核心提示：商業(yè)地產要比較多地考慮到開發(fā)、金融和服務。我們認為開發(fā)和服務主要是基礎，那么金融主要是我們的知識和紐帶，我們的商業(yè)和零售要雙贏和共進入。所以我們做商業(yè)地產的要考慮好這個方面。
丁力業(yè)：尊敬的王主席，尊敬的郭理事長，各位來賓，大家好！我是來自于印力集團的丁力業(yè)，我今天的演講題目是塑造商業(yè)地產價值鏈競爭力，這個題目是來源于2月6號公司更名叫印力集團，更名期間與大會秘書長進行對話，王秘書長覺得今天的印力集團這12年不容易，我們聊得比較多，所以他建議今天趁這個機會來講講我們是怎樣做的。所以我今天演講的題目實際上是印力集團這12年的一些經驗，給大家來分享，或者是向大家拋磚引玉，希望對我們行業(yè)有所貢獻。
我們認為商業(yè)地產首先要處理好三個方面的關系。商業(yè)地產要比較多地考慮到開發(fā)、金融和服務。我們認為開發(fā)和服務主要是基礎，那么金融主要是我們的知識和紐帶，我們的商業(yè)和零售要雙贏和共進入。所以我們做商業(yè)地產的要考慮好這個方面。公司從2003年成立，到現在12年多來，我們堅持做好一件事做好商業(yè)地產。我們只堅持做一件事，商業(yè)地產里面的購物中心。實際上在購物中心我們也是做區(qū)域性購物中心，在成立的時候我們就在想要打造怎樣的模式。大家知道深國投商務置業(yè)它是置業(yè)開發(fā)，后來說我們是商業(yè)地產。那時候的公司是麻袋公司，那里面有3個土豆，3個土豆還不一樣。我們那時候跟大家說我們金融+地產+開發(fā)，發(fā)展還不錯，因為介于當時的競爭環(huán)境，介于我們起點比較高，與很多的外資進行了合作。大家知道海德，我們是非常深度地超過60個商業(yè)地產的地產。到了2009年來了金融海嘯，像我們這種作為沃德的中方股東，又是與那么多的外資合作是很不容易的。所以我們走階級模式，我們深切地切入到資本化模式，而不是簡單的家的概念、我們要系統化、要整合。
這是我們思考的價值鏈從三個方面著手，第一個是思維方式。我們想做商業(yè)地產的目的是什么？一個是滿足市場顧客的需要，而不是說我想怎么做。我要花很大的力要做一個非常好的裝修，我要做一個非常奢侈的品牌。不是，我覺得我們在這里做的時候，我們周圍的顧客它是怎么想。第二我的股東他需要什么，他為什么給你錢，或者說為什么我自己的錢愿不愿意去投這個項目。首先我們是從這兩個思維模式開始，理順我們自己的經營理念。我們的經營理念就是強調我們在公司里面要做一個有追求、有質量的增長，同時是追求有實際性地發(fā)展。追求有質量的增長，就要求我們的團隊，特別是是做開發(fā)的團隊他要知道商業(yè)經營的需求，我們做運營管理的團隊，他要知道資產的需求。我們做資產管理的人既要懂得投資還要懂得運營，這是我們三架馬車的要求。所以目標是追求質量增長，同時我們提出來追求可持續(xù)性發(fā)展，這要想好我們短期和長期怎么配。很多人做開發(fā)的時候，在短期里面要么多花很多時間，要么少花很多時間。所以這個我們覺得一個可持續(xù)性發(fā)展，是我們這個公司長期以來必須要考慮的事情。這是我們的一個經營模式的考慮。同時我們的商業(yè)模式，基于這方面的原因，所以我們做出了三個模塊。涵蓋著我們商業(yè)地產的三個環(huán)節(jié)，也就是開發(fā)、經營、和市場。我們認為這樣的環(huán)節(jié)可以打造和復制可循環(huán)的商業(yè)模式，這是我們一直以來公司在從2003年到2012年、2013年、2014年我們一直所考慮的問題。這就是我們構成的全價值鏈的競爭優(yōu)勢。盡管大家知道深國投置業(yè)原來是做沃爾馬的中方股東，跟他們蓋，但是現在沃爾瑪的人說首先是我的選址標準然后是你大賣場。我的選址有我12年的經驗，然后還有一個開發(fā)改造，因為中國進入了十幾年或者是三十多年地產高速發(fā)展，我們認為將來改造的能力會是這個行業(yè)里面很重要的能力，以前我們蓋太多的低樓，現在留下來的舊樓怎樣改造？這個舊樓的特點就是結構特點性，這是我們在開發(fā)方面一直要強調的。我們自己的競爭優(yōu)勢強調的是招商和市場運營。招商運營做好我們資產提升有很大提升，特別是運營，不光是照進來，我們還要服務好。我們一定要做進來，要讓我們的客戶、商家在我們平臺里面賺到前。運營好了，我們資產才能提升。資產得到提升了，那么我們自己所謂的資本能力就會提升，大家都很清楚海外的投資者或者是今天的投資者，他對回報率的要求在市場上是公開的，對每一個市場、每一類城市的資本化率或者是要求也是差不多的，那你怎么能吸引它？你怎么能做到？這是你市場提升的能力，是你管理的資本運作的能力，標準在那里，你能不能做到是你的問題。這三架是公司全擁有的，而不是原來的合作的，這是我們叫OneScp6的概念，三架馬車拉動一個模式。
這樣一個模式以來，給大家匯報一下從2010年，不說前面，因為前面比較久。做單店散售的很多。2010年以來，開業(yè)的我們的購物中心這幾年純粹的購物中心沒有任何的利潤空間，包括住宅、銷售、商鋪的銷售，那我們的復合增長率是做到10倍左右，凈資產收益率13倍，也就是純粹的商業(yè)地產在這幾年，2010年開業(yè)11個購物中心，我們的市場回報就能到如此。
給大家介紹一下印象成的發(fā)展進程。今天我們改成印力，我們的口號是締造品牌新生，2006年我們在中國創(chuàng)造購物中心叫印象城，產品的名稱比較廣，公司的名稱和產品品牌一體化，所以我們叫印力。2006—2009年與美國的XX集團合作，他們兩個占65%，我占35%，我們取一個名字叫IN—CITY，我們取這個名字的時候，正好是張藝謀的印象在全國流行。到2009年所有的外資退出，我們把他們所有的項目收過來。所以2009—2011年是我們印象城的提升。2009年以后，所有的印象城購物中心，都是我們SCUP自己設計、開發(fā)、運營。這是我們一個對比，第一代的印象城包括現在的印象城，歡迎在座的同行、專家和領導有時間到我們全國各地的項目，以及深圳的運營總部來參觀和指導，我們會詳細介紹我們的一些項目。那我這個里面拿我們一個印象城的項目，作為全價值鏈的案例來給大家分享。
蘇州印象城與這里很近，一個多小時，在蘇州工業(yè)園區(qū)現代大道。2006年—2009年是與別人合作的。總的編輯是37，零售面積9.9，租賃面積是7萬。我們在剛開始的階段，在開發(fā)階段是跟X公司合作創(chuàng)立了一系列的產品。到了成熟階段，2009年開業(yè)，到現在是5—8年，而在三年以前每年收益達到20%，給公司創(chuàng)了很多的利潤。到了成熟階段，我們到2003年的時候，跟凱雷集團進行合作，把其中49%的股權給凱雷進行運作，實現了現金流。在去年2014年我們自己主動地進行了內部的調整，昨天下午就在蘇州的印象城，我們主動在到位、不到位的情況下進行了大量調整，今天的蘇州印象城與2009年的蘇州印象城有很大不一樣。他說2009年的印象城在蘇州市是排第一名的。經過去年一年的調整，到現在為止，各位再去蘇州的印象城去看一下，還是蘇州市的第一名。所以我覺得我們只要持續(xù)不斷地去集中和經營，我們的購物中心在我們手里是能做得好的。這就是我們自己構成的一個核心的競爭力。那么印力集團前身就是深國投下面的公司，我們原來是給沃爾瑪蓋店，1996年與沃爾瑪成立沃爾瑪深國投百貨公司。成立這個商務置業(yè)就是給我們機會，但是到了2006年、2005年的時候我們給大家說我們是做購物中心，我們不是沃爾瑪的開發(fā)商，我們不是單純給沃爾瑪蓋，我們是給消費者、零售商搭一個焦點，希望老百姓過一個有尊嚴的生活。今天變成印力集團，我們想給大家說，我們是創(chuàng)造歡樂生活，希望我們從事的事業(yè)是給中國的老百姓帶來快樂。我們希望我們進去的城市、進去的地域，每一個地方都是當地老百姓快樂不可或缺的一個地方。
這就是印力集團今天要做的事，明天要做的事，謝謝大家！
