在關于特色小鎮的討論中，地產開發一直都是一個被愛又被恨的存在。
之所以“被恨”，很大程度上是因為，主管部門擔心小鎮建設中對地產開發的過度依賴，甚至說掛小鎮的“羊頭”賣地產的“狗肉”，這不但無法實現在特色小鎮決策之初所設想的“推動產業轉型升級，探索新常態中國經濟發展模式的可能，務實推進供給側結構性改革”等目標和預期，而且，隨著房地產市場出現拐點并進入深度調整周期，本來是作為創新型經濟模式被提出來的特色小鎮發展，可能遭遇“出師未捷身先死”的尷尬局面。
之所以“被愛”，是因為所有的特色小鎮參與者都知道并相信，在小鎮的商業模式和價值閉環構建中，直到目前，地產都是回避不了的——無論是從短期的資金平衡來看，還是從長期的物業增值回報來看，以及從小鎮發展的本質之一（提供增量的品質化的宜居宜業宜游的人均空間）來看，無地產，不小鎮，都可謂是鐵律。
無地產，不小鎮
對文旅產業小鎮也是如此。更何況，文旅產業作為中國產業體系中被普遍看好的戰略性新興產業，雖然正在經歷一輪快速發展的黃金時期，但投資門檻越來越高、回報周期越來越長、競爭越來越激烈等，也都是行業的普遍共識，為此，針對文旅產業的金融配套體系改革正在成為迫切需要解決的問題。而文旅小鎮，不僅要立足于文旅產業發展的規律來展開，還要受到市場和地方政府對基本投資門檻以及項目規模預期的約束，這就對文旅小鎮項目的投資開發運營團隊的資本運作能力提出了更高要求。
對此，正在經歷新一輪戰略轉型的偉光匯通也很清楚，所以，在其2015年以來所推動的一系列轉型安排中，除了進一步強化之前所積累的圍繞文旅小鎮的開發建設能力和商業運營能力外，更是通過一系列的理念革新、合縱連橫和資源配置，逐步構建其圍繞文旅小鎮投資開發建設運營全產業鏈的金融支撐體系。
這些戰略安排和技術操作包括但不限于：與國開行旗下全資子公司國開金融共同成立偉光匯通旅游產業發展有限公司（以下簡稱：偉光匯通旅業），以更快的節奏推進文旅產業小鎮在全國的布局；發起成立偉光匯通文旅小鎮基金，在為旗下文旅小鎮項目提供融資支持的同時，也為市場上的閑置資金提供優良的投資標的；在越來越多的項目中，開始嘗試資本介入式招商，通過靈活的資本手段為資源整合提供支撐；無論是集團層面還是在一些比較成熟的小鎮項目，開始更加注重文旅自有文旅產品和服務品牌的孵化，通過資本賦能，推動集團內部和項目所在地區的文旅產業創新創業。
偉光匯通與國開行旗下全資子公司國開金融共同成立偉光匯通旅業
無資本，不小鎮。在筆者看來，無論是基于行業發展現實的需要，還是基于企業自身的戰略轉型安排，偉光匯通積極推動金融和資本與文旅小鎮項目進行全生命周期的融合，不但必要而且及時，作為一家明顯具有旅游和產業基因的企業，通過資本賦能，在劇烈的行業和市場變革時期，將為其贏得更多的戰略先機，客觀上也為特色小鎮（尤其是文旅小鎮）的發展模式提供了很好的案例化的實踐探索。
當然，考慮到小鎮本身所具有的社會和公共屬性，在為這種資本賦能特色小鎮開發探索鼓掌的同時，也需要防止小鎮的營造和發展被資本綁架，就像防止過度地產化一樣。
金融賦能文旅小鎮全產業鏈
偉光匯通更加快速的文旅小鎮項目布局和落地，出現在與國開行旗下的國開金融合資成立偉光匯通旅業以后。依托其在文旅小鎮領域深耕多年所積累的成熟的案例、豐富的經驗和大量的資源，再加上國開金融以及背后的國開行的品牌背書和資金支持，偉光匯通旅業的快速擴張可謂是理所當然。
在筆者看來，通過雙方的合作，不僅為偉光匯通文旅小鎮的落地提供了更加多元和穩定的資金支持，客觀上也為項目落地過程中地方政府的決策提供了更大便利，之所以戰略性引入國有企業國開金融，與偉光匯通對新的中國政經形勢下地方政府決策邏輯出現變化的敏銳洞察或許有直接關系。
公開的資料顯示，國開金融有限責任公司成立于2009年8月，是國家開發銀行經國務院批準設立的全資子公司，注冊資本金606.24億元。作為國家開發銀行的全資子公司及唯一的專業投資機構，在國家開發銀行集團架構內具有重要而獨特的地位，主要負責投資和投資管理業務，已成為一個輻射海內外的綜合性戰略投資平臺。截至2015年末，國開金融總資產1196億元，管理資產超過1500億元，2015年公司實現凈利潤46.6億元。自成立以來，國開金融累計投資超過400個項目，累計對外投資1700多億元。
城鎮化是推動中國經濟發展的核心引擎，國開行是中國城鎮化發展的核心推動力量。國開金融秉承對中國城鎮化進程的長期判斷和堅定信心，充分借助國開行在規劃先行、信貸資金和產業發展等多方面的資源優勢，以民生、規劃、產業、環保等城鎮發展要素為核心，以市場化運作為基礎，探索建設中國城鎮發展新模式，服務中國城鎮化進程。
2017年，偉光匯通獲得國開金融戰略投資，雙方成立了偉光匯通旅業，正式成為國開金融戰略入股的文化旅游產業投資平臺，開啟了平臺升級、業務拓展的新契機。
“在國家戰略性推動新型城鎮化的背景下，文旅小鎮、文旅產業的發展，雙方具有很明顯的互補性，所以，一拍即合。”偉光匯通文化旅游投資有限公司董事長、偉光匯通旅業總裁陸學偉說。
當然，國開金融在城鎮開發領域的定位不只是簡單地提供資本的支持。國開金融副總裁左坤指出，而是要“探索中國城鎮發展新模式，提升城鎮發展的品質，成為國家新型城鎮化建設的引領者”。
河南駐馬店皇家驛站
比如，以偉光匯通旅業所直接參與投資的駐馬店皇家驛站項目正是基于此理念，以城市發展促進文化復興，以文化發展提升城市品質，嘗試探索出一條依托文化產業帶動城市繁榮發展的新模式。
據了解，新成立的偉光匯通旅業從成立之初，就完全按照準上市公司的治理標準來管理、按照資本市場的規范來進行管理。整個體系包括管理層的任用、人員的招聘、資金的管理，以及項目的選擇，都有一整套完整的流程，除了正常的股東會、董事會，還有投委會、立項會，這些體系全部都要專業的團隊，一起對項目進行評估，可以做了，才會有資金支持往下一步走。
在業內看來，能夠吸引國開金融的戰略性入股，成為國開金融加持的文旅產業投資平臺，偉光匯通可謂是如虎添翼，進一步完善了針對文旅產業小鎮的全產業鏈的服務體系構建，在原有的開發建設全鏈條和運營管理全鏈條的基礎上，又增加了一個金融投資全鏈條，為金融賦能文旅小鎮全產業鏈提供了具體的支撐。
“就偉光匯通的商業模式而言，在原有的土地收益和文旅產業運營收益的基礎上，偉光匯通還將謀求資本市場收益。在未來的幾年，偉光匯通運用可持續發展的理念打造多個文旅小鎮，構建產業生態，進入資本市場，培育上市公司，或對自持物業進行資產證券化，多維度、多概念的獲得資本運作收益。”偉光匯通旅業聯席總裁王軍說。
為社會資本提供投資通道
在筆者看來，和很多快速成長的企業一樣，對偉光匯通來講，其資本運作和金融服務體系的構建，也至少包括如下三個階段：第一個階段是解決資金相對短缺的問題而進行資本運作，以多元化的手段，在確保合規合法的情況下進行融資和投資；第二個階段就是利用自己成熟的商業模式和產品線，以及政策紅利，為市場上的閑置資金找到好的投資通路，實現雙贏；第三個階段就是，通過全產業鏈的服務體系構建，結合社會資金，在實現項目快速拓展布局以及持續運營的基礎上，在適當的時機整合上市，以實現更加開放和高效的與社會資本的互動，進而不斷提升企業的市場化水平。
通過與國開金融的合作，再加上基于企業成熟的產品線和積累的良好口碑在金融機構那里獲得授信，應該說已經過了第一階段，從其近一年來的項目的擴張速度來看，也可以說明這一點。目前正在大力推進的是，通過新的機制的設計，為市場上的閑置資金找到出口，并將上市作為企業發展的重要戰略規劃之一。
據介紹，在與國開金融共同成立偉光匯通旅業的基礎上，偉光匯通文旅小鎮產業基金也已經發起成立，預期規模是100億，專門用來支持偉光匯通在全國的文旅小鎮的快速布局。而且，這百億的基金作為母基金，針對具體的小鎮項目或小鎮項目內更具體的產品和項目進行進一步的市場化的配資，以帶動更多的市場資金入場。
文旅小鎮已成為文旅產業發展平臺
此外，偉光匯通也開始意識到，當文旅小鎮越來越成為一個文旅產業發展平臺的時候，無論是招商還是對基于平臺構建文旅產業生態的考慮，都應該將金融支持和資本運作提升到更高的戰略維度，通過資本介入和金融服務體系來推動招商和文旅領域的創新創業。
目前，就偉光匯通運營邏輯中的自有產品和服務品牌的孵化和培育而言，也是秉持著開放態度來看待這一問題的，可以選擇投戰略投資，也可以考慮并購，也可以通過債權來推動合作，還可以通過一些補貼手段，等等，具體根據合作方的意愿。
“我們的態度很開放，需要資金的團隊我們可以投資，可能收購的我們就收購，我們還可以拿出小鎮的優質物業和租金補貼進行扶持，這要看具體的情況而定。發展到今天，別人有的方式我們有，別人沒有的方式我們也有，這就是平臺型企業的優勢。”陸學偉說。
資本介入式招商也是同樣道理。有很多不錯的產品和服務品牌，受制于運營團隊的經驗和視野，無法更好的實現異地的復制，這樣以來，完全可以與偉光匯通旗下的文旅小鎮平臺網絡結合，加上一定的投資支持，通過品牌、資本、渠道等的結合，實現在文旅小鎮的多地復制，從而實現多贏。
偉光匯通文旅產業小鎮的資源配置平臺的屬性越發明顯
不僅如此，在筆者看來，隨著這些文旅小鎮的發展，基于全域旅游的資源整合而展開的資本運作也將成為偉光匯通的理性選擇之一，這樣不僅可以為小鎮的建設投資提供更大空間的資本運作空間，還可以通過這樣的運作，在較高水平上推動整個區域文旅產業發展的投入水平，而且，從一開始就實現目的地和集散地之間的聯動，更加有利于全域旅游的發展。這將是偉光匯通未來可以輕松實現資產倍增的極具想象空間的路徑之一。
比如說，有些項目可以考慮與當地的A級景區進行深度的互動，甚至是產權上的委托運營和并購，這樣不但可以利用這些強勢的旅游資源直接推動項目的整體融資規模，還將為其未來智慧旅游的布局提供一個較高的起點。
始于洞察，成于實踐，盛于開放。對偉光匯通而言，發展到今天這個階段，文旅小鎮的資源配置平臺的屬性越發明顯，不但包括圍繞項目所在地區的產業結構調整和城市綜合轉型所進行的資本的配置，在實際的文旅小鎮運營當中，也開始和越來越多的合作伙伴聯合開發和運營。比如，在一些項目中，針對酒店和餐飲等業態的運營管理開始嘗試引入更加專業的團隊。
“我們也在不斷的摸索，在一個文旅小鎮中，哪些是必須由我們親自來做的，哪些是可以通過尋找最合適的合作伙伴一起做的，合縱連橫必然是偉光匯通發展中的戰略常態。我們需要做的就是將文旅小鎮最核心的內容和價值做起來，比如關鍵的建筑景觀、整體運營、金融服務等，以保持小鎮的長盛不衰。”陸學偉說。
文章來源：方塘智庫
