招商是商業地產開發至關重要的一環，其成敗不僅直接影響到項目的經營運作和可持續發展，也直接關乎開發商投入成本的變現，是資金能否順利回籠的重中之重。然而，在現實的招商中，商家引進往往舉步維艱，要么是理想的商家招不進，要么是招進的商家不理想，抑或是商場開業后商家換了一批又一批。我們看過很多商業項目在開業前紅紅火火，出租率、開業率也都達到100%，但在開業一年后商家紛紛撤場，慘淡收場，商業項目最終成為一座座“空城”。
熱鬧開場的商業項目為何會淪為“空城”?開業后的運營有問題是一方面，但究其根源往往還是招商出了問題。
招商應該要做到“招得進，留得住”。招得進方面，首先要知道招什么樣的商戶入駐;其次，要掌握主力店、專賣店的招商規律;再次得有品牌客商的資源儲備支撐;留得住方面，尤其強調養商期的租金定價策略及營銷推廣投入。
一、招什么：規劃先行，無規劃不招商。
招什么樣的商戶取決于項目定位及業態規劃。如果沒有前期的定位和規劃，招商勢必雜亂無序，缺乏明確的主題和品牌形象。很多產權式或出售式的商業項目失敗就是這個原因。
做好規劃的首要問題就是明確項目定位。完成項目定位就可以明確項目經營特色和經營理念，從而明確項目的目標客戶群、項目招商品牌的檔次要求及業態要求。比如項目定位是休閑、娛樂為特色，招商就必須在餐飲、酒吧、游樂場與影院等行業招商上下功夫。
定位明確后，需要圍繞定位進行業態規劃。購物中心作為新型的商業形態，提倡的是體驗式購物，而非目的性購物，業態不僅僅是零售業，還會有餐飲、娛樂、文教、醫療保健、服務等業態。
在業態規劃的商家組合中常見有以下四個原則：
一是經營種類的相似性;
二是經營種類的互補性;
三是同類商品價格的相近與差異;
四是主流商品定位的明確性。
國際上也有很多相關研究理論。例如零售專家Ghosh總結了三種商店之間的相容性：服飾店與百貨公司、珠寶店與化妝品店比鄰而立;油漆行、五金、建材用品聚集;汽車、家具以及古董商店群聚。又如尼爾遜(Nelson,1958)總結的“零售經營的累積引力理論及互補性法則”，將商店的業務量區分為下列三種形式：名牌吸引型、客源分享型、誘發沖動型。
目前購物中心的常見定位可以分為“主題性定位”和“綜合性定位”。主題性定位是指最大化聚合某一品類的商品，在此類商品中取得最豐富的優勢;綜合性定位是指融合多種功能業態，以一站式服務為顧客創造方便的策略。目前，國內的很多城市購物中心同質化現象十分嚴重，裝修越來越奢華，租戶越來越雷同，加劇了商圈內購物中心的惡性競爭。為此，購物中心未來通過布局主題特色來增加自身特色、吸引客流，會成為趨勢。
二、從哪招：建立品牌資源庫，為招商提供資源保障。
現在很多購物中心項目無法有效完成招商目標的主要原因就是手上的品牌客商資源不足。為此，要不然就要花費額外的招商費用借助中介機構進行品牌商家的引進，要不然就是調整規劃，降低對品牌檔次的要求。為此，儲備、積累有效的品牌資源成為項目成功招商的關鍵因素。
總體來說，品牌資源管理主要有三個步驟：品牌采集-品牌評價-品牌庫維護。
品牌采集：采集的主要目的是為了新品牌的收集和老品牌的資料更新。品牌采集時，必須對品牌和客商的特征信息進行充分識別，特別是品牌的定位、消費人群及物業要求(層高、荷載、燃氣、給排水等)等關鍵信息，同時還要采集到品牌經營方的信息以及該品牌在本地同類商業項目的開店情況。(各位招商及運營小伙伴要熟絡商家的基本條件，對你沒錯的，當然招商管理的領導也要讓團隊成員學習及熟知這些，團隊學習及考核)
品牌評價：采集到品牌信息并不能說工作就結束，更為重要的是結合自身商業項目的需求和品牌的要求，給品牌予以相應的評定，打上“標簽”，該品牌的定位與風格是否符合項目定位、其物業要求項目是否可以滿足等，以此來進行目標品牌的鎖定。
品牌庫維護：基于采集的品牌信息以及對品牌的評價結果，構建品牌資源庫，形成合格品牌名錄，作為項目招商時的重要依據。同時，對于已經入庫的老品牌也需一線不斷收集新信息，進行品牌資料的更新。為了便于招商時的查詢和對比分析，品牌庫需要按照業態及業種進行分類管理。(配置相關崗位，做好品牌分配，如果是樓層管理方式或品類管理方式，給相關崗位建立任務，防止掉鋪后沒有后補)
對于品牌商的選擇，如果商業地產招商時只考慮出租率，而不考慮品牌與項目定位的匹配性和品牌商戶間的互補性，則在項目開業后都會面臨項目經營風險。經營好的購物中心在引進品牌時，都是有選擇的，合適的品牌，可以給予更多的租金優惠，不合適的品牌，哪怕出的租金再高也不能引進;購物中心講究的是整體，品牌與品牌之間需要形成合力，才能拉動整個購物中心的銷售。
另外，對于需要引進的國際知名品牌，建議可利用專業的品牌代理公司協助進行品牌的識別和選擇、品牌的商務洽談以及前期的規劃設計反饋。(好的建筑設計公司對品牌的建筑面積及外立面設計、功能上把握的更好)
萬達對品牌資源進行非常清晰的界定和管理。70%的主力店及次主力店，由萬達集團商務部從集團的戰略合作伙伴中選擇，萬達的戰略合作伙伴，通常是該業態內全國排名前三位的品牌。其余30%小商鋪的招商任務，由接手項目的商業管理公司完成。而商管公司對于其負責的30%招商中，6成從戰略合作伙伴關系的30家品牌中選出，例如必勝客、味千等，其余2-3成從100家左右的備選全國連鎖品牌中選擇。剩下的部分由當地品牌補充。
三、如何招？
策略1：主力店先行，抓住招商主動權。
“無大戶則不穩，無小戶則不活”是業內流傳的對購物中心生存狀況的說法。所謂購物中心的大戶即“主力店”。主力店作為購物中心的核心引擎與主要承租商，其知名度高、品牌效應高、信譽好，有強大的集客能力。
然而，目前國內的商業地產開發商在大品牌主力店商家面前還處于弱勢地位，很多商業項目“先建后租”的模式常導致項目各項技術指標根本不符合商家的進駐要求，主力店進駐不但要花費不菲的整改成本，還讓主力店商家掌握了租金、店面位置的談判主動權。開發商要想抓住主動權，在主力店招商中就需要關注以下4個問題：
(1)主力店面積比重不能超過購物中心面積的60%。雖然主力店會給購物中心帶來品牌效應，吸引大量人流，但是主力店的平均租金都是低于專賣店，而且主力店的租期往往都較長，大部分都在5年以上，為了確保項目的投資回報，就需要對主力店的面積進行有效控制。
(2)商業設計要提前考慮主力店的特殊物業要求。主力店相對于普通零售類的專賣店來說，存在很多特殊的物業要求。例如超市的荷載需要為1噸，電影院的層高要求至少10米等等。所以如果能在規劃設計階段就能夠明確主力店商家，那么就可以避免招商時所面臨的大量工程整改情況，節省成本，確保開業。
(3)主力店的位置布局要實現人流帶動及共享。購物中心引進主力店的關鍵目的就是吸引客流，但是很多購物中心主力店異常火爆，其他店鋪卻冷冷清清。其原因就是主力店的位置布局不合理，外部動線和內部動線設計未能最大限度地利用主力店吸引來的充沛人流進行人流共享。一般來說核心主力店適合放在經營軸線的端點，不宜放置在中間。
(4)主力店的業態要兼顧零售與非零售。國際上有個針對購物中心的新理論，認為現在購物中心應當有四大功能：購物、休閑、運動及交際。國內購物中心多數考慮的主力店就是零售賣場(超市、百貨等)，而國外的購物中心，有近一半的面積都是拿來做休閑娛樂文化健身等非零售業態。因此，主力店和次主力店的業態確定，目前在世界上有一個向文化、休閑、健身等非零售方向發展的趨勢。
策略2：將商鋪功能覆蓋率作為招商控制的重要指標。
購物中心與百貨公司、綜合超市等零售業態相比，最大的優勢是功能組合，即除了進行業態組合外，還要進行業種組合和城市服務功能組合。例如，設置電影院等娛樂業種;又例如，設置機票服務中心等服務機構。所以，招商控制有一個重要的控制指標就是功能指標：購物中心功能覆蓋率，分為業種業態覆蓋率和動線覆蓋率。
業種業態覆蓋率是指不同業種業態實際招商店鋪數占該業種業態應招店鋪總數的百分比，主要是控制購物中心的功能分布，以防止招商數量和開業率指標掩蓋功能缺失的問題;
動線覆蓋率是指主動線上實際招商店鋪數占主動線上應招商店鋪總數的百分比，主要是保證購物中心在任何時候的消費空間連續性。
策略3：租金定價“放水養魚”，先做人氣再做生意。
作為一個大型購物中心來看，一般要有一個磨合時期，這個磨合時期就是一年虧，二年平，三年進入盈利。一般來說，開業后的首年是購物中心的“養商”，租金定價應適當“放水養魚”，也即“先做人氣，再做生意”。具體來說就是通過合理租金與優質服務，將整個購物中心做熱，而后根據運營狀態，適當穩步調整租金。這樣，發展商與商戶才能一同成長，實現“雙贏”。
這里主要談談針對主力店的租金策略：為了吸引主力店進駐，并利用其品牌效應來吸引散鋪租戶和消費者人流，就需要對其制定低租金甚至是免租的策略，但是需要配合抽成租金、租金遞增、階梯扣點等策略，確保發展商能夠享受到主力店快速增長的銷售收益;對于小商戶則建議采用“保底抽成”的租金模式，來激發其銷售熱情。
總之，購物中心的成功招商，絕對不僅僅是對招商人員的招商能力的考核，更是購物中心開發商綜合實力的一次考驗。成功招商的背后是準確的定位、有效的規劃、前置的主力店招商、有序的“養魚”策略和充足的品牌資源。
