當下，地產老板在發(fā)愁房子賣不出去，當然這里面有市場的原因也有產品的原因。但凡一個公司的一個問題好幾年都沒有解決，根本原因肯定是人的問題。從人的問題入手解決，才能從根本上解決。開發(fā)商房子賣不出去，去聽營銷的課，聽完就能賣得好嗎？99%還是賣不動。開發(fā)商成本很高，去聽成本的課，成本就會控制好嗎？不一定。這些還是人的問題，業(yè)務的背后是人的問題，人的問題背后是高管的問題，高管的問題背后是老板的問題。

思考：高考為何這么“卷”？

先看社會熱點話題，今年的高考有千萬級考生，是成長的內卷。家長希望一代比一代強，當然企業(yè)不是這樣。員工有沒有把企業(yè)當成自己的，企業(yè)有沒有把中層和基層的培養(yǎng)放在心上，這些根本還是體系和機制的問題。企業(yè)沒有把你當家人，你也沒有把企業(yè)當家。老板說培養(yǎng)干啥，學會了就跳槽。培養(yǎng)10個，跳槽6個，剩下4個，這總比沒有培養(yǎng)強，挖人也是比培養(yǎng)的成本高好多倍，挖來的人也不一定好用。雖然用10個人的成本培養(yǎng)幾個或一個，但是留下的人對企業(yè)的忠誠度高且好用。

企業(yè)的契約關系做不到家庭那種血緣關系，但是可以盡量往那個方向靠，培養(yǎng)的程度，別家做到40%，你可以做到50%，就比其他家好很多。企業(yè)需要打硬仗，需要人賣命的時候，培養(yǎng)的人就可以去打硬仗、賣命，這就能解決企業(yè)的問題。

房子不好賣，市場外部因素有很大，但別人賣10套，你賣11套，多的這一套不是外部決定的，是企業(yè)內部戰(zhàn)斗力決定的。做產品也一樣，人的態(tài)度、擔當和投入度，在一剎那決定多賣1套的成敗。多出來的10%是靠人可以解決的，有時候10%的速度能決定企業(yè)是否能活下來。成本也一樣，別人建安4000元/㎡，你3900元/㎡，每平少100元/㎡，企業(yè)活下來，競爭者就死了，也決定了后續(xù)產品的價格會比別家便宜100元左右，在價格敏感性的城市，100元決定了項目好賣不好賣。這100元的成本跟人有關，做事的人仔細認真一點，100元就省下來了。

如何理解高質量發(fā)展？

從兩個時間段來看，第一個評估指標是企業(yè)當下活得還不錯。按財務準則說企業(yè)風險還小，比如三道紅線，企業(yè)跟身邊的同行比，跟自己的過去比，活的是不是好一點。二是公司有不錯的可持續(xù)性發(fā)展。

拿地，不是所有都拿，有些地方一定不能拿。要用機制制約老板，比如設立投委會。很多老板自己說了算，導致拿地失誤，可能公司就死了。無論行業(yè)好不好，一定要有企業(yè)投融資的紀律。

尤其民營企業(yè)，老板就是一切，是企業(yè)高質量發(fā)展的根本保障。有的老板很封閉，按過去的套路做事，有的太開放，太忽悠，也不行。老板如何把握這個度很重要。這里說的老板也包括核心的高管團隊。老板要順勢而為，地產行業(yè)發(fā)展到什么階段，國家發(fā)展到什么階段，老板的認知、思維、格局隨即改變及提升。企業(yè)雖然不一定成功，但是可以避免比其他公司死得更早，至少可持續(xù)性能夠保證。

一是收入增長率，代表企業(yè)增長的態(tài)勢。二是毛利率及其增長率。毛利率代表盈利的多少，增長率代表盈利的可持續(xù)性。三是資產負債率，代表風險的控制和結果，其值太高太低都不好，其值太低，是高質量企業(yè)，但不是高質量發(fā)展的企業(yè)。要發(fā)展，必須要有負債。負債率低于40%是有問題的，說明企業(yè)的發(fā)展?jié)摿]有用好，超過70%就要注意。高限決定了企業(yè)當下的發(fā)展，低限就決定了企業(yè)的可持續(xù)性。四是應收賬款及預收賬款。這兩值太高太低都不好，預訂金太低業(yè)務沒潛力，太高交付出問題。五是現金流量表。

組織架構幾年不變就有問題。組織無序、有序交替發(fā)展才能良性。組織太有序，缺乏創(chuàng)新和活力；組織無序，太僵化，要人為主動打破，無序變有序。如果外界把組織無序打破會出問題。

組織能力包括很多，比如產品力、服務力、營銷力，也包括體系和機制。體系、團隊、項目性質三者的匹配很重要。過去很多企業(yè)犯過這種錯誤，花高價聘請TOP10或TOP50職業(yè)經理人，比原來的員工收入翻了一倍，結果發(fā)現水土不服。但這不代表人不行，比如綠城產品不錯，挖綠城的人來做產品觀和質量觀，結果企業(yè)項目全在三四線城市，綠城的打法會讓你死無葬身之地，這叫做不匹配，業(yè)務性質、團隊跟企業(yè)的體系三者不匹配。企業(yè)組織內功有沒有升級，比如跟投，當下企業(yè)內部項目跟投機制變化了幾次，如果沒有變，企業(yè)就出問題，因為行業(yè)上行期和行業(yè)下行期的玩法完全不一樣。 

比如，公司每年是不是請外部的人來做診斷，并形成公司固定的機制和約定。不管企業(yè)有沒有問題，都要來做，特別強調是外人，因為企業(yè)內部是燈下黑。最好11月份做，因為12月要定來年的經營計劃。

比如，很多企業(yè)對子公司下達任務的時候相互攀比，一個子公司說達到10個億產值，另一個要做出12個億來。但實際中，很多公司不這樣，子公司對任務能砍多少算多少，比誰在老板那要到更少的目標。有的企業(yè)是比要到更多的目標，但是要求老板提供相對應的支撐，能完成8個億需要的支持跟能完成12個億需要的支持是完全不一樣的。有沒有這種機制，體現在人力資源的考核和激勵導向是什么？不要導向壓低目標跟老板博弈，要導向提高目標跟老板博弈。

比如南昌水投地產，做地產的子公司跟老板爭任務，但是私下談條件，公開場合說困難。跟老板要最多的就是激勵，一般是去年業(yè)務量決定今年的薪酬包，但他爭取突破薪酬包，自我驅動。跟下面的人分任務的時候鼓勵大家完成任務多分紅，直接由被動轉向主動。民營企業(yè)本質也是一樣的，子公司是不是分任務都往下壓，這就看人力如何想辦法解決。還要跟老板談容錯機制，比如一些錯誤是不能犯的，但是有些錯誤是允許子公司范的，這個得說清楚。

如果企業(yè)業(yè)務多元化，不同的產業(yè)之間構成的產業(yè)生態(tài)不協同，企業(yè)隨時會出問題。很多房企進入其他行業(yè)，還有行業(yè)與行業(yè)之間的協同。比如房子不好賣，開發(fā)商自己建二手房渠道，目的不是通過二手房賺錢，而是通過二手房把客戶抓在手上，賣自己的新房。很多企業(yè)在做一二手聯動，這就是兩個產業(yè)之間的協同性。很多企業(yè)收購設計院，收購的目的不完全是賺設計業(yè)務的錢，而是確保地產公司項目的設計進度和質量。因為業(yè)務環(huán)節(jié)的問題80%都是在設計環(huán)節(jié)埋下的，設計環(huán)節(jié)順了，后面很多環(huán)節(jié)是不會有問題的。很多企業(yè)收購設計院做自己的項目，還可以做稅務籌劃，行業(yè)內業(yè)績好的學美國模式，行業(yè)內業(yè)績不好的學香港，價值鏈條上都是自己的公司，自己有設計公司、稅務籌劃、造價公司、有苗圃，目的就是為了控制成本提高效率。管理上，自己內部的溝通難度大于跟外部人溝通，國有企業(yè)尤其這樣，不是甲乙同體這個做法不對，是企業(yè)沒管理好。

關鍵價值鏈上要有自己的能力和隊伍，控股或參股都行。甲乙同體是可以摳出100元成本，比如自有門窗廠就可以摳出來，前提是門窗質量過關，不能說用了自己的門窗，產品質量不行，一旦出現問題，門窗不行，就全部招標，又回到老路，又出問題。業(yè)務出問題，后面一定是機制和人的問題，業(yè)務模式本身沒有什么問題。