十多年前，大致是在SARS爆發那年以前，成立不久的商務部一個專家在某超市平面媒體撰文，談及沃爾瑪、家樂福在大陸零售市場的發展，提出對洋超市擠壓和扼殺本土零售企業、蠶食內地零售產業市場的擔憂。當時，專家對沃爾瑪等外資零售企業的運營模式、營銷模式所產生的對本土零售企業潛在的威脅的憂慮幾近恐懼，急迫呼吁國家出臺保護性產業規范政策，為民族零售業的發展預留空間。
十多年過去了，今天看來，我們很多人，包括那時的專家們低估了我們本土零售企業和本土企業家們的能量了，對這個龐大的零售市場的無限潛力和不可預期的包容度、市場應對能力、自我調整能力沒有足夠的信心，而我們最初的焦慮今天看來不乏多余的幼稚。
2013年，我國社會消費品零售總額234380億元，比上年名義增長13.1%，扣除價格因素實際增長11.5%。城鎮消費品零售額202462億元，比上年增長12.9%，鄉村消費品零售額31918億元，增長14.6%。
2014年全年，社會消費品零售總額262394億元，同比名義增長12.0%，實際增長10.9%。
零售業呈網絡購物即互聯網商業發展趨勢。2014年全年，全國網上零售額27898億元，同比增長49.7%。
內地零售企業的發展進程恐怕連今天的世界零售巨頭也不敢相信，隨著那些“國產”零售巨頭、電商巨頭在中國大地應運而生，世界上任何一塊新興市場和零售最繁榮傳統市場也會投來艷羨的目光。
是的，我們當初都低估了自己，高估了外資。
那么，我們今天的零售業所呈現的現狀是否呈理想狀態?答案當然是否定的。因為整個行業還存在一些根本的致命的問題，貌似繁榮的背后，硬傷越來越突出。
當然這些問題不是外來資本造成的，從某種意義來講，外來資本給我們的壓力只能迫使我們改變、提高。始作俑者，恰恰是本土零售企業自己。
當前，固有的零售業在腳步尚未穩健的歷史階段，又遭遇了互聯網時代的沖擊，面臨復雜而革命性的轉變。如果傳統的實體零售模式還能對產業、行業、企業普遍存在的問題和先天硬傷具備一些相對的免疫力的話，那么今天全新的脫胎換骨的全產業變革將再也無法容忍那種低級的、頑固的缺陷存在，假如企業無法排除這種缺陷和致命問題，只能任由淘汰。
那么，我們的零售企業究竟存在什么問題?其實這仍然是老生常談的話題：中國零售企業成長發展的肌體上，存在兩種硬傷——體制老化殘缺，觀念守舊落后。
這里所說的體制，是零售企業內部管理體制和運營體制，是企業的治理結構。是產業微觀層面上的企業管理問題。
當然，微觀的問題，也變脫不了宏觀的背景與條件。
我們這里所要談到的，不做過多宏觀推論，只是側重一些典型現象描述分析。
一、當代中國零售企業的生存、發展環境
審視當前中國零售企業的生存、發展環境，首先要了解當代中國經濟體制與企業外部環境對企業的影響。中國企業目前按照所有制和投資結構的組成方式來劃分，基本上分為國有企業和民營企業(俗稱的私有企業)兩大類。
民營企業目前是中國重要的經濟支柱。無論在民營企業的數量，還是其對GDP、就業以及技術創新的貢獻，都超出了國有經濟。就零售業而言，呈現相同的貢獻度。
但是，民營企業的生存環境仍然不容樂觀。根據天則經濟研究所的一份報告指出，其根源是多方面的，有著制度原因、市場原因和自身原因。
首先是宏觀體制原因：一是從法律和政策規定上看，民營企業的地位仍然較之于國有企業要低，私營經濟的地位也比公有制經濟的地位要低;二是宏觀經濟政策變動頻繁，政策變動往往傷及到民營企業，比如信貸控制和金融抑制政策造成民營企業融資難;三是勞動合同法的推行、社保法規和環境法規的強化實施提高了企業的生產與經營成本;四是行政壟斷力量近年來越來越強勢，限制了民營企業的生存與發展空間;五是民營企業稅收負擔總體上比較重;六是很多地方各行政部門自由裁量權較大，對企業經營各種名目的侵擾增多。
在這種民營企業所處劣勢地位的生存環境下，企業尋求被迫“變通”，當然，民營零售企業也同樣。這些年來，內地零售企業為自身生存，處處尋找法律突破口，在法規的邊緣游走，各地中小企業所設的“外事經理”一職，實際就是一種權錢交易的賄賂“捐客”，在食品安全、消防安全、勞動法規、消費者權益等落實實施領域尋找缺口，通過各種賄賂，擺平事端，使企業違法行為逃避法律責任。而這種“捐客”的角色，大多都由政府部門退休人員、社會上一些混混擔任，這些人黑白兼修，內外通吃，牟取不當利益，損害社會肌體，破壞法治秩序，摧毀社會風尚。
這些現象，一方面反映出企業生存環境復雜，另一方面，也充分暴露出企業自身觀念陳舊，把企業發展寄希望于依附官場的投機取巧短視心態。
二、零售企業真正的硬傷是自身觀念短板
中國零售業發展到今天，本土企業從外資零售業身上學到了不少東西，這也使得本土零售業獲得發展，內地零售市場并沒有被外資壟斷。但是，與外資零售企業相比，從一開始，內地零售企業就存在生俱來的缺陷——觀念落差，而且這種差異是中國零售企業通病。
在中國零售企業投資者和經營者身上，不同程度依附孳生著皇權文化、官本位意識，這種殘存意識根深蒂固，它源于中國幾千年封建歷程中整個社會對權利的膜拜。所以，中國企業在管理和運營的過程中，盡管有克隆于舶來的企業管理流程、章制，但在真正實施和運營過程中，普遍存在個人意識和人治觀念。盡管這些年來很多企業在流于空頭的蒼白的所謂“企業文化”設計中加入儒家文化，但那只不過更多具有應景和形象擺設的功能而已。所謂以人為本，依“法”管理，最多只是企業給員工和社會的障眼法，在大小決策層面，基本都被“長官意識”或者“老板態度”所取代，這在中小零售企業普遍存在。比如店鋪選址和中高層人事，很多中小企業并不在乎專業員工、專業部門和專業咨詢機構的意見，往往由老板“拍腦袋”、“拍屁股”決策。
在外企，過去流傳著沃爾瑪直呼其名的習慣，包括對山姆本人。但在中國零售業，對頂頭上司尤其是老板這是大不敬的行為，想都別想。實際上，尊稱職務是一種無可厚非的習慣，也是中國傳統禮儀文化的一種習慣現象，對正常的企業秩序和良性的企業倫理的維護也不是沒有好處可言。可悲的是，企業內部早已把它演繹成一種皇權文化、官本位體制的惡劣表現。
1、支撐企業發展的信念與責任被欲望取代
那么，中國的零售企業真正最缺的觀念是什么?——自我責任。
大多的企業，鮮見各級管理人員包括投資者自己對企業的理性的責任意識和責任規范，這種觀念是貫穿到企業管理者、決策者人行為和企業行為中去的，反映出他們對顧客、員工、社會等層面的態度。包括企業運營中涉及的文化信仰、法制意識、誠信意識、社會責任、職業道德等等。通過這些，清晰折射企業所有者和企業管理者出自身的社會定位和觀念崇尚。
但是，很多企業表現出的是赤裸裸的欲望。即便是有些應景的理念，也只是躺在文本上，也不過 流于一些會議、旅游方式的組織學習，跟官商做派似的。那些對于企業來說不可或缺的價值觀、信念、愿景、目標、哲學、指導方針、使命、文化、價值主張、承諾等等，其實他們不感興趣，也做不來。他們甚至根本記不住眾多價值觀、信念、文化和目標。即使記住了，也無從下手。
當這些表面被尊奉的文字，一旦有利誘、或者變故擺在企業或者企業經營者面前，立刻便被不加考慮、毫無顧忌的拋棄，什么功德、良知、大局、誠信，連企業的臉面——最起碼的口碑形象都不要了。
這是一種短期利益導致的投機心態，對他人利益和社會整體利益缺乏足夠的敬畏，對社會責任缺乏應有的擔當，是很多企業家形象污點形成的主因。
2、皇權文化、官本位惡習支配企業用人機制和企業日常運營管理行為
在一些企業的管理團隊和普通員工當中，最為詬病的恐怕是企業決策層“朝令夕改”、“橫加干涉”的問題了。這就是由家族意識、圈子宗派意識派生出來的家族企業管理問題了。
很多時候，“朝令夕改”、“橫加干涉”雖然源于家族式管理的原因，深層次卻源于企業投資人或者決策人的焦慮感。因為對專業理解有限，專業操控能力有限，對企業投資前景的把握不足，對運營的戰略規劃和現實實施手法都缺乏足夠的調控能力和合理的自我審視與自信，所以才會造成朝令夕改、橫加干涉的問題。呈現的糟糕狀態是：越是這樣，他們就越容易聽信讒言、諛辭、謊話，往往導致被人利用，黑白顛倒，企業陷入混亂和險境。
企業在這個時候，選人、建團隊，往往會過多糾結于是否忠誠、是否自己人這個問題，但又缺少科學的參照標準，也無法通過實踐檢驗，起決定作用的就剩下被考察者個人的“表忠心”，所以，即便建有一套用人標準，也大多廢棄不用，結果往往是被別有用心者利用，權利被品質低下者竊取。
所以，越是剛愎自用、武斷專制的企業，恰恰證明它的決策者是水平最差、專業度最低、最焦慮、最恐懼、最愚蠢的人。
實際上，家族式企業在一個社會的進步和整體經濟的發展方面發揮著一定的作用。處于初步發展階段的家族企業，其內部治理結構有著獨特的優勢，但伴隨企業規模日益壯大，面臨競爭激烈的市場大環境，家族企業很有可能失去自身優勢，逐漸顯現出某些缺點與弊端，流露出焦慮與狂躁，資源耗盡，創新無門，甚至因為家族企業的破產倒閉為社會遺留一些棘手的問題與矛盾。如何能夠找到解決這些缺點與弊端的方法，促進家族企業的不斷發展壯大，是眾多家族企業面臨的一項重要課題。但這取決于一個企業家族能不能果斷正確的取舍，對很多企業來說，這種取舍是一種痛苦、艱難的過程，它取決于企業當家人的綜合素質、心態、觀念、勇氣、智慧、管理思維等等。可惜，在我們周圍，恰恰是這樣的老板最多——即便是守著最專業最德才兼備的管理者，也不能使他放心授權，因為企業產權和企業所有財產都是他的，他認為只有他有權處置、使用，只有他個人掌控一切才能令他放心。另外還有一種老板也很常見，不管企業大小、實力如何，他認為在企業他才是唯一的至高無上的最高權力者，其他人都是蒙受他的恩惠來他的企業打工尋求活路的，換句話說，潛意識里所有的員工都是他的奴隸，他是施舍者，只有那些阿諛奉迎者才能獲得他的相對信任。
所以，企業的決策表現很隨意、很專斷，尤其是企業的用人機制，是建立在一種信任缺失、公平缺失、能力缺失的陷阱上，任由老板或者決策者翻手為云覆手為雨，甚至指鹿為馬，隨意折騰。
三、零售企業內部體制之痛
1、 缺乏規范的運行機制與管理體制
目前，我國大部分零售企業尤其是中小零售企業尚屬于家族企業。它們主要依賴于家長式管理模式，兩權分離的程度較低，所有者或投資人緊緊關聯并直接涉入到企業的管理與經營，在決策與執行層面起決定性作用。伴隨企業的發展進程，極易出現一系列的問題。
家族企業的所有者的綜合素質可能達不到企業運營、發展所需水平，權力高度集中也會給企業的發展帶來阻礙，嚴重時會危及到企業的生存與衰亡。不能、不愿展開集體決策，是家族企業的共同桎梏，這樣就會導致決策的創造力不強，也在一定程度上加大了決策失敗的可能性，危險程度較高。
2012年至2014年，河南許昌地區一家商超，由于這個店的老板娘是個外行，急于求成，對開業后賣場正常的運營狀況不理解，把一切當做買件高檔衣服、做一次美容那么簡單，武斷認為是管理者水平有限，橫加干涉，使原本專業的管理團隊無所適從，無法開展工作。而屋漏偏遇連陰雨，這種情況被兩個別有心的投機者看到，利用拍馬逢迎和挑撥離間的手段獲得負責人職位，老板娘在原企業距離幾百米的環境中尚不知通過簡單渠道做一任意的人事調查，只輕率相信阿諛奉承和挑撥離間，以至于短短幾日，老板娘就淪為這兩個別有用心的家伙的槍使，趕走、調換了那些德才兼備的干部，終日拉幫結派。不多久這個企業就由于資金鏈斷裂被迫易手。可悲的是，很多人都清楚這兩個小人的嘴臉，也不斷提醒老板娘，遺憾，老板娘從未聽進去半點。但，這還不是最壞結局，——令人瞠目的是，老板娘竟然對前來接受企業的債權人提出條件：這個原有的負責人不能動，得繼續留任。無以復加的悲劇是，那兩個一天到晚把X總掛在嘴邊，每遇開會、講話必公開表示對老板娘X總矢志不渝的忠心的小人，在老板娘和老板交出企業不過兩日，竟當著新老板和眾人面把他們兩人說得狗屎不如!——此舉，令很多人大跌眼鏡。這也足以讓人看到家族式管理和家長式作風到一定程度后對企業的損害力量，拍馬逢迎對此類老板的巨大殺傷力。
這種小人的崛起充滿了傳奇與偶然，但也制造了小人得志、沐猴而冠的荒謬錯亂和企業倫理顛倒，這是家族專制治理中“只選聽話者不選賢能人”的病態總呈現。這就好比企業決策層出現了“政治蟑螂”，一切就理所當然向陰暗污穢處聚集，而制造陰暗污穢環境的正是源于企業主或者決策者的無知自負、狂妄粗魯，以及高層管理者那種清算、報復、一朝君子一朝臣等各種畸形心理狀態。
通過上述案例可以看到：類似這種企業，根本就不具備科學的人才機制，在用人方面，沒有任何人力資源體系可以改變他們存在的任人唯親的問題。這是管理中的硬傷、致命傷。除了“圈里人”、拍馬逢迎者，這種企業在治理過程中具有高度的排他性，這嚴重違背了人力資源管理的初衷。他們往往不去也不會找尋擁有專業知識儲備與職業技能的高級職業經理人，缺乏對市場變化的敏感性，給企業帶來較大風險，嚴重時還會危及到企業的生存。同時，這類企業通常還存在人才機制較弱的問題，激勵機制過于簡單，薪酬制度過于單一、固定，不能較好地發揮出激勵職能的作用，調動不起員工的積極性與工作熱情，也給企業的發展產生不利影響。
同時，在國內，不少零售企業還缺少應有的起碼的誠信態度、協約理念。不僅對那些合作的策劃公司、顧問公司缺少履約、守信的義務和責任，對待招聘的干部員工也往往是“說話不算數”，工資發放延遲、各種獎勵編造借口不兌現或者打折扣、勞保福利和社會保障靠哄騙造假逃避政府監管得以過關等等。這樣的企業，更何談什么企業文化建設，更何談什么股權激勵!
2、缺乏合理有效的治理結構
零售企業，甚至對于那些中小零售企業，在當前社會發展的背景下，堅守一言堂的管理方式已經大大落伍。應該考慮將所有權及經營權兩權分離。
相關決策、日常管理，應該給管理者相應的管理空間;加強對企業人才的培養和激勵，可以采取賦予期權的形式來激勵企業的職業經理人更加努力的為企業創造效益，創造企業的發展空間。
對于完全放手，可能一些企業條件不具備，或者是難以徹底放開，對此，可以建立監督機制。為防范管理失察，防止企業的委托經營者的非法行為，企業可以成立獨立的監督管理結構，切實加強對企業的監督管理作用。譬如獨立的督查組織或者企業監事會。
3、崗位和責任結構權重失衡狀態嚴重
話又回到“官本位”支配中國企業的組織架構與人事權力分配問題上來。
這種現象源于環境，源于中國社會獨特的發展進程，也源于中國企業來自于傳統政商文化的基因。封建家族文化基因、皇權文化基因在中國幾千年的社會進程中，影響到了每個家庭，影響了一代一代人。官商文化，幾乎是所有商人不得不依賴的路徑，甚至在做大之后也還會無奈的選擇不與家族結盟、便與權力結盟的生存方式。這當然與企業科學的發展規律和市場規律背道離馳。
在很多零售企業，尤其是那些中小零售企業，企業組織架構、崗位責權利分配、人事權利分配等問題上就罔顧專業崗位在企業的業務性質上和對營業的影響力上的合理權重，只是以是否“自己人”、“圈里人”、是否有政治背景、官方背景作為選人、任職、崗位職責分配的依據。這些事聽起來好像不可思議，但卻是很多零售企業確確實實的存在。
采購、財務、行政人事這些崗位，在很多中小零售企業是核心、關鍵崗位，是權利部門，他們往往不自愿把這些崗位讓給外人去做。除非自己圈里的人中實在找不出這個人才。
但是，如果是公開招聘的專業干部擔當類似的崗位，那么他們一定不好干，除了要接受苛刻的專為他們定制的考核標準外，相應的待遇、權利甚至也得不到實實在在的落實，還要時刻接受不信任、監視的眼光。
類似這樣的組織人事落實問題弊端還很多，甚至很多企業在頂層設計和組織架構設計之初就流露出為“自己人”、“特殊的人”定制的痕跡，在運營過程中，因人設崗、考核隨意設定標準指標的現象更是比比皆是。
陳舊的體制與混亂低效的組織架構，無法適應市場創新的零售發展形勢，更無法應對經濟下行和商業模式革命的雙重沖擊，扭曲的家族企業邏輯、庸俗的政商邏輯更是如蛆附骨，正在消耗中國零售業多年改革進步的一點點紅利，舊體制不死，無法涅槃。
那些依靠家族、依靠圈子、依靠政商體制、依靠政商“捐客”，幻想依靠半官半商實現永遠不衰夢想的零售企業、罔顧企業和市場發展規律的零售企業，不思割除舊觀念，不思重建新體制，那么，只能重演一個現實：永遠出不了真正的企業家，也出不了真正的零售家。
4、零售業普遍存在“三老”狀態
當前，零售業特別是中小零售企業，普遍存在“三老”狀態，即“店鋪與設施老”、“團隊與觀念老”、“模式與技術老”。
店鋪與設施老化。這種狀況，有的企業是因開店早，有的純粹是投資理念差，不僅店鋪老化有待升級、設施設備又很陳舊。甚至業態定位與當前互聯網時代、信息數據時代的發展大相徑庭。
團隊與觀念老化。人口紅利當前在全國已經漸漸失去，而且勞動力成本與日俱增，但我認為，這不是企業抱殘守缺、投機僥幸的借口。很多店鋪總是抱怨招不到年輕而有活力的服務人員、更不好用大學生人才。是招不到還是不想招?恐怕是后者原因。因為新進大學生要求待遇高、不好溝通、不好管理、流失率高，這是很多企業主的說法。
為什么出現這種狀況?恐怕主要是企業的考評與績效管理，交流與發展空間出問題了。對年輕人來說，企業的考評導向和考評依據是關鍵，除了經濟指標和經濟利益，恐怕當今的年輕人尤其是高學歷人才的價值觀需要企業認真審視，給予理解。因為他們在獲得公平合理優厚的經濟利益之外，同時還會追求充滿激情的工作環境、發展空間、價值取向，而且，企業對員工的基本的誠實、公平、尊重態度也是一個年輕人判斷企業好壞、決定自己去留的重要依據。
模式與技術老化。互聯網時代催生產業發生變革，商業模式也隨之發生異化與創新，企業必須跟上步伐，促使模式與技術等層面盡快適應觀念、理念的升級變化。許多成功的零售企業都是最近十幾年內白手起家的，他們也是從不懂零售開始的，靠的是實踐與經驗的積累。但在新數字技術、電子商務、網絡經濟、大數據時代等一系列變化環境下，如何才能把握新機遇，實現新發展，他們卻常常感到無所適從。這些由外行轉變而來的內行，又回歸到了“外行”，于是出現了“外行領導內行”，甚至“外行領導外行”的新格局。有些從外資零售企業、從國內大的商業企業流入一些一般零售企業的專業人員，若干年發現自己已經落伍。這不僅是干部的老化與退化，實際上令他們無所適從的是對舊模式的頑固堅守，對大企業老化僵硬技術的習慣性膜拜，而對新的模式卻不能及時調整心態、更換思路，看人、對事都不自覺的沿用過去的方式、眼光、態度去判斷。這些現象將直接威脅到企業的生存。
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