凱德中國區(qū)總裁羅臻毓：為何要精簡架構(gòu)突出重點？

    繼今年“兩會”國務(wù)院提出五大城市群的發(fā)展思路后，凱德就更加堅定了它的中國布局方案：圍繞五大核心城市集群的綜合體發(fā)展戰(zhàn)略，成為這家企業(yè)未來在中國擴張的輻射圓心——在強勁的對手們都選擇做加法的時候，這家企業(yè)為何會選擇精簡架構(gòu)、突出重點?其戰(zhàn)略意圖究竟劍指何方?

　

　　凱德集團中國區(qū)總裁羅臻毓

　　凱德：轉(zhuǎn)型期的新姿態(tài)

　　走過“黃金十年”，進入“白銀時代”，地產(chǎn)圈迫不及待地開始了自己的轉(zhuǎn)型大業(yè)，對于中國市場的熟稔和政策風向的先知先覺，向來是中國地產(chǎn)企業(yè)得以迅速制勝不可或缺的法寶，但是這一次，在中國市場有深厚積淀的外資大鱷也開始發(fā)力。

　　一家來自新加坡的地產(chǎn)企業(yè)早在2013年就確定了它的中國布局方案，以整合的力量和全產(chǎn)業(yè)鏈綜合開發(fā)能力進行業(yè)務(wù)拓展。在這一方案中，上海、北京、廣州、成都和武漢五大核心城市集群，成為這家企業(yè)未來在中國擴張的輻射圓心——在強勁的對手們都選擇做加法的時候，這家企業(yè)為何會選擇重點城市和以“一個凱德”整合出擊?其戰(zhàn)略意圖究竟劍指何方?

　　“并不是說凱德沒有去到的城市不好，中國有太多具備發(fā)展?jié)摿Φ牡胤搅?，只是我們需要更多考慮自身的資源去選擇重點。”凱德集團中國區(qū)總裁羅臻毓如是說。已在中國48座城市運營近160個項目。目前，凱德在中國的總開發(fā)規(guī)模約2,200萬平方米，管理的總資產(chǎn)超過2,000億元人民幣，在集團的總資產(chǎn)中貢獻率超過四成。并且集團未來仍會加大在中國區(qū)域的投資。一季度，集團營收同比增長近50%，凈利潤同比增長9%。資產(chǎn)占比29%的商場業(yè)務(wù)，為集團貢獻了34%的凈利潤。這只是純商場業(yè)務(wù)的貢獻，如果把整個的商用產(chǎn)業(yè)加起來，比如來福士綜合體等，商用地產(chǎn)業(yè)務(wù)對集團的利潤貢獻則達到了57%。凱德集團首席執(zhí)行官林明彥透露說，3年內(nèi)，凱德將有50個地標項目落成，投資規(guī)模達1800億人民幣，其中至少一半在中國。

　　在這樣一個關(guān)鍵時刻，選擇投資力度加大、突出重點的運作方式，顯而易見，凱德在中國所圖非淺。

　　更令人驚訝的是，這家來自新加坡的地產(chǎn)企業(yè)，在進入中國20余年時間里，幾乎沒有遇到什么“本土化”的門檻，專業(yè)的開發(fā)和管理能力、迅捷的融合本地市場的能力、“外來和尚”的國際范兒以及強大的金融體系，讓凱德迅速成為地產(chǎn)界的翹楚?！　?nbsp;

　　凱德在全球54個城市擁有105個商場，是亞洲最大的商場擁有者與運營商。在中國，凱德在38個城市布局了64個商場，在中國的商場資產(chǎn)近1000億元人民幣，其發(fā)展節(jié)奏也是張弛有度，2015年已在天津開業(yè)1家購物中心，9月和12月會分別在武漢和廣州各開業(yè)1家，2016年預計還將開業(yè)5家購物中心。業(yè)績多年穩(wěn)步增長，今年一季度在華商場的租戶營業(yè)額同比增長近13%，客流同比上一年有超過5%的遞增率，坪效增長在10%以上。

　　溯源：外來的“和尚”會念經(jīng)?

　　據(jù)凱德年報顯示，集團2014全年凈利增長38.2%，至11億6085萬新元，營業(yè)額則上升11.8%，至39億2460萬新元。目前管理的房地產(chǎn)資產(chǎn)已達706億新元，未來幾年將新增50個總值約350億新元的項目。總裁兼首席執(zhí)行長林明彥在業(yè)績發(fā)布會上指出，集團的投資房地產(chǎn)組合相當平衡，可為公司帶來經(jīng)常性收入，私宅項目也可帶來銷售收入。集團的重心將放在發(fā)展綜合項目、住宅、辦公樓、商場和服務(wù)公寓。他表示，集團在各個資產(chǎn)級別都有重大規(guī)模、資源龐大，在來年將致力于善用這些資源。世界正在改變，集團也將探討如何利用科技為客戶帶來更好的體驗。集團對中國和新加坡這兩個核心市場的長期展望仍有信心。盡管兩地房地產(chǎn)市場面對不利因素，但中國市場仍然有活力，而本地市場盡管房屋政策近期不會改變，但仍然可以靈活應(yīng)對。

　　對于中國的房地產(chǎn)業(yè)，凱德早已不是什么新人。早在1994年，國務(wù)院下發(fā)了《關(guān)于深化城鎮(zhèn)住房制度改革的決定》，標志著住房制度改革的深化和全面實施階段的到來，開始逐步實現(xiàn)住房的商品化、社會化。凱德集團也在這年進入中國市場，而當時，其已在海外有16年房地產(chǎn)投資和開發(fā)經(jīng)驗。

　　如果說“新加坡花園洋房”的概念是九十年代末國人買房大軍心中美好的風景，曾經(jīng)引領(lǐng)了整個行業(yè)對“設(shè)計風”的追尋和探討，那么2004年，凱德的代表性項目——上海著名的南京東路商圈上的首個shopping mall、位于上海人民廣場的上海來福士廣場投入運營，則開創(chuàng)了中國城市綜合體的新紀元，商業(yè)綜合體從那時起開始在全國逐步興盛起來。凱德的發(fā)展模式為此后房地產(chǎn)全產(chǎn)業(yè)鏈模式的構(gòu)建奠定了雛形。

　　此外，城鎮(zhèn)開發(fā)與舊城改造經(jīng)驗和創(chuàng)新性的金融模式運營，同樣也被認為是凱德角逐中國市場的“秘密武器”，據(jù)介紹，凱德在新型城鎮(zhèn)化發(fā)力的主要區(qū)域、正在蓬勃發(fā)展的二線城市中，借鑒新加坡城鎮(zhèn)化發(fā)展思路，配合當?shù)卣l(fā)展規(guī)劃，因地制宜建造以大規(guī)模住宅開發(fā)為主，商業(yè)、生活配套為輔的全體系城鎮(zhèn)社區(qū);此外，凱德在綜合項目的規(guī)劃和發(fā)展中，積極引入新加坡的思路和經(jīng)驗，在建筑規(guī)劃、園林設(shè)計、質(zhì)量管控、物業(yè)管理等環(huán)節(jié)之外，促成更深層次的合作和交流。“例如我們負責開發(fā)的廣州大坦沙島，我們就跟當?shù)卣ㄗh把一些政府職能部門、幼兒園等公共機構(gòu)都按類別整合到一起，方便居民的同時也便于管理。”

　　而其所創(chuàng)立亞洲房地產(chǎn)金融模式一直以來都被業(yè)界公認為是目前最適合的地產(chǎn)金融結(jié)合方式。2002年，在新加坡貨幣管理局的主導下，凱德集團發(fā)行了新加坡第一支也是市值和資產(chǎn)規(guī)模最大的房地產(chǎn)信托基金——凱德商用產(chǎn)業(yè)信托基金;2004年，凱德集團與領(lǐng)匯基金建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，為其提供首次公開發(fā)售顧問服務(wù)，隨后領(lǐng)匯基金在香港聯(lián)交所成功上市，成為香港第一支房地產(chǎn)信托基金;2007年，為了加快集團在中國的發(fā)展步伐，凱德發(fā)行了新加坡第一支專注于中國內(nèi)地房地產(chǎn)商業(yè)物業(yè)的信托基金——凱德商用中國信托基金。目前共有5支房地產(chǎn)信托(REITs)、17支私募基金。凱德持有部分基金并擔任基金經(jīng)理，其余份額由來自亞洲、歐洲和北美的頂尖金融機構(gòu)和養(yǎng)老基金共同長期持有。受此影響，現(xiàn)在國內(nèi)眾多開發(fā)商都提出“輕資產(chǎn)”模式，嘗試多元化的融資渠道。目前凱德集團注資中國業(yè)務(wù)的房地產(chǎn)投資信托有2支，資產(chǎn)總值約297億元人民幣。私募基金有12支，總規(guī)模約74億美元。中國的64家購物中心，有53家都在資產(chǎn)包里。

　　一家企業(yè)、一種商業(yè)模式要在異地、異國成功并非易事，所以，凱德對于自己優(yōu)劣深銘于心：“作為亞洲最大的房地產(chǎn)集團之一，我們形成了房地產(chǎn)全產(chǎn)業(yè)鏈，具有整合的平臺和綜合協(xié)調(diào)能力和規(guī)模效應(yīng)、有專業(yè)的房地產(chǎn)金融技能和強大資本支持、同時具備豐富的商業(yè)網(wǎng)絡(luò)和品牌資源，確保項目的國際化和獨特性。”羅臻毓同時強調(diào)：“但是中國的發(fā)展速度太快了，遠超出所有人的想象，這是最大的挑戰(zhàn)。”

　　外來的和尚會念經(jīng)，重點在“念”而不在“經(jīng)”，相對于國內(nèi)企業(yè)，凱德有著更為先進的管理經(jīng)驗與靈活性，相對于其他外企，又具備新加坡與中國源遠流長的歷史關(guān)系和與華人文化的融合能力，中國的地產(chǎn)商經(jīng)，在凱德面前，并沒有什么難點。

　　融合：中國通的中國范兒

　　“在新加坡走兩條街就會遇到一個商場，而且這個商場肯定還是凱德的。”面對如何應(yīng)對中國化的問題是，羅臻毓話鋒一轉(zhuǎn)：“但在中國，這是不可能的。”

　　據(jù)羅臻毓介紹，從進入中國伊始，凱德就沒有停止過本土化的嘗試和努力。從產(chǎn)品開發(fā)到人才引進，從管理方式到運作模式，均是根據(jù)中國市場的特色之處進行調(diào)整，這才有了今天的厚積薄發(fā)。“新加坡是熱帶國家，全年都是夏，所以說我們的空調(diào)只有冷空氣，從來不需要暖風，這也代表了住宅的設(shè)計跟中國有一些不同的生活習慣，所以我們提議，從產(chǎn)品的角度也要有一定的融合，這個是必要做的事情。”在羅臻毓看來，這樣的細節(jié)改變不勝枚舉，而這些改變，也正是凱德進入中國后，嘗試融合謀求發(fā)展的努力。“我們在中國有7000多名員工，其中只有2%是外籍員工，首席財務(wù)官、區(qū)域總經(jīng)理等高管中都有中國員工，希望有一天CEO也是中國人。”

　　管中窺豹，可見一斑。如果說產(chǎn)品的改變是凱德融合中國市場的表象，那么員工的本地化和在戰(zhàn)略上的調(diào)整，就應(yīng)當是這家新加坡企業(yè)能夠取得徹底為中國市場所接納的根源所在。

　　“中國的房地產(chǎn)可以從兩方面去看：一方面其實是我們也已經(jīng)看到的一個趨勢，就是每一個城市或者是國家的發(fā)展，房地產(chǎn)業(yè)會從最早期、到中期，到第三、第四階段，這是一個必然的趨勢。只是在中國，我們看到了這個趨勢遠比其他國家是快速了很多，這就是所謂中國的步伐。”羅臻毓毫不掩飾凱德管理層對于中國市場的重視，在他看來，中國市場跳躍式的發(fā)展速度，是所有外來者所必須正視的。

　　據(jù)凱德方面介紹，把國際經(jīng)驗跟本地實踐完美結(jié)合，是企業(yè)一直追求的目標。以最近的成都來福士為例，整個項目在四川省博物館舊址上建造、邀請國際知名建筑大師Steven

　　Holl設(shè)計，以“三峽樓臺掩日月”為設(shè)計靈感。這樣既借鑒三峽了的地貌特點，又將巴蜀文化自然融匯其中。此外，凱德還充分考慮了成都人喜愛休閑的特點，設(shè)置了大面積的公共空間，供市民休憩、玩樂等，現(xiàn)在已成為成都著名的城市景觀之一。

　　作為在中國嘗試本土化極為成功的國際企業(yè)，凱德在2009年6月嘉德置地(現(xiàn)已更名為凱德集團)成立“中國業(yè)務(wù)委員會”、專司中國市場的資源統(tǒng)籌工作時曾經(jīng)預計在2013-2015年間，資產(chǎn)額達到100億新元(合人民幣近500億元)，而放在現(xiàn)在來看由于戰(zhàn)略決策上的清晰與組織管理結(jié)構(gòu)上的明確執(zhí)行，凱德在2015年大陸市場的業(yè)績表現(xiàn)已經(jīng)超越了預期。

　　擁有先進經(jīng)驗的國際企業(yè)應(yīng)該如何進入、融合、發(fā)展，并在中國市場取得成功?凱德的姿態(tài)堪稱典范。

　　“+思維”：綜合體與多元化

　　時下地產(chǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)型潮里最流行的詞兒莫過于“觸網(wǎng)”、“觸電”與“互聯(lián)網(wǎng)+”，從外圍的中介網(wǎng)站，到萬科、萬達這樣的一線大佬，無人無處不在談?wù)摶ヂ?lián)網(wǎng)的問題，這種“傳統(tǒng)行業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)”的風潮正從產(chǎn)品升華為思維方式，全面影響著中國地產(chǎn)業(yè)。

　　“這些大的趨勢會影響到我們，必須精簡架構(gòu)，不同單位的協(xié)同效應(yīng)才能夠最大化。”林明彥稱。更重要的是，簡單法則能讓一家公司行動更快、更敏捷。

　　凱德前身的組織架構(gòu)十分復雜。凱德集團與新加坡航空、星展銀行等均為新加坡淡馬錫控股企業(yè)，2000年正式由百騰置地和發(fā)展置地合并后，從一家傳統(tǒng)的鋼筋水泥地產(chǎn)公司轉(zhuǎn)型為房地產(chǎn)企業(yè)，并自此開啟擴張之路。最多時，凱德集團擁有9家上市公司，6個信托基金和16支私募基金。

　　管理層認識到“+思維”不是簡單的加法，更不是規(guī)模越大越好。“在這樣一個框架下面，資源的分配受到很多約束。”林明彥坦言。受上市公司制度限制，凱德不能輕易追加某一個業(yè)務(wù)的投資，把資金從一個業(yè)務(wù)單位轉(zhuǎn)移至另外一個業(yè)務(wù)單位也不容易。

　　一場自上而下的革命由此誕生。自2013年起，凱德集團啟動組織架構(gòu)的戰(zhàn)略調(diào)整，原有的八大業(yè)務(wù)門類會劃分成四大業(yè)務(wù)單位，分別為凱德新加坡、凱德中國、凱德商用和雅詩閣。其中，凱德新加坡和凱德中國以地理區(qū)域劃分，凱德商用和雅詩閣是以專業(yè)技能和網(wǎng)絡(luò)劃分。

　　此外，凱德選擇了退市私有化以及出售了所擁有的澳洲置地(Australand)的股份。2014年8月份，整合工作才告一段落。

　　“+思維”下的減法，凱德真的是要逆勢而行么?答案是否定的?！　?nbsp;

　　通過凱德式減法的運作軌跡不難看出，所有的動作都圍繞一個目標。明確的戰(zhàn)略發(fā)展方向在于聚焦中國和東南亞市場。在中國深耕北京、上海、廣州、武漢、成都等五大區(qū)域，聚焦于綜合體戰(zhàn)略。

　　作為最早一批接觸中國市場的凱德高管之一，羅臻毓有著對中國市場變化的敏銳觀察，他表示，在過去相當長的時間里，房地產(chǎn)行業(yè)做的都是“實體文章”，主要做單純的房地產(chǎn)開發(fā)和銷售。而互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，與市場大環(huán)境的變化，讓房地產(chǎn)行業(yè)的轉(zhuǎn)型必須更加注重“軟實力”。在房地產(chǎn)行業(yè)轉(zhuǎn)型的大背景下，凱德中國將充分“修煉內(nèi)功”，啟動更符合新時代的公司戰(zhàn)略，以創(chuàng)新姿態(tài)擁抱互聯(lián)網(wǎng)。

　　“創(chuàng)新是凱德發(fā)展的原動力，我們積極思考如何有效地把企業(yè)自身優(yōu)勢與新技術(shù)及網(wǎng)絡(luò)平臺相結(jié)合，使消費者和合作伙伴受益，促進行業(yè)長遠健康發(fā)展。”羅臻毓表示，凱德洞悉到中國飛速崛起的互聯(lián)網(wǎng)消費群體需求?；ヂ?lián)網(wǎng)時代下，我們將以自身龐大的實體產(chǎn)業(yè)為基石，與業(yè)內(nèi)外的合作伙伴一起，啟動擁抱互聯(lián)網(wǎng)的探索與實踐。“人的基本需求是不變的，但滿足需求的形式和渠道在發(fā)生變化。例如，傳統(tǒng)的電影院并沒有因為DVD和家庭影院的出現(xiàn)而消亡，是因為電影院在根據(jù)人們需求的變化不斷進行自我調(diào)整，在利用新技術(shù)進行提升。所以我們應(yīng)該在充分認識實體經(jīng)濟價值的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)智能發(fā)展。”

　　顯然，在羅臻毓看來，互聯(lián)網(wǎng)之大勢與凱德的實業(yè)為基的綜合體戰(zhàn)略并不沖突，“+思維”的改變與凱德正在進行的“瘦身”行動同樣也并不沖突，“一個凱德”的戰(zhàn)略，意味著綜合協(xié)同能力的提升，這代表著其對中國市場的新姿，同樣，也代表著未來。