但需要注意的是，社區零售是一門“彎腰撿硬幣的生意”，大品牌運營商強勢，渠道下游競爭激烈，使得其毛利空間不斷被擠壓，物企即便有“地利”的優勢，也很難與互聯網巨頭“硬剛”。在這種情況下，物業社區零售業務的定位、模式、實現路徑和組織機制保障等需要新的思考和策略。
業務定位：
基礎服務提供者→增值業務經營者
但是，蜂擁而入社區零售也難免出現一些亂象。
據第三方機構數據，當前物業社區零售78%的銷售額來自于物企員工及集團內部企業員工、物業體系內相關合作供應商購買，物業社區零售50%以上的業績來源于“三節”（端午節、中秋節、年貨節），節日禮盒、員工節日福利內購變成了驅動物業社區零售業績增長的主要因素。
以某物企區域公司為例，對外宣稱周銷大蒜5萬斤，但深入了解其業績的產生方式實際為硬性攤派，項目經理100斤、主管50斤、領班20斤……，不知項目經理扛著100斤的大蒜回家心里該作何感想。
頭部物業公司動輒數萬員工，一年自銷數千萬上億的銷售額不難，但長此以往，項目一線對社區零售業務會產生極大抵觸情緒，也違背了基本業務邏輯，自然難以持續，且會傷害基礎服務品質。
在移動互聯網浪潮涌動的這15年里，社區被電梯廣告、快遞、中介、外賣、團購等專業平臺一一“攻破”，現在物企想在各大電商、團購、本地服務巨頭等手中分一杯羹，了解如何滿足用戶需求，并解決某些特定場景下的用戶痛點，是業務出發點和關鍵策略。因而需要明確各類社區增值服務的定位，組合各業務形成產品矩陣，并進行“一盤棋”的統籌規劃。
對各類社區增值服務與基礎物業服務間的關系進行綜合分析，社區零售業務屬于“業務基礎層”類別，社區零售業務與快遞等其他業務類似，均是需要以權益和福利來引導和培育用戶認知的業務，基于此支撐物業企業由基礎服務提供者逐步轉向增值服務業務經營者。
因此，回歸社區、下沉到一線、挖掘業主真實需求、深入業務環節、解決用戶痛點，是每一家物企開展社區增值服務特別是開展社區零售業務的必修課題。
業務模式：
平臺 or 自營？
物業社區零售常見的業務模式有兩大類：聯營模式和自營模式。自營模式還可分為偽自營和自營兩種。
在2022年之前，對于未上市物企來說，核心關注利潤貢獻，一般采用聯營為主、自營為輔模式；對于上市物企來說，由于業績增長壓力大，有一定比例的物企采用偽自營模式；部分物企則將社區零售作為增值服務戰略規劃的重要一環，如綠城服務，選擇在部分業務上采取自營模式。
在行業轉向有質量發展的大前提下，物業企業在模式選擇上發生了一些轉變。
三種模式各有優勢，但被資本市場“催生”的偽自營模式已不可持續。
一方面，在偽自營模式中，物企尤其是負責落地執行的物業區域/城市公司，在商家供應鏈選擇上多以中小商家為主，商家需承擔貨款結算的全額發票，受制于小規模納稅人和一般納稅人的區別，商家往往需要降低業務扣點利潤或抬高商品售價來沖抵稅點差額。更有甚者，在家電等團購業務中，采用由商家收款，月底商家把貨款整體匯入物業企業、月初再結算回商家的情況，原本家電團購業務3%-5%的薄利，這樣一來一回已所剩無幾，社區零售變成了“刷營收”的業務。
另一方面，對于物業企業來說，偽自營模式雖然獲得了收入，完成了業績指標，但拉低了利潤率和利潤額；對于消費者來說，商家將增加的額外成本轉嫁到了商品售價上，消費者沒有得到任何實惠。
整體來看，聯營與自營相結合的模式更為符合當前的發展要求，近一兩年越來越多物企在自營充電樁、自營售水柜、農場直采+周期性市集銷售等自營社區零售模式上取得了不錯的營收和利潤。
業務實現路徑：
平臺搭載 or 自建 or 加盟開店
增值服務對客平臺建設可分為三種形式：
第一種形式是圍繞基礎服務的報事報修、開門、投訴建議、費用繳納等開發的物業線上APP平臺，其中會搭載商城購物的功能。
從用戶認知角度看，這屬于工具類平臺而不屬于消費類平臺，就好比萬能wifi鑰匙APP和淘寶APP同樣擁有8億用戶，但兩個平臺的功能和屬性是完全不一樣的，在用戶使用場景和用戶價值上天差地別。所以，這個階段的平臺對物業社區零售業務的加持效果并不明顯。
第二種形式是以增值業務為主體單獨開發微信/支付寶小程序。
小程序屬于是用完即走，用戶留存難、促活難、復購難，且受限于自身研發能力帶來的營銷功能短板，因而僅對大型活動統籌有一定的益處，但對于日常銷售則難以觸達，畢竟項目一線人員沒辦法做到時時向業主推薦和營銷。
第三種形式是采買外部專業成熟的專業小程序平臺加盟開店。
從實際效果來看，不論是開發成本、營銷功能加持還是后端的用戶分析、數據采集和訂單結算，外部平臺均明顯優于自研平臺。
目前在同一家物業企業內，對于不同增值服務，可能同時存在著以上三種形式，這就給平臺銷售數據歸口管理及各社區增值服務業務協同帶來了極大的挑戰。
例如，有的物企在總部層面除有社區零售小程序外，還有美居小程序、到家服務小程序等，各業務條線通過各自平臺垂直向下管理，到了區域/城市公司層面，出于其自身招商、上架、活動統籌、結算等需要，又采買了小程序平臺，如此一來就把原本不大的流量池一切再切，業務協同無法打通，用戶數據彼此孤立，難以產生價值。
所以，物企在社區增值服務落地過程中，應在總部產品研發部門和業務統籌部門間，就線上平臺規劃審核做好把關，做好各小程序的拉通及銷售數據管理和業務資源的協同。
組織架構&機制：
是否適用？如何激勵？
目前物企社區零售業務多是沿用基礎服務業務的組織架構設置，即“總部-區域/城市-片區/項目”的組織架構形式。從實際情況來看，這一架構在業務傳導上往往存在總部熱火朝天、區域/城市不冷不熱、片區/項目冷冷冰冰的情況。
對于全國型物企，多城市、跨區域的項目分布，使得總部社區零售運營人員和一線業務實際開展情況脫節，而真正了解項目業主需求的一線人員并不能主導業務方向。
為了解決這一問題，一些頭部物企在社區零售等增值業務方面開始采取專業化公司運作，在業務組織搭建、專業人員招聘、業務傳導、成本核算、業績考核、薪酬激勵等方面主動適配業務的發展需要。
而對于絕大多數中小型物企，受制于業務規模體量，更傾向于選擇物業基礎服務組織架構來搭建社區增值業務組織架構，這在初期能夠滿足業務發展需要，但從中長期來看，可能會成為社區增值業務發展的掣肘。
社區增值服務組織、人員與物業項目組織、基礎服務人員間進行專業分工是必然趨勢，專業人做專業事，基礎服務則更多扮演著幫助社區增值服務業務轉化落地的角色。
再進一步分析來看，全行業中幾乎沒有哪家成功的電商平臺是單純依靠人員不斷推薦、觸達、轉化而實現成功的，更可能是在平臺推廣初期靠人海戰術和補貼來拉新，培育用戶習慣并搶占市場，最后還是要回歸到依靠平臺提供的產品和服務優勢來留存和轉化用戶。
在這一點上，物企應一方面明確設置針對項目一線的社區增值服務激勵，鼓勵其促成轉化；另一方面要從產品和服務本身出發，保證產品及服務能吸引用戶、打動用戶，以實現業務營收和利潤的增長。
結語
物業社區零售業務僅是社區增值服務的其中一項，該業務會隨著物業服務品質、資源能力積累程度而持續線性增長。以社區零售業務為例進行以上四方面的思考與分析，希望能夠將行業先行者在業務開展過程中遇到的問題和經驗進行總結，為廣大中小物業企業提供一些啟發與借鑒；對于其他社區增值服務業務，也需要物企從業務定位、業務模式、業務實現路徑、業務組織機制保障等方面，不斷審視業務提效方向及具體舉措。
