購物中心經(jīng)營周期的調(diào)整策略

    按照一般規(guī)律，一個購物中心經(jīng)營周期分為培育期、成長期和成熟期。

　　第一階段：培育期的商業(yè)管理

　　經(jīng)驗表明，一個新的購物中心從開業(yè)到冷場，大約只有一周時間。購物中心開業(yè)一周以后，基本上都會面臨著一個甚至長達1至2年的相對冷場的艱難時期。穩(wěn)場，就是使購物中心平穩(wěn)發(fā)展，不至于出現(xiàn)大量的租戶退租、抗租、掉鋪的現(xiàn)象；不至于出現(xiàn)客流銳減、管理不善、品牌被毀的局面。所以，穩(wěn)場是商業(yè)管理在開業(yè)以后的最主要工作，也是最艱苦的工作。

　　培育期的工作方針：以消費者導(dǎo)入為核心，以消除影響顧客消費行為的負面因素為標準， 以提高顧客消費概率為目標，盡可能縮短培育期的時間。

　　培育期的主要工作是“吸客”，即吸引“陌生”客流；成長期是“穩(wěn)客”，即穩(wěn)住“回頭”客流；成熟期是“留客”，即培養(yǎng)固定的“忠實”客流。

　　一般情況下，一個可出租面積在10萬平方米以上的購物中心或者數(shù)10萬平方米的大型城市綜合體，平時每天的客流要達到3-4萬人左右，周末要達到7-8萬人左右，才可能支撐租戶的經(jīng)營期待。所以，客流是一個購物中心可持續(xù)發(fā)展的首要因素。商業(yè)管理公司的任務(wù)，就是盡可能擴大客流量。這個時期的工作重心，就是要想方設(shè)法提高區(qū)域內(nèi)的消費概率。

　　【案例】

　　天河城在招租期以及開業(yè)前的招商階段，由于是新開的購物中心，加之華南地區(qū)當(dāng)時沒有購物中心這種業(yè)態(tài)，天河城集團當(dāng)時的經(jīng)營策略就是盡快將天河城“填滿”，包括與JUSCO合作組建廣東吉之島天河城公司在天河城負一層開JUSCO店，以及與南方大廈合作組建天貿(mào)南大百貨公司為主力店。一般來講，在這個階段，購物中心的市場力量相對比較弱，對品牌商戶的吸引能力和談判力量也比較弱，會形成租戶組合與規(guī)劃差距較大的局面。回顧天河城的情況，非品牌租戶多，麻雀鋪較多，創(chuàng)業(yè)戶也不少，解決了出租率和部分照顧了租金水平，卻給以后的租戶調(diào)整了難度。現(xiàn)在來看，購物中心在招租期以及開業(yè)前的招商階段處理好出租率、租金水平和租戶組合的關(guān)系，是很難又很慎重的事。在當(dāng)時的天河城集團，開發(fā)經(jīng)營的是中國最早的購物中心，以“填滿”為主，不失為一種成功的策略。但在現(xiàn)在購物中心在中國遍地開花的時代，“填滿”依然是經(jīng)營購物中心的基本要求，但對于租戶組合的質(zhì)量要求可能更重要。

　　第二階段：成長期的商業(yè)管理

　　租戶調(diào)整的基本原則： 這個時期的租戶調(diào)整，就是招商工作中講到的“二次招商”和“持續(xù)招商”。招商工作貫穿商業(yè)管理工作的全過程，租戶的調(diào)整也會貫穿始終。

　　租戶調(diào)整，是基于這些原因：一、競爭環(huán)境的變化。舊有的競爭對手在不斷地調(diào)整競爭策略，采取新的競爭措施，引進更有競爭優(yōu)勢的品牌；同時，新的購物中心可能出現(xiàn)，競爭是一個動態(tài)的過程，誰能把握主動，就能立于不敗之地；二、消費者的需求的不斷變化。隨著客群的增加，需求的多元化矛盾就會更加突出，如不及時調(diào)整品種與品牌，就不能滿足不斷變化的消費需求；三、租戶經(jīng)營的變化。有些租戶經(jīng)過冷場期的考驗，證明其經(jīng)營能力、管理能力和經(jīng)營業(yè)績數(shù)據(jù)等不足以支持其繼續(xù)經(jīng)營；有的租戶雖有實力，但其經(jīng)營的品牌對購物中心的客流貢獻很小，對主流客群的吸納力很弱；有的租戶不服從統(tǒng)一管理，有經(jīng)常違規(guī)現(xiàn)象等等。而這些數(shù)據(jù)的來源正是通過日常經(jīng)營數(shù)據(jù)的累積、對比和分析得來。

　　主動調(diào)整應(yīng)遵循如下三個基本原則

　　（1）客流貢獻優(yōu)于租金貢獻原則：租金因素不能作為一個唯一的參考因素，更不能作為最優(yōu)因素。一個客流很少的品牌，不僅會影響到自身的持久經(jīng)營，而且還會影響到其他租戶的經(jīng)營，影響到購物中心的整體氛圍。而有些租金水平不高，但客流量卻比較大的商戶，它對購物中心整體的客流貢獻比其自身的租金對業(yè)主的貢獻要大；

　　（2）顧客需要優(yōu)于品牌需要原則：購物中心里有的租戶是知名品牌，但它跟購物中心的目標客群并不相符，這時候就可以考慮引進其他更能滿足顧客需要的品牌，而不惜淘汰舊有品牌。在滿足顧客需要與購物中心的品牌需要之間，顧客需要優(yōu)于品牌需要；

　　（3）經(jīng)營需要優(yōu)于管理需要原則：只有不斷的堅持調(diào)整，購物中心的品質(zhì)才可能得到不斷的提升，也才能滿足消費者不斷變化的消費需求，才能在的競爭中立于不敗之地。租戶調(diào)整基于整體經(jīng)營的需要。

　　【案例】

　　在天河城的上升期，租賃轉(zhuǎn)向賣方市場，商鋪的租金水平持續(xù)提升，天河城集團內(nèi)部對于租戶組合的策略有不同的看法。一種觀點認為能保持很高的出租率和較高的租金水平，租戶組合就是合理的，可以稱之為“租金派”；一種觀點認為現(xiàn)在天河城的租戶品牌檔次不高，要大力引進品牌租戶，為此清除一部分老租戶和犧牲一些租金都應(yīng)該，可以稱之為“品牌派”。租金派有另外有一個很重要的觀點，認為在一個出租率相當(dāng)高購物中心，面對眾多的想進場潛在租戶和想繼續(xù)經(jīng)營的原租戶，如果要實行公開競爭方式招租的話，一定是非品牌租戶愿意出較高的租金。按照這個觀點，引進品牌租戶的數(shù)量與租金水平的高低是反向的。關(guān)于這個觀點，品牌派也沒表示反對。這期間，天河城集團沒有對品牌結(jié)構(gòu)進行主動調(diào)整，是由當(dāng)時買方市場向賣方市場轉(zhuǎn)變的歷史局限決定的，是購物中心開拓者選取的穩(wěn)健經(jīng)營的必然策略，保證了天河城的成功經(jīng)營。回頭總結(jié)，只要出現(xiàn)買方市場向賣方市場轉(zhuǎn)變的契機，就應(yīng)該加大租戶品牌結(jié)構(gòu)調(diào)整的力度。

　　第三階段：成熟期的商業(yè)管理

　　成熟期是指購物中心的品牌擴張和提升的時期，也即商業(yè)物業(yè)的增值期。 經(jīng)歷了穩(wěn)場期的磨合和成長期的打造，其基本客源已經(jīng)比較穩(wěn)定，大多數(shù)商戶經(jīng)營進入了良性狀態(tài)，它們的租金繳納能力穩(wěn)步提高，購物中心在區(qū)域內(nèi)乃至所在城市和業(yè)界已經(jīng)具有一定知名度和品牌，商業(yè)物業(yè)項目進入良性發(fā)展階段。 但是，這個時期距離投資方（物業(yè)持有人）的投資回報預(yù)期還很遠，根據(jù)投資方的租金預(yù)期，必須適時提高租金水平，而商戶要繳納更多的租金，就必須需要更多的客源，需要更多的客源，就需要購物中心吸納更廣泛范圍的顧客，要吸納更大范圍的顧客，就必須提升其自身的品牌影響力。

　　該時期商業(yè)管理的工作方針是：以提高購物中心的品牌為核心，以提高消費者的忠誠度為標準 ，以物業(yè)的增值為目標，圍繞培養(yǎng)顧客忠誠度，做好顧客的增值服務(wù)，進一步提高購物中心的品質(zhì)，完成租金調(diào)整任務(wù)。

　　成熟期的關(guān)注重點：

　　（1）以提升物業(yè)品牌為工作主線，做好品牌維護和管理工作，促進購物中心的品牌擴張和社會影響，樹立中心的良好公共形象，包括開展有社會影響的大型活動和多主題、多形式的整體營銷活動；

　　（2）以培養(yǎng)顧客忠誠度為核心，追求客流最大化。強調(diào)一站式超值服務(wù)，會員式服務(wù)；

　　（3）以提租為主要目的，采取靈活多樣的記租、收租方式。通過經(jīng)營分析得到的客觀數(shù)據(jù)，嚴格執(zhí)行末位淘汰和違紀淘汰制度，實現(xiàn)租金不斷遞增的經(jīng)營目標；

　　（4）進一步提升物業(yè)品質(zhì)，規(guī)范各項流程，強調(diào)精細化和人性化管理。