以“地產開發+資本運作”為模式特點的凱德，已經成為國內房企學習的榜樣之一，作為外資房企進軍中國市場，每一步的擴張背后，都離不開其戰略布局。特別是近兩年來，凱德集團啟動了“綜合體戰略”、“一個凱德”后，其商業地產板塊上發生重大改變。如今，凱德的轉型之路上，正在積極地擁抱互聯網，其未來發展路線清晰可見。
【轉型之路】從“綜合體戰略”到“一個凱德”
凱德集團，這家來自新加坡的開發商于1994年正式進入中國，至今已經邁過了20個年頭。在中國38座城市擁有64家購物中心，物業總值約848億元人民幣，總面積約652萬平方米，中國的標志性購物中心包括北京的凱德晶品購物中心、上海的凱德龍之夢虹口及成都的凱德廣場金牛等。
回顧其近兩年來的戰略軌跡，2013年1月，凱德提出將綜合體發展作為凱德的核心戰略，并依此對凱德內部結構進行大幅調整，將原有業務梳理成四個主要板塊：凱德新加坡、凱德中國、凱德商用和雅詩閣。2013年因此成為凱德“綜合體戰略元年”。
以綜合體作為核心戰略后，凱德的擴張提速。截至2014年年底，凱德集團營運性物業包括已開業的五座來福士商業綜合體、87家購物中心、25600套服務公寓單位以及10座高品質辦公樓。同時，50個項目將在未來三到四年間竣工，其工程總值約1800億元。
據了解，凱德集團總資產達2000億元，管理資產達3400億元，除了住宅項目，凱德計劃在未來三年內，在整個亞洲新增開發12個商業綜合體項目。
2014年，對凱德更是意義非凡。凱德圍繞的宗旨是“一個凱德”，其組織架構由八個業務單位精簡為四個；脫售了在澳洲置地的股份；將凱德商用私有化，并隨后將其整體并入集團。
“一個凱德”背后，意味凱德集團將整合旗下幾大核心業務單位及房地產金融板塊的能力和資源，進一步優化管理架構，平衡資金布局分配，綜合制定整體發展策略。
從“綜合體戰略”到“一個凱德”后，凱德的轉型之路走向何方？今年2月，凱德集團總裁、首席執行官林明彥發表2015年新年寄語，揭示凱德的轉型之路將進入下一個階段，將隨之升級為2.1和2.2版本，其中很重要內容是提升自身產品的創新及創造性解決方案。
林明彥表示：“我打算在集團層面投入資源更仔細全面地檢驗我們的策略，以確保凱德不會因為招架不住一些顛覆性技術的來襲和大趨勢的驟變而落得措手不及。更重要的是，我們要找出推動凱德集團下一波飛速發展的引擎，以實現我們向3.0版本的方向前進。3.0版本將是凱德進入改革創新的一個全新階段；在這個階段，我們將見證到大膽且可大幅改變游戲規則的創意點子轉化為現實中的具體項目。”
轉型之路通向何方？凱德的“互聯網+”藍圖，就是其中的一大內容。今年8月13日，凱德集團中國區總裁羅臻毓在《2015年度博鰲房地產論壇》發表演講，提出凱德以用戶為王，逐步打造融合線上線下一體化、一站式的綜合生態系統，并希望與互聯網知名企業合作，打造一個充分協作、開放智慧的綜合服務平臺。
【調查背景】擁抱互聯網 凱德購物星2.0上線
2015年3月5日，“互聯網+”概念首次亮相中國政府工作報告。這宣告了一個新的時代來臨。“互聯網+”就是“互聯網+各個傳統行業”，但這并不是簡單的兩者相加，而是利用信息通信技術以及互聯網平臺，讓互聯網與傳統行業進行深度融合，創造新的發展生態。
互聯網和傳統產業的深度融合，所有行業都需要基于互聯網重新思考，因為這是大勢所趨的方向。萬達與騰訊、百度戰略聯手，阿里巴巴結盟銀泰、蘇寧云商，京東商城入股永輝超市，百度投資糯米200億……凱德提出擁抱互聯網，迫在眉睫。
凱德是如何看待互聯網+的發展趨勢的？羅臻毓表示，“從行業、電商、移動、支付、智能、跨界，基本上都是在沖擊著商業房地產。但是實體經濟和實體商場是不可能消失的，這是從凱德看到的情況。怎么樣跟客戶無縫的連接呢？基本上就是以客戶為王為出發點，將來可能就是做商業房地產的成功之道。我們以三種東西為原則：互聯為魂、用戶為王、數據為源。當然從這里我們希望能打造三營平臺，也就是營銷平臺、運營自檢平臺和經營平臺。總而言之，實際上就是從橫向、縱向的內部數據上形成價值鏈條上三大支撐。”
其實，凱德的互聯網+藍圖，有跡可尋。就在8月8日，凱德集團O2O會員服務平臺--凱德購物星2.0版在成都、上海、北京、大連等地的凱德4家商場同時宣布上線。與1.0版本相比，凱德購物星2.0進行了全面升級，從原有的會員積分平臺過渡到體驗豐富、互動、共享的一站式O2O平臺。
據悉，凱德購物星2.0目前采用微信及手機站“輕應用”形式登錄，產品信息直觀，可分樓層、業態、菜系，或按人氣最高和團購促銷等消費者關心的信息進行智能排序。在“活動”頁面，消費者可全景式了解商戶活動及商場活動；點擊“停車”，便可了解停車場及收費信息；點擊“服務”，服務臺位置、商場服務項目、ATM機位置清晰標明。
凱德購物星2.0平臺還綁定了凱德旗下雅詩閣服務公寓的預定功能，并能檢索凱德旗下高品質辦公樓的信息，凱德各業態的優勢全方位整合到凱德購物星2.0中，打造出貫穿全產業鏈、線上線下、一站式的會員服務體系。
凱德商用首席執行官及執行董事廖茸桐曾在其集團內刊采訪中提及，“凱德通過數據收集和分析，既可以掌握消費者的習慣、年齡層次這些大的分類信息，也可以了解某個商戶什么類型商品、什么時段銷售得好這些細分信息。自新加坡推出的凱德購物星計劃正在推廣到凱德商用的其他商場。消費者通過掃二維碼留下的消費軌跡也會被分享給凱德商用的商戶。所有這些均可以指導商戶在備貨、商品陳列方面做出更好的選擇。
凱德商用未來擁抱互聯網的大動作也值得期待，例如，利用在中國、日本、印度、馬來西亞等國家105家商場、15000家商家的商業規模打造一個國際與國內租戶網絡平臺。這樣，上述國家的消費者可以在這個平臺上方便地買到其他國家的商品，今后中國消費者想買日本的坐便器，可以到這個網絡平臺上選擇，而不必到日本去買。對商戶來說，這是很好的資源整合。對消費者來說，可以享受到購物的便捷和放心。”
【未來發展】凱德的互聯網+藍圖
凱德的互聯網+藍圖正在積極描繪中。羅臻毓講道：“凱德推出凱德購物星2.0的版本，是一個線上線下的平臺，也是一個一站式、互聯互動的平臺。有了這個之后，我們希望在所有的時間和所有的空間都能黏住客戶，我們通過不同的方式，在所有的時間里面，都跟客戶有一定的交流。”
互聯網時代，只有開放的心態才能共贏。“我們怎么去做這個東西呢？畢竟凱德不是一個科技公司，也不是一個網絡公司，所以說要做到這一切，我們選擇跟不同的合作方一起去合作，來打造這個業務鏈。我們的愿景是希望能開辟與互聯網知名企業更多的合作，打造一個從O2O到電子商務的平臺。這是凱德的互聯網+的藍圖。我們希望能逐步打造一個融合線上線下一體化、一站式的綜合生態系統，加上充分協作、開放智慧的綜合服務平臺。”羅臻毓說道。
中國商業地產的線上與線下相結合已經成為一種趨勢，抓住O2O的機會，就有可能抓住下一個風口。凱德購物星只是一個開端，凱德能不能用O2O方式將旗下多業務單元的會員資源打通，以便作為資源整合平臺發揮更大的價值，成為其互聯網+更大的考驗。
【贏商四問】
凱德商用私有化并入凱德集團背后的原因是什么，目前的整合情況如何？
凱德商用的私有化主要是基于整個集團資源整合，以及管理靈活性的需要。由于基本上每個物業都自持，凱德商用需要的資金量巨大。在凱德商用持有的商場從5家到105家的發展過程中，上市公司的平臺功不可沒。但是公司上市后也面臨合作程序繁瑣等問題。比如每次要和凱德集團或者其他子公司合作因涉及關聯交易，需股東投票決定，令決策變得復雜化，管理層被掣肘。經過慎重考慮，集團將凱德商用私有化。
目前，“一個凱德”的推進比較順利。有些已經整合完畢，比如融資團隊，因為面對的銀行和投資者都一樣，團隊完全可以整合在一起為不同的業務板塊融資。凱德最近還把開發團隊并在了一塊，原屬于凱德商用、凱德中國的開發團隊全部納入凱德中國。只要項目前期完成拿地、設計步驟，后期施工由凱德中國統一進行，不僅保證施工標準化，在跟政府部門、施工隊對接時也可以統一口徑，減少人力浪費。
接下來，凱德集團的業務板塊還會有更大整合。業務整合時需遵循實事求是原則，順其自然，畢竟每個業務板塊目前規模都很大。此次整合不涉及裁員。因為凱德的“活還是很多”，未來三四年間將有50個項目相繼竣工，在整個亞洲新增開發12個商業綜合體項目。相較于其他同業，凱德處在一個讓人羨慕的優勢地位。
凱德如何結合自身優勢在互聯網實現創新？
作為覆蓋房地產完整價值鏈并同時具備規模和深度的市場領導者，我們有責任引領轉變并找到提升自身產品的創新及創造性解決方案。我們已經在所有的業務單位發起了各種嘗試。比如：凱德購物星（CapitaStar）、javenue.sg-J.Avenue的線上購物平臺、新加坡住宅項目中使用的氣動式垃圾收集系統、IMM購物中心推出的中央餐具洗滌系統，亦或是在我們服務公寓試點實行的Pressreader項目，供住客通過便攜移動設備無限量閱覽報刊。所有這些試水都會成功嗎？未必。但是我們必須有勇氣嘗試。重要的是我們能夠快速嘗試，以低代價失敗，然后從中汲取經驗，開始著手升級版試驗。
凱德推出“凱德購物星”背后的意義是什么？
凱德一直積極思考如何有效地把企業自身優勢與新技術及網絡平臺相結合，使消費者享受融合線上線下、一站式、一體化的數字化體驗。我們擁有覆蓋購物中心、服務公寓、辦公樓、住宅、基金管理領域的房地產實體全價值鏈，以及融合多元文化、多重體驗、有規模有深度的實體服務價值鏈。凱德購物星擁有150萬實名會員。凱德購物星2.0的上線，將推動我們進一步打造一個充分協作、開放、智慧的綜合會員服務平臺，以創新姿態擁抱凱德版的互聯網+。
凱德未來會選擇什么樣的城市來開發綜合體項目？
凱德的策略是不會把戰場拉得太長，而是加深對所在城市的投資，因為我們在當地有團隊、網絡、資源及經驗，可以確保項目更好的運營。但是，到了一個新的三、四線城市，要建立團隊不容易，熟悉當地的市場還要經過一段時間，這里有一個學習和交學費的過程。
【編者手記】
近年來，電子商務、云計算、大數據、移動社交等異軍突起，讓商業地產行業籠罩在互聯網的烏云之下，大悅城、寶龍這樣以自建為主的重模式商業地產O2O，銀泰借力電商打造O2O平臺的輕運營模式，萬達既大規模投入自建又拉互聯網BAT入伙合作的全方位布局模式。此時，凱德的互聯網+藍圖順勢而出，成為房企互聯網+先行隊伍的一員。
從2013年凱德集團開啟“綜合體戰略”，將綜合體發展作為凱德的核心戰略，對凱德內部結構進行大幅調整，到2014年提出“一個凱德”，組織架構由八個業務單位精簡為四個；脫售了在澳洲置地的股份；將凱德商用私有化，并將其整體并入集團。凱德就像一只敏捷的黑豹，時而匍匐前行，時而兇猛獵食，但是目標明確，動作干脆利落。
毫無疑問，對于房企而言，特別是其商業地產板塊，電商浪潮的來襲，是一場前所未有的大考驗，這所來自新加坡的房企給我們太多的驚喜，也期待在互聯網時代中，凱德的跨國資源整合、輕資產模式等優勢，使實體商業與互聯網尋找到更貼合、可持續的發展方式，為中國的房企帶來更大的觸動以及榜樣效果。
