房企頻“動(dòng)刀”的冷思考

導(dǎo)語(yǔ)：變是永恒的主題。2020年，房地產(chǎn)一大關(guān)鍵詞就是“架構(gòu)調(diào)整”。

發(fā)展不止，思變不停，適者生存。房企利潤(rùn)率下降已成為不爭(zhēng)的事實(shí)，背后是復(fù)雜多變的市場(chǎng)環(huán)境。房企組織架構(gòu)，決定了他們?cè)趶?fù)雜環(huán)境中的應(yīng)對(duì)姿態(tài)。

今年以來(lái)，房企組織變革頻現(xiàn)，12家典型房企進(jìn)行了較大的組織變革，不僅有碧桂園、恒大、萬(wàn)科等龍頭房企，還有像大發(fā)、中駿等快速發(fā)展的企業(yè)。不少房企加大對(duì)城市更新、物業(yè)管理等領(lǐng)域的投入力度。

房企紛紛變革的背后，是難言之隱，還是順勢(shì)謀變？

VUCA時(shí)代，房企掀起一場(chǎng)“組織架構(gòu)“革命

眾所周知，從2018年下半年開(kāi)始，房地產(chǎn)行業(yè)的震蕩形勢(shì)尤為凸顯，在市場(chǎng)下行背景下，又趕上突如其來(lái)的疫情，這場(chǎng)從2018年開(kāi)始頻繁發(fā)起的房企組織架構(gòu)調(diào)整也自然而然延續(xù)到今年。

今年以來(lái)，旭輝組織變革及區(qū)域整合明顯加速。

6月3日，旭輝合并了原浙江、福建兩個(gè)區(qū)域的業(yè)務(wù)，成立東南區(qū)域集團(tuán)，旭輝集團(tuán)高級(jí)副總裁、原浙江區(qū)域集團(tuán)總裁汝海林出任東南區(qū)域集團(tuán)總裁。此次廣桂區(qū)域的成立，進(jìn)一步彰顯了旭輝組織變革的決心。

6月5日，旭輝集團(tuán)宣布，成立廣桂區(qū)域事業(yè)部，合并原廣州事業(yè)部和南寧公司。這已經(jīng)是旭輝在三天內(nèi)宣布的第二次進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整。

為了提高拿地的靈活性，讓“聽(tīng)見(jiàn)炮火聲”的人做決策，旭輝自2019年開(kāi)始把管理架構(gòu)由二級(jí)改成三級(jí)體系，確立“大平臺(tái)+小集團(tuán)+項(xiàng)目集群”的模式，總部（大平臺(tái)）管控戰(zhàn)略、資本、財(cái)務(wù)指標(biāo)，區(qū)域公司（小集團(tuán)）負(fù)責(zé)拿地、銷售和管理項(xiàng)目集群。

旭輝集團(tuán)副總裁、首席人力官葛明表示，“旭輝自推進(jìn)組織轉(zhuǎn)型以來(lái)，先后設(shè)立的7個(gè)區(qū)域小集團(tuán)，在規(guī)模體量和市場(chǎng)占有率上都得到了很好的發(fā)展。”

此前，旭輝已成立浙江、江蘇、皖贛、上海、西南、山東、華北共7個(gè)區(qū)域集團(tuán)，后續(xù)預(yù)計(jì)還將增加數(shù)個(gè)區(qū)域集團(tuán)。業(yè)績(jī)報(bào)告顯示，2019年，旭輝7大區(qū)域集團(tuán)貢獻(xiàn)銷售均超百億元，江蘇、浙江區(qū)域集團(tuán)銷售更突破300億元。

根據(jù)旭輝方面介紹，該集團(tuán)將在明年基本完成組織轉(zhuǎn)型，為二五戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，即在2021年達(dá)到3000億銷售額，提供有力支撐。

從2019年至今，碧桂園在相關(guān)領(lǐng)域已前后實(shí)施了7次比較大的調(diào)整，次數(shù)之多實(shí)屬罕見(jiàn)。

3月，碧桂園經(jīng)歷了一場(chǎng)人事與組織架構(gòu)的大調(diào)整，主要以“合”為主旋律。

在4月初的管理會(huì)議上，碧桂園集團(tuán)總裁莫斌曾釋放信號(hào)，“未來(lái)碧桂園還有可能會(huì)根據(jù)市場(chǎng)、內(nèi)部管理的需要進(jìn)行細(xì)分，然后聚焦深耕、提高效能。另外，總部的精干高效還要繼續(xù)進(jìn)行。”

5月，在區(qū)域架構(gòu)方面，“鳳廠”碧桂園最近選擇了“拆”。對(duì)滬蘇、安徽、湖南、湖北等規(guī)模較大的區(qū)域進(jìn)行了拆分，調(diào)整后，碧桂園下轄區(qū)域數(shù)量由47個(gè)增至73個(gè)。

碧桂園方面表示，區(qū)域架構(gòu)調(diào)整的目的，始終圍繞提高管理效能，調(diào)整依據(jù)主要是根據(jù)所在區(qū)域市場(chǎng)容量、業(yè)績(jī)規(guī)模、管理半徑、區(qū)域運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的綜合能力水平等方面的實(shí)際情況，“讓瘦子增肌”或“讓胖子瘦身”，從而使區(qū)域達(dá)到相對(duì)均衡的“體態(tài)。

有拆有合，“鳳廠”的每次操作都看似很有道理，卻讓普通人捉摸不透。

10月11日，碧桂園（HK.02007）內(nèi)部發(fā)文新成立29個(gè)區(qū)域，此輪調(diào)整后碧桂園下轄區(qū)域增加至104個(gè)。

據(jù)內(nèi)部人士消息，碧桂園新成立的區(qū)域既覆蓋了長(zhǎng)三角（如蘇南）、環(huán)渤海（如遼西、冀東）、長(zhǎng)江中游（湘中、鄂東、鄂南）、成渝（如川中、川西）等五大城市群區(qū)域，也有中原地區(qū)（如豫中、豫西、豫西北、南陽(yáng)）、西北地區(qū)（如陜南、陜北、甘北、南疆）。

碧桂園方面稱，此次區(qū)域裂變有利于聚焦深耕各線市場(chǎng)，以及區(qū)域持續(xù)提升產(chǎn)品力和服務(wù)力，及時(shí)專注響應(yīng)市場(chǎng)和客戶的需求。

為未來(lái)而變，房企組織架構(gòu)調(diào)整的路徑大致可分為裂變、整合以及發(fā)展新業(yè)務(wù)。但無(wú)論如何變動(dòng)，降低成本、優(yōu)化管理、提升效益成為房企組織架構(gòu)調(diào)整的重要目的和核心思路。

房企變革不是請(qǐng)客吃飯，每一步都不能錯(cuò)

房地產(chǎn)面臨的未來(lái)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)仍舊沒(méi)有改變，包括疫情時(shí)代、VUCA時(shí)代、高位盤整窄幅震蕩時(shí)代、集中度上升時(shí)代、超級(jí)分化時(shí)代、微利時(shí)代、高質(zhì)量發(fā)展時(shí)代、向存量過(guò)渡時(shí)代、智勇兼?zhèn)湔邉俚臅r(shí)代這九大方面。

面臨行業(yè)下行，戰(zhàn)略收縮、開(kāi)源節(jié)流成為很多房企的當(dāng)務(wù)之急，過(guò)冬的“利器”。促銷售、拓業(yè)務(wù)、控成本，成為房企的主題。一是開(kāi)源，通過(guò)拓展新業(yè)務(wù)、新的區(qū)域占領(lǐng)更多市場(chǎng)份額。二是節(jié)流，精簡(jiǎn)組織、控制成本。更加靈活的組織架構(gòu)、能力更多元化的穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)將是企業(yè)變革的主要方向。

第一，根據(jù)企業(yè)規(guī)模調(diào)整

房企到了多大的規(guī)模，就要匹配相應(yīng)的組織架構(gòu)。基本上邁過(guò)千億門檻的房企，在組織架構(gòu)調(diào)整方向基本上都有相似性。

第二，根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境和政策調(diào)整

不同的形勢(shì)，打法不同。管理紅利時(shí)代，房企紛紛降杠桿增效，向精細(xì)化管理過(guò)渡。

在這樣的形勢(shì)下，如何激發(fā)組織活力，讓個(gè)體形成協(xié)同，為共同的目標(biāo)去努力，并釋放出最大的效率是當(dāng)下房企組織架構(gòu)調(diào)整的目標(biāo)。

第三，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)發(fā)生變化而做調(diào)整

俗話說(shuō)：“問(wèn)題出在前三排，根子就在主席臺(tái)”，主席臺(tái)的C位正是老板。無(wú)論是國(guó)有企業(yè)還是民營(yíng)企業(yè)，能不能做好，主要看老板。

不同的領(lǐng)導(dǎo)有著不同的管理風(fēng)格，他們通常調(diào)整組織架構(gòu)來(lái)布局自己的戰(zhàn)略，這樣往往也會(huì)造成組織架構(gòu)的調(diào)整。

在房地產(chǎn)行業(yè)增速逐漸見(jiàn)頂以及行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇的現(xiàn)實(shí)情況下，房企積極調(diào)整組織架構(gòu)，既能最大程度地整合各類資源，又能進(jìn)一步降低管理成本。

 

想要持續(xù)發(fā)展，企業(yè)在成長(zhǎng)中必須經(jīng)歷多次變革。根據(jù)變革的時(shí)機(jī)，企業(yè)變革又可分為應(yīng)變、控變和創(chuàng)變。

 

應(yīng)變是從企業(yè)過(guò)去入手，著眼于企業(yè)內(nèi)部，通過(guò)復(fù)盤尋找自身問(wèn)題并解決，或者從外部對(duì)標(biāo)找到企業(yè)內(nèi)部短板，以此來(lái)變革。

控變則是展望未來(lái)目標(biāo)，明確路徑，為未來(lái)發(fā)展做準(zhǔn)備；

創(chuàng)變則是基于企業(yè)未來(lái)，并且基于外部變化，提前研判，制定方向，創(chuàng)新模式。

三種變革方式并無(wú)對(duì)錯(cuò)之別，卻有高低之分。發(fā)展越好的企業(yè)，更多的則是在控變與創(chuàng)變的層次進(jìn)行變革，而發(fā)展相對(duì)較差的企業(yè)，則始終為在解決當(dāng)前問(wèn)題的應(yīng)變層面進(jìn)行變革。

應(yīng)變屬于被動(dòng)變革，而控變與創(chuàng)變則屬于主動(dòng)變革。據(jù)相關(guān)研究表明，企業(yè)變革的成功率總體上是偏低的，只有30%的企業(yè)的變革能獲得成功，但如果是主動(dòng)變革，成功率可以提升到50%，與被動(dòng)變革相比，主動(dòng)變革具有更高的成功率。

但是很多中小房企經(jīng)常會(huì)存在這樣一個(gè)誤區(qū)：當(dāng)問(wèn)題火燒眉毛時(shí)才開(kāi)始考慮變革創(chuàng)新，其實(shí)這已經(jīng)類似于危機(jī)處理了。即使企業(yè)當(dāng)下不存在突出問(wèn)題，但并不代表未來(lái)不會(huì)有，在處于被動(dòng)地位之前主動(dòng)變革，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中先勝一籌。

房企賦能新力道，順“勢(shì)”而為

從房企組織變革頻現(xiàn)來(lái)看，不少房企加大對(duì)城市更新、物業(yè)管理等領(lǐng)域的投入力度，集團(tuán)總部層面變革主要圍繞城市更新等政策熱點(diǎn)項(xiàng)目。

在嘗試招拍掛、代建、產(chǎn)業(yè)勾地等多種土地獲取方式后，雅居樂(lè)（HK：03383）又將目光投向了“行業(yè)風(fēng)口”——城市更新領(lǐng)域。

今年，雅居樂(lè)宣布成立城市更新集團(tuán)，由雅居樂(lè)控股副總裁兼首席財(cái)務(wù)官潘智勇以及雅居樂(lè)控股副總裁、地產(chǎn)集團(tuán)董事長(zhǎng)劉同朋共同出任城市更新集團(tuán)聯(lián)席董事長(zhǎng)。旨在加大城市更新業(yè)務(wù)拓展力度，搶抓城市更新市場(chǎng)窗口期。

雖然早在2017年，雅居樂(lè)就已經(jīng)與廣州黃埔區(qū)政府簽訂合作框架協(xié)議，邁出了城市更新的第一步。但截至目前，其城市更新的項(xiàng)目依舊屈指可數(shù)。

房企涉足城市更新領(lǐng)域，拓寬了經(jīng)營(yíng)范圍。同時(shí)，可以輔助企業(yè)新增拿地。尤其是廣州、深圳這樣的城市，核心地塊較少，舊改是企業(yè)獲取核心地塊的重要方式。新增城市更新集團(tuán)，對(duì)雅居樂(lè)在大灣區(qū)的進(jìn)一步深耕有較大作用。

同樣，物業(yè)公司出圈成為熱潮。伴隨著萬(wàn)科物業(yè)正式宣布出道，各中型物業(yè)公司紛紛出圈并搭建自身的發(fā)展模型。從碧桂園服務(wù)到保利物業(yè)，從招商積余到新大正，物業(yè)公司的城市服務(wù)版圖不斷被外界所熟知。

領(lǐng)先型物業(yè)服務(wù)公司已經(jīng)開(kāi)始介入到社區(qū)治理和市政運(yùn)營(yíng)之中，在更大面積和更多內(nèi)容上提供城市服務(wù)。從社區(qū)服務(wù)到城市服務(wù)，物業(yè)公司正在試圖擺脫對(duì)母公司的依賴，開(kāi)始自主探索新業(yè)務(wù)。物業(yè)服務(wù)的管理理念、方法、平臺(tái)在新的領(lǐng)域上被重新定義，物業(yè)企業(yè)發(fā)展空間又?jǐn)U大到一個(gè)量級(jí)

風(fēng)起了，房企紛紛發(fā)力物業(yè)IPO。根據(jù)克而瑞物管數(shù)據(jù)顯示，截至今年10月，全國(guó)上市物企已達(dá)到34家，其中2020年上市數(shù)量已至10家，已遞交招股書尚未上市交易的物企有10家，融創(chuàng)服務(wù)、金科服務(wù)已通過(guò)上市聆訊，將于近期上市。

博觀思考：新時(shí)代對(duì)組織結(jié)構(gòu)變革的新要求
管理大師泰勒和韋伯提出，過(guò)去主流組織管理模式是金字塔型組織。當(dāng)時(shí)他們認(rèn)為：第一，層級(jí)要多元，層級(jí)越多元，團(tuán)隊(duì)規(guī)模越大；第二，分工要細(xì)，熟能生巧、專業(yè)分工。因?yàn)楦吖芸吹萌婵吹眠h(yuǎn)，權(quán)利全部集中在頂層。

這種典型的科層式組織設(shè)計(jì)思路，在環(huán)境相對(duì)明確穩(wěn)定，工作內(nèi)容和性質(zhì)能夠標(biāo)準(zhǔn)化下適用。

科層式的組織架構(gòu)和管理模式已經(jīng)存在了百年，隨著個(gè)體意識(shí)的崛起，隨著Z時(shí)代進(jìn)入職場(chǎng)，隨著黑天鵝事件不斷并高頻發(fā)生，組織需要尋找面向VUCA時(shí)代的新型管理模式和組織形態(tài)。

而房地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入VUCA時(shí)代，企業(yè)的組織挑戰(zhàn)是敏捷、創(chuàng)新、活力。新時(shí)代對(duì)組織結(jié)構(gòu)變革提出新要求，穩(wěn)定且靈活的平臺(tái)型組織適應(yīng)組織建設(shè)及反應(yīng)的敏捷化，組織管控轉(zhuǎn)型主流是去科層，建平臺(tái)。

優(yōu)秀企業(yè)的各組織層級(jí)前、中、后臺(tái)定位與職能相應(yīng)日漸清晰。

前臺(tái)：為一線運(yùn)營(yíng)全過(guò)程，增強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)和客戶行為深刻洞察，服務(wù)客戶的產(chǎn)品質(zhì)量和項(xiàng)目“雙效“管理。

中臺(tái)：運(yùn)營(yíng)中的專業(yè)類支持，提供標(biāo)準(zhǔn)化、個(gè)性化解決方案，形成資源包，服務(wù)于前臺(tái)的不同場(chǎng)景。

后臺(tái)：各級(jí)組織的職能支撐，主要將為中前臺(tái)提供保障和專業(yè)化支持。

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的演變過(guò)程本身就是一個(gè)不斷創(chuàng)新、不斷發(fā)展的過(guò)程，組織結(jié)構(gòu)演變出現(xiàn)一些規(guī)律，從股東到利益相關(guān)者，從垂直管理向水平管理演變，有形組織結(jié)構(gòu)向無(wú)形結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)演變。

組織結(jié)構(gòu)合理并不能保證組織績(jī)效的出色，但是結(jié)構(gòu)不合理必然妨礙組織取得出色的績(jī)效。組織設(shè)計(jì)的基本原則有哪些呢?

1. 注重關(guān)系邏輯要清晰

明確指責(zé)地位、獲取信息的渠道等。

2. 注重經(jīng)濟(jì)性

取得績(jī)效的力量應(yīng)該保持在最低限度，鼓勵(lì)自我控制。
3. 明確的愿景與工作方向

共同的愿景，以結(jié)果為方向，為未來(lái)工作。

4. 理解個(gè)人任務(wù)和共同的任務(wù)

了解組織的工作要求，貢獻(xiàn)要求。

5. 決策檢驗(yàn)

必須就正確的問(wèn)題有恰當(dāng)?shù)慕M織層級(jí)作出決策。

6. 穩(wěn)定性與適應(yīng)性

有足夠的穩(wěn)定性，能適應(yīng)突發(fā)情況的變化。

7. 自我更新與自我發(fā)展

為未來(lái)規(guī)劃可持續(xù)發(fā)展。

在VUCA時(shí)代，更加符合技術(shù)創(chuàng)新時(shí)代的管理，是從過(guò)去管控式的科層組織轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌?chǎng)化的網(wǎng)絡(luò)組織。一個(gè)是解決架構(gòu)，一個(gè)是解決文化管理的應(yīng)用模式。在這種組織管理模式下，強(qiáng)調(diào)的不是控制，而是人的能力。因?yàn)槭侨说哪芰Χ橇鞒蹋蔀闆Q勝的關(guān)鍵。