，“這是未來服務消費者的重要通道，不做線上化的零售企業很難有未來。”綠地計劃在門店未覆蓋區域開設獨立前置倉，同時對接美團、餓了么、京東到家等線上平臺。這一方面為綠地體系門店帶來巨大增量，例如其單店單日訂單已經突破1200單。另一方面也能為其積累用戶數據，鉆研會員化運營。
最后，精品超市分層擴張，在商圈定位、商品結構及擴張區域等方面形成差異化，是該業態避開紅海競爭、尋求增長空間的重要依托。綜合近兩年來華潤OLE’、BLT、G-Super、以及人人樂等企業的精品超市擴張路徑可以看出，二、三線城市逐漸成為他們的下一個戰場。
根據2016年全國各省市消費排行榜來看，中西部城市消費增速快于東部。這一方面是由于經濟發展階段不同，與北上廣深等發達地區相比，西南的重慶、貴州等地處于經濟起飛階段，城鎮化率快速提高。這個過程中就會產生大量的消費需求。
另外，不同地域的消費習慣也有差異，比如東部城市的人熱衷投資、置業，而西南、中部等城市，雖然收入水平相對較低，但是低房價、低物價也形成了更敢于消費的習慣，這就為精品超市的轉型提供土壤。
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